【正文】 產(chǎn)品組合中的重要地位、競爭者的意圖和資源、市場對價(jià)格變動的敏感度、產(chǎn)量與成本的關(guān)系以及你的公司可供利用的其它機(jī)會。它的重要性并不亞于其它關(guān)鍵性的內(nèi)部資源，諸如制造部門、研發(fā)部門、工程部門和區(qū)域銷售人員以及輔助設(shè)備等等。l 渠道的長度渠道的長度指渠道層次的數(shù)量，即產(chǎn)品在渠道的流通過程中，中間要經(jīng)過多少層級的經(jīng)銷商參與其銷售的全過程。其它三種渠道統(tǒng)稱為間接渠道，產(chǎn)品要經(jīng)過若干中間商才能到達(dá)終端客戶。相對地，短的渠道要求你的公司在資金和資源等方面實(shí)力雄厚，具有大量分散存貨和運(yùn)輸能力；雖然你對產(chǎn)品和分銷渠道有較強(qiáng)的控制力，但它的市場覆蓋面較小。選擇性分銷：指公司在一定的市場范圍內(nèi)，通過少數(shù)幾個(gè)經(jīng)過挑選的最合適的中間商銷售其產(chǎn)品，如特約代理商或特約經(jīng)銷商。特點(diǎn)是公司對其控制力弱，競爭激烈，市場覆蓋面廣泛，分銷越密集，銷售的潛力越大。分銷渠道設(shè)計(jì)的目標(biāo)主要包括以下幾方面：l 渠道的銷量最大；l 渠道的成本最低；l 渠道的信譽(yù)最佳；l 渠道的控制最強(qiáng)；l 渠道的覆蓋率最高；l 渠道的沖突最低；l 渠道的合作程度最好。2. 分銷渠道的強(qiáng)度等級：一般認(rèn)為由三種經(jīng)銷策略，即第一種是廣泛而密集的經(jīng)銷策略，它要求使用盡可能多的中間商，以使更多的終端客戶接觸到你的產(chǎn)品，從而使覆蓋率達(dá)到最大。第三種是獨(dú)家經(jīng)營的經(jīng)銷策略，你可以選擇最好的中間商和客戶。開始時(shí)先找一些對新產(chǎn)品感興趣的人獨(dú)家經(jīng)銷你的產(chǎn)品，然后當(dāng)形成一定的市場競爭，產(chǎn)品開始打入主流時(shí)，可以再采取有選擇的經(jīng)銷策略。分銷渠道的作用分銷渠道有以下三點(diǎn)作用：1. 產(chǎn)品的集中與再分配如圖7？所示，中間商的最直接和最主要作用就是將產(chǎn)品從制造商那里集中起來，再根據(jù)客戶的具體要求將其進(jìn)行重新包裝、組合和分配的過程。事實(shí)上， 經(jīng)銷商和零售商對公司而言是極其重要的信息來源。這使得公司緩解了資金上的壓力。對購買產(chǎn)品的支付幾乎都是以購買日為準(zhǔn)，而不是以產(chǎn)品最終賣出去的時(shí)間為準(zhǔn)。由于市場上的激烈競爭，分銷渠道之間有合作也有沖突。如公司和經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商和零售商之間的關(guān)系。l 折扣率：公司通常會規(guī)定在各種情況下對經(jīng)銷商的折扣比率。l 激勵政策：為了提高分銷渠道中各中間商的積極性，公司可制定適當(dāng)?shù)募钫?。l 淡旺季的產(chǎn)品供應(yīng)：在旺季期間，經(jīng)銷商往往要求公司大量供貨，提供供貨保證，加快供貨周期，以防止產(chǎn)品脫銷。在轉(zhuǎn)入淡季時(shí)，公司應(yīng)采取各種手段說服經(jīng)銷商大量囤貨，防止旺季來臨前，競爭產(chǎn)品進(jìn)入渠道，同時(shí)也確保一進(jìn)入旺季，產(chǎn)品迅速占領(lǐng)市場。對此，公司一方面要鼓勵經(jīng)銷商進(jìn)行廣告宣傳，提高分銷渠道的拉力作用，另一方面對合作進(jìn)行的廣告宣傳，可給予一定的資助，如以折扣或返點(diǎn)的形式分擔(dān)其一部分費(fèi)用支出，或派人協(xié)助等。當(dāng)公司減少中間商時(shí)，要盡可能保留與原來經(jīng)銷商良好的關(guān)系，以備將來發(fā)展之需，同時(shí)要與現(xiàn)有經(jīng)銷商進(jìn)行充分溝通，使其了解公司目前的政策和發(fā)展方向，穩(wěn)定市場，鞏固經(jīng)銷商對公司的忠誠度。為了避免這種混亂，公司盡可能制定統(tǒng)一的價(jià)格體系，在合同中明確規(guī)定適當(dāng)?shù)母觾r(jià)格范圍，增加零售建議價(jià)；對執(zhí)行較好的經(jīng)銷商給予獎勵，對違反者采取懲罰措施，對已出現(xiàn)問題的地區(qū)，增派人力進(jìn)行市場的解釋說明和重新定位。