【正文】 上，中層的管理幅度比上層要窄，這是因為中層管理者承擔著較多的向高層領(lǐng)導匯報工作的職能。但是，任何工作任務(wù)都必須由人去完成，只有由人去占據(jù)組織中的各個職位，并承擔各職位上相應(yīng)的工作任務(wù)，組織才是“活”的有意義的東西，才能成為實現(xiàn)企業(yè)目標的手段?！　∷^領(lǐng)導職位，是指組織中各層次上各部門領(lǐng)導者的工作崗位。但是，處于這些職位的領(lǐng)導者的真正職權(quán)要待授權(quán)以后才能獲得。所謂授權(quán)，是指一個單位的較高一級的領(lǐng)導或組織通過一定的形式或程序把一部分工作的責任和職權(quán)交給其下屬個人或組織的過程。對于一個組織中處于某領(lǐng)導職位的領(lǐng)導者來說，職權(quán)只是構(gòu)成領(lǐng)導者權(quán)力的一部分，這從權(quán)力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎(chǔ)可以看出?！　、茝娭茩?quán)?！　、葘ｉL權(quán)。可以看出，前三種權(quán)力，是由于個人在組織中的職位，由上級組織或領(lǐng)導授權(quán)形成的，屬于職權(quán)部分。否則，一方面下屬不能理解責任的性質(zhì)和具體要求，不能按要求完成任務(wù)；另一方面也容易造成下屬互相推諉。有責無權(quán)，使下屬沒有能力承擔責任；有權(quán)無責，會出現(xiàn)濫用職權(quán)、瞎指揮的現(xiàn)象，造成管理混亂。所以授權(quán)不是目的，只是一種管理手段。一般來說，應(yīng)將人事權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和一些重大決策權(quán)保留，其他管理工作的責任和權(quán)力可以下放。授權(quán)要視能而授。授權(quán)要處理好職能職權(quán)與直線職權(quán)之間的關(guān)系。如果職能職權(quán)過大，會造成多頭指揮，干擾直線職權(quán)的行使，使統(tǒng)一性原則受到破壞。這些關(guān)系中有相互制約的，有相互依存的。規(guī)章制度包括兩個方面的內(nèi)容。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度，主要應(yīng)該有各類經(jīng)營業(yè)務(wù)規(guī)程、安全規(guī)程、設(shè)備使用維修規(guī)程、定額管理規(guī)則、崗位責任制度、考勤制度、獎懲制度、經(jīng)濟核算制度等。 一、直線制結(jié)構(gòu).直線制組織結(jié)構(gòu)，是一種實行直線領(lǐng)導，不設(shè)職能機構(gòu)的管理組織形式。其缺點是： （1）由于直線指揮與職能管理不分，對領(lǐng)導者的知識和能力要求較高； （2）各層領(lǐng)導機構(gòu)實行綜合管理，無專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水品； （3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。功能垂直型是按經(jīng)營活動的功能劃分部門，各部門的獨立性小，權(quán)力集中于高層領(lǐng)導者手中。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是權(quán)力集中，強化了高層主管人員對組織的控制，有利于集中資源進行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢；按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。各事業(yè)部作為利潤中心，實行獨立的財務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少決定對事業(yè)部的獎懲。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖57所示。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制?！　【仃囍频膬?yōu)點是：有彈性、適應(yīng)性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。經(jīng) 理161。161。161。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖48所示。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關(guān)系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關(guān)系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關(guān)系。兼有經(jīng)營業(yè)務(wù)的控股公司稱為母公司，也稱混合控股公司。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)稱為H型組織結(jié)構(gòu)。例如，商品批發(fā)企業(yè)通過控股、參股將供貨廠商納入自己的控制之下, 以取得穩(wěn)定的貨源, 這稱前向一體化。武商的這一橫向一體戰(zhàn)略,使它在1993年～1996年的四年中的銷售額雖然徘徊在全國零售的第三至第六位, 但經(jīng)營利潤卻奪取“四連冠”, , %。 黃鴻年 30．5% 中策公司 美國固特異公司 其他海外公司 33% 24% 43% 中 國 輪 胎 公 司 55% 51% 51% 52。流通或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。20 / 20。