有時(shí)甚至擅自更改預(yù)定的促銷方式和促銷內(nèi)容，造成市場的混亂局面。3．分銷網(wǎng)絡(luò)中的交叉關(guān)系交叉關(guān)系指不同階層或不同類型的分銷渠道成員之間的關(guān)系。公司應(yīng)有意識培養(yǎng)對自己有利的經(jīng)銷商，協(xié)助他們發(fā)展，從而建立完全由公司自己張口的銷售網(wǎng)絡(luò)，如此，在競爭中就會立于不敗之地。l 價(jià)格不統(tǒng)一：一般地，公司給予經(jīng)銷商、代理商和直營機(jī)構(gòu)的出廠價(jià)是各不相同的，這就造成了最終市場的零售價(jià)的混亂，使顧客無所適從，不僅影響了產(chǎn)品的銷售和形象，而且造成了中間商之間的沖突。而處于不同發(fā)展階段，公司給予分銷渠道的優(yōu)惠政策是不同的，所以有些經(jīng)銷商就利用地區(qū)之間的差價(jià)進(jìn)行“竄貨”，對當(dāng)?shù)厥袌鲈斐闪藳_擊，挫傷了當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的士氣。分銷商與公司是否合作，在很大程度上取決于他們對公司分銷渠道政策的理解和接受程度。如：吸引大的分銷渠道加入、建設(shè)密集的市場網(wǎng)絡(luò)、減少流通環(huán)節(jié)、發(fā)展直營體系等。對分銷商來說，總是希望出廠價(jià)與市場價(jià)之間的利潤空間越大越好，以獲取產(chǎn)品流經(jīng)自己這個(gè)環(huán)節(jié)的最大利潤。在促銷前，公司首先必須明確分銷渠道促銷的目的，因?yàn)榇黉N目的不同，應(yīng)采用的促銷政策也不相同。品牌政策的制定主要考慮以下因素：l 品牌的不同發(fā)展階段的市場推廣l 品牌的不同市場地位的市場推廣l 經(jīng)銷商的品牌組合5．人員推廣政策：人員推廣是銷售時(shí)重要的競爭輔助手段，通過人員建立和發(fā)展客戶關(guān)系，可以保證公司與經(jīng)銷商保持緊密的聯(lián)系，并對經(jīng)銷商提供最有利的服務(wù)支持。對合格的中間商的鑒定包括經(jīng)營年數(shù)、經(jīng)營的其它產(chǎn)品、成長和盈利記錄、償付能力、信用等級、合作態(tài)度及聲譽(yù)。閱讀材料選擇經(jīng)銷商的原則　　許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)說明了這樣一個(gè)基本道理,明確選擇經(jīng)銷商的目標(biāo)和原則,并且做好深入細(xì)致的調(diào)查研究工作,全面了解每一個(gè)將被選擇的經(jīng)銷商的情況,是選擇經(jīng)銷商的起點(diǎn)和前提條件。建立分銷渠道的目標(biāo)明確之后，這些目標(biāo)就被轉(zhuǎn)換成選擇經(jīng)銷商的原則,成為指導(dǎo)經(jīng)銷商選擇工作的綱領(lǐng)。根據(jù)這個(gè)原則,分銷管理人員應(yīng)當(dāng)注意所選擇的經(jīng)銷商是否在目標(biāo)市場擁有其分銷通路(如是否有分店、子公司、會員單位或忠誠的二級經(jīng)銷商).是否在那里擁有銷售場所（如店鋪、營業(yè)機(jī)構(gòu)）。一般來說,專業(yè)性的連鎖銷售公司對于那些價(jià)值高、技術(shù)性強(qiáng)、品牌吸引力大、售后服務(wù)較多的商品,具有較強(qiáng)的分銷能力。在一個(gè)具體的局部市場上,顯然應(yīng)當(dāng)選擇那些目標(biāo)消費(fèi)者或二級經(jīng)銷商愿意光顧甚至愿意在那里出較高價(jià)格購買商品的經(jīng)銷商。分銷渠道作為一個(gè)整體,每個(gè)成員的利益來自于成員之間的彼此合作和共同的利益創(chuàng)造活動:從這個(gè)角度上講。固然在公司的渠道政策當(dāng)中已提供了若干激勵因素，但是這些因素還必須通過公司的經(jīng)常監(jiān)督管理和再鼓勵得到補(bǔ)充。4．渠道調(diào)整公司不能僅限于設(shè)計(jì)一個(gè)良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運(yùn)轉(zhuǎn)?