但流通企業(yè)可以在服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營手段方面利用自己的網(wǎng)絡(luò)、信息或商譽優(yōu)勢建立自己的核心能力。所謂核心能力，是指企業(yè)開發(fā)獨特產(chǎn)品，發(fā)展獨特技術(shù)和發(fā)明獨特經(jīng)營手段的能力。5%的股本）的香港中策公司出資收購了我國兩家國有企業(yè)——太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠（中策公司分別對其控股55%和51%）后，在海外重新注冊一家全資子公司——中國輪胎公司，并很快在海外上市。所謂橫向一體化, 是指商品流通企業(yè)為了擴大經(jīng)營規(guī)模而取得更大的經(jīng)營利潤, 或為了通過多種經(jīng)營來分散經(jīng)營風險,采取控股、參股將相關(guān)的企業(yè)或發(fā)展前景看好的企業(yè)納入自己的控制之下。企業(yè)組建流通企業(yè)集團是資本營運的結(jié)果, 是出于縱向一體化和橫向一體化的需要而進行的資本擴張。子公司具有法人資格。圖58為企業(yè)集團中企業(yè)之間關(guān)系示意圖。企業(yè)集團是由多個法人組成的聯(lián)合體, 而其本身并不具有法人資格，聯(lián)合體中起主導作用的是一個具有較強經(jīng)濟實力的控股公司, 它通過控股、參股所擁有的控制權(quán)實現(xiàn)對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營銷、開發(fā)等經(jīng)營活動的控制和干預, 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。161。161。161。矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖57所示。專門小組的成員由各部門抽調(diào)，小組直屬分管的副經(jīng)理領(lǐng)導。其缺點是：集權(quán)與分權(quán)的程度有時難以掌握，處理不好會削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大。它的利潤是依賴于公司總部的政策計算的，它在人事政策，形象設(shè)計，價格管理和投資決策方面一般沒有大的自主權(quán)。三、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實行分權(quán)式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式，簡稱M型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導下，按地區(qū)、市場或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對獨立的責任和權(quán)利。圖45為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，如專賣店、方便店等。圖54所示為直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻中，常常把企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)也作為一種管理組織形式。二是工作的準則，即應(yīng)該達到的標準。這些矛盾歸根到底是責任和權(quán)力的矛盾。一個組織是由許多部門和個人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔著不同的工作任務(wù)，具有不同的權(quán)力和責任。直線職權(quán)是上級直線部門對下屬直線部門直接指揮的職權(quán)，職能部門一般沒有這種職權(quán)，但如果經(jīng)由上級直線部門授予以后就具有了，這就是職能職權(quán)。能力強的，多授一點，可以交給一些重要一點的權(quán)力；能力弱的就要少授一些。商品進貨是商品銷售的保證，進貨不及時，造成缺貨，無貨可銷；進貨過多，造成庫存積壓，占用資金，形成浪費；進貨如果貨不對路，或者假冒偽劣商品，會給企業(yè)帶來經(jīng)濟損失。因此，授權(quán)只能是在對自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責任和權(quán)力的一部分交給下屬。授權(quán)的根本原因是由于一個人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。權(quán)力是為了使下屬承擔一定的責任而授予的，是承擔責任的保證。授權(quán)必須責任明確、責權(quán)對應(yīng)。　?、蓚€人影響權(quán)。　?、仟剟顧?quán)?！　、欧ǘ?quán)。它與一般所說的權(quán)力不一樣。我國企業(yè)過去由于受計劃經(jīng)濟體制的影響，常常把企業(yè)中的領(lǐng)導職位與行政機關(guān)的領(lǐng)導職位對應(yīng)起來，設(shè)為局長、處長、科長、股長等。規(guī)定領(lǐng)導職位就是明確領(lǐng)導者在組織中的等級地位，并以一定的職位名稱來表示。所謂職務(wù)，是指人們在某一職位上所應(yīng)完成的工作任務(wù)和所應(yīng)具備的任職資格。 四、領(lǐng)導者職位規(guī)定與授權(quán) 經(jīng)過前面三個階段的工作步驟以后，一個組織的“硬件”結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，在這個“硬件”結(jié)構(gòu)中，出現(xiàn)了各種以領(lǐng)導工作為內(nèi)容的工作崗位，稱領(lǐng)導職位。中層的管理幅度介于二者之間?！边@一結(jié)論告訴我們，要擴大管理幅度，減少管理層次，領(lǐng)導者就應(yīng)抓大事，避免在下級身上花費太多的時間。主觀因素主要表現(xiàn)在領(lǐng)導者能否減少花在下級身上的時間。　　格蘭庫納斯雖然沒有得出