，F(xiàn)以娃哈哈系列產(chǎn)品為例，將這一市場的通路運(yùn)作闡述如下。為避免惡性降價(jià)或其他不符合公司利益的競爭行為出現(xiàn)，公司出面將市內(nèi)商場、超市進(jìn)行協(xié)調(diào)分配，已經(jīng)明確由兩家經(jīng)銷商供貨的賣場可以繼續(xù)由他們供應(yīng)，但必須分別列出詳細(xì)名單并且相互承認(rèn)，一般情況下不得向?qū)Ψ缴虉鲋苯庸┴?，除非對方?jīng)]有做到后面第２、３條并獲得公司確認(rèn)。為此公司出面與雙方達(dá)成共識，要求保證商場通路供貨充足、及時(shí)，若總是出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，公司將拿出政策與人員輔助另一方取得此家商場、超市的直供權(quán)。我們可以通過實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)陳列獎勵政策來達(dá)到這一目的。若陳列豐滿無缺貨，可獲得20分；若空無一物，則為0分；若陳列有缺貨現(xiàn)象，則按產(chǎn)品擺放的豐滿程度獲得0～20分之間的相應(yīng)分?jǐn)?shù)。 　　。各產(chǎn)品在貨架上的擺放數(shù)量達(dá)到10個(gè)（板）可得1分，20個(gè)（板）可得2分，依此上溯。 　　。經(jīng)銷商部分獎勵給負(fù)責(zé)經(jīng)理，獎勵金額與自己屬下業(yè)務(wù)員獲獎總額相同，即若屬下業(yè)務(wù)員獎勵總金額得滿分共1000元時(shí)，經(jīng)理也可同時(shí)獲得1000元獎勵?？紤]到經(jīng)銷商的實(shí)際情況和公司的政策，二批商的選擇宜精不宜多，即選擇那些擁有較多且穩(wěn)定的、有一定資金實(shí)力、在固定區(qū)域銷售、有送貨能力的二批商，市內(nèi)各區(qū)選1～2家即可。公司設(shè)定等級、獎品，在產(chǎn)品旺季到來之前，在二批商處廣泛展開促銷活動，吸引三批商前來進(jìn)貨，這樣做一方面銷售本公司的產(chǎn)品，另一方面擠占了競爭產(chǎn)品的貨款，達(dá)到了完成銷售、打擊對手的目的。 　　（2）劃定鋪貨區(qū)域范圍，以能在一周內(nèi)完成鋪貨為宜。 　?。?）公司對鋪貨的二、三批商有一定獎勵，除了提供隨貨贈品外，還可提供2元／戶的開戶費(fèi)（或其它獎勵）。除非那家外埠經(jīng)銷商不愿再經(jīng)營公司產(chǎn)品，否則一定會有所約束。這些原料通過內(nèi)部運(yùn)輸送到工廠，進(jìn)入接受部門，并被作為原材料存入倉庫。制成品離開裝配線，經(jīng)過包裝、廠內(nèi)存儲、運(yùn)輸事務(wù)所的處理、廠外運(yùn)輸、區(qū)域儲存，最后送達(dá)客戶，并提供服務(wù)。在時(shí)間反應(yīng)上享有的優(yōu)勢可以為其它競爭差異提供基礎(chǔ)，從而構(gòu)成公司總體上的競爭優(yōu)勢。越來越多的公司通過建立快速反應(yīng)的競爭機(jī)制，取得了成功。例如，沃爾瑪通過利用自身的反應(yīng)優(yōu)勢，取得了至少是同業(yè)3倍的增長率，利潤也在競爭者平均值的兩倍之上?！斑^站式”市場后勤管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益，而避免了常見的存貨和搬運(yùn)成本。低價(jià)還意味著沃爾瑪可以節(jié)約頻繁促銷的費(fèi)用，從而更大程度地降低成本。為了實(shí)現(xiàn)過站式市場后勤管理，沃爾瑪不得不在各種相互關(guān)聯(lián)的支持系統(tǒng)上作了相當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性投資，而照傳統(tǒng)的投資收益率標(biāo)準(zhǔn)衡量，這些投資是不值得做的。公司有將近2000輛自備貨車為19個(gè)配貨中心服務(wù)。零售業(yè)的傳統(tǒng)做法是，有關(guān)商品買賣、定價(jià)和促銷的決策權(quán)都高度集中，由總公司制定。這樣一來，沃爾瑪高級管理人員的工作就不是告訴各店鋪經(jīng)理該做什么，而是創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境，讓他們能從市場中學(xué)習(xí)以及互相學(xué)習(xí)。店鋪經(jīng)理頻繁地召開電視會議，交流營業(yè)現(xiàn)場的信息，例如：哪種商品好賣，哪種不好賣，哪種促銷活動管用，哪種不管用。2． 質(zhì)量問題：包括設(shè)計(jì)不當(dāng)、操作問題和檢測疏忽等所造成的體力和腦力返工。要做到這一點(diǎn)，許多公司拆散了職能組織，將他們重組成跨部門永久性多功能快速反應(yīng)團(tuán)隊(duì)。例如，某家電生產(chǎn)商組成了幾個(gè)開發(fā)小組，要求他們將公司的產(chǎn)品開發(fā)周期從3年縮短為不足12 個(gè)月。盡管時(shí)間競爭者的客戶并未立即意識到快速反應(yīng)的價(jià)值，但他們確實(shí)獲得了超值的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，一家很大的商品制造商提高了快速反應(yīng)能力之后，在獲得價(jià)格升高20%的好處的同時(shí)，還增加了市場份額。一家定制工業(yè)品的供應(yīng)商，以傳統(tǒng)方式無法增加客戶采購比例，但在將每一張訂單的反應(yīng)時(shí)間縮短75%之后卻做到了。因?yàn)樗麄兊拇尕浿苻D(zhuǎn)率是行業(yè)平均值的4倍。上述這些以及其它的好處，提高了客戶的經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造了價(jià)值。比如，他們把幾項(xiàng)性能測試從公司的中央測試實(shí)驗(yàn)室移交到設(shè)計(jì)組，可以在周期中節(jié)省幾個(gè)月的時(shí)間。這些團(tuán)隊(duì)集中注意整個(gè)流程、產(chǎn)品、項(xiàng)目、客戶及競爭者，成員包括能加快流程的每一個(gè)人。造成不靈活和反應(yīng)慢的最大原因在于公司的組織方式，其追求的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和有效控制，而不是加速處理流程。事實(shí)上，在產(chǎn)品交付或服務(wù)提供體系中，大部分的時(shí)間都花在等待上。隨著公司的成長，店面數(shù)激增，沃爾瑪?shù)膶Ｓ蔑w機(jī)已不足以讓店鋪經(jīng)理之間保持必要的聯(lián)系。這家零售商不是把商品“推進(jìn)”系統(tǒng)來銷售，而是由顧客在需要的隨時(shí)隨地“拉出”商品。而行業(yè)的正常水平僅為兩星期一次。因此，沃爾瑪開發(fā)了自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)，每天直接向沃爾瑪?shù)?000家供應(yīng)商傳輸銷售點(diǎn)的數(shù)據(jù)。最后，每日低價(jià)吸引更多的顧客，每平方英尺的銷售額因此而提高。與行業(yè)平均值相比，沃爾瑪?shù)匿N售成本低了2%~3％。在這一系統(tǒng)中，商品源源不斷地運(yùn)到沃爾瑪?shù)膸旆浚⒕偷睾Y選、重新包裝，然后分送到各個(gè)商店，往往不以存貨的形式存在。其特點(diǎn)可歸納如下：1． 將時(shí)間列為重要的管理和戰(zhàn)略指標(biāo)；2． 利用快速反應(yīng)貼近客戶，增強(qiáng)客戶對公司的依賴性；3． 快速將產(chǎn)品或服務(wù)轉(zhuǎn)向最有利可圖的客戶，迫使競爭者轉(zhuǎn)向不太有利的客戶；4． 設(shè)定業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新步調(diào)；5． 比競爭者成長的更快，利潤更高。這是公司成功的傳統(tǒng)模式。公司通過改進(jìn)市場后勤提供更好的服務(wù)、更快的循環(huán)時(shí)間或更低的價(jià)格，從而吸引更多的客戶。制成品存貨是客戶定購和公司制造活動之間的橋梁。市場后勤是從銷售預(yù)測開始的，在預(yù)測的基礎(chǔ)之上制定生產(chǎn)計(jì)劃和存貨水平。 　　打擊倒貨行為一方面要靠公司從嚴(yán)約束，另一方面需要營造良好的市場氛圍，使經(jīng)銷商能夠一致對外也會取得較好效果。 　?。?）批發(fā)戶隨貨送上產(chǎn)品價(jià)目單及自己的聯(lián)系方式。因此完成銷售任務(wù)的一個(gè)增長點(diǎn)，就是提高產(chǎn)品鋪貨率從而促進(jìn)銷量的提升。W市約有4000家零售店，若想使他們都銷售公司的產(chǎn)品，肯定需要大量三批商的參與。 二、批發(fā)通路　　 　　雖然經(jīng)銷商今后工作的重點(diǎn)對象是各大商場、超市、連鎖店，但就目前看來，批發(fā)戶——零售店通路分銷日常消費(fèi)品的數(shù)量也不小，估計(jì)與商場的銷量在伯仲之間。 　　評分方法為：每家商場陳列滿分為100分，每月由經(jīng)銷商、業(yè)務(wù)員報(bào)商場名單，獲得公司確認(rèn)后，由公司銷售人員每月到商場抽查3次進(jìn)行評分，取平均值作為最后成績。 　　。產(chǎn)品各口味在貨架上同時(shí)各有2個(gè)排面可得1分，4個(gè)排面得2分，6個(gè)排面得3分，沒有排面得0分。其評分內(nèi)容主要由以下幾方面組成： 　　。業(yè)務(wù)員部分進(jìn)行分值式評定，由五大板塊組成，具體規(guī)則如下： 　?。?）特殊陳列。 　　 　　由于公司在Ｗ市實(shí)行經(jīng)銷制而不是直營，因此與各大賣場經(jīng)營業(yè)務(wù)關(guān)系最密切的是經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員，雖然公司銷售代表在各賣場巡視時(shí)也會對產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)陳列，但若想保證公司產(chǎn)品的陳列做到最好，則必須調(diào)動起經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員的積極性。 　　 　　在明確兩家經(jīng)銷商的直供商場后，雙方市場經(jīng)營責(zé)任也隨之明確。因此，購物環(huán)境良好的商場、超市及配送連鎖店逐漸成為產(chǎn)品銷售終端的主要陣地形態(tài)。當(dāng)客戶的購買方式發(fā)生變化、市場擴(kuò)大、新的競爭者進(jìn)入以及產(chǎn)品進(jìn)入其生命周期的最后一個(gè)階段時(shí)，便有必要對渠道進(jìn)行改進(jìn)。在處理與經(jīng)銷商的關(guān)系時(shí)，既要堅(jiān)持政策，又要靈活，以此建立長期穩(wěn)固的合作關(guān)系。只有所有成員具有共同愿望、共同抱負(fù),具有合作精神，,要注意分析有關(guān)經(jīng)銷商分銷合作的意愿、與其它渠道成員的合作關(guān)系,以便選擇到良好的合作者。 。只有那些在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建分銷渠道要求的經(jīng)銷商,才能承擔(dān)相應(yīng)的分銷功能,組成一條完整的分銷通路。即所選擇的中間商應(yīng)當(dāng)在經(jīng)營方向和專業(yè)能力方面符合所建立的分銷渠道功能的要求。這是建立分銷渠道的基本目標(biāo),也是選擇經(jīng)銷商的基本原則。這里有兩個(gè)層次的目標(biāo)要加以區(qū)分:第一個(gè)層次為基本目標(biāo),即選擇中間商,建立分銷渠道要達(dá)到什么分銷效果。如果中間商是零售商，公司需要評價(jià)其店鋪的位置，未來成長的潛力和客戶類型。同時(shí)，隨著時(shí)間的推移，渠道要作適當(dāng)調(diào)整。只有明確促銷目的、制定相應(yīng)的促銷政策，并采用適當(dāng)?shù)拇黉N方式、安排合理的促銷活動，才能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在市場上的成功推廣。因此，如何制定一個(gè)雙方都可接受的價(jià)格政策，是公司把產(chǎn)品推向市場的成敗之關(guān)鍵所在。1．產(chǎn)品政策產(chǎn)品是制定分銷渠道政策的基礎(chǔ)，產(chǎn)品直接決定著分銷渠道的結(jié)構(gòu)、分銷渠道形式與分銷渠道成員的選擇。在實(shí)際運(yùn)作中，分銷渠道政策又是公司調(diào)節(jié)市場行為的重要手段。對此，公司必須在供貨上給予調(diào)控，防止“竄貨”，并對出現(xiàn)竄貨的