【正文】 一大焦點。索尼公司的Beta制大尺寸磁帶錄像系統(tǒng)（Betamax）崩潰了，但它的錄像帶錄音方面競爭力卻絲毫未損，而且索尼公司目前在便攜式攝相機方面向Matsushita公司發(fā)起了挑戰(zhàn)。 第二，建立核心競爭力是一個不斷改進(jìn)和提高的過程，需花10年或更長時間。錯過了這一輪競爭，摩托羅拉公司就象大多數(shù)美國公司一樣需要從日本合作伙伴那取得技術(shù)幫助以便重新參與1M DRAM 芯片的競爭。 這種核心產(chǎn)品是設(shè)計和開發(fā)技能的關(guān)鍵，必將促進(jìn)最終產(chǎn)品的推廣。Matsushita 公司生產(chǎn)的VCR關(guān)鍵元件占全球總量約45%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于它在全球的品牌（如松下、JVC和其它品牌）份額（只有20%）。在核心產(chǎn)品層次的目標(biāo)是確立設(shè)計和開發(fā)某種特殊產(chǎn)品功能的世界領(lǐng)導(dǎo)地位。這些收入和市場反饋，至少有一部分，能決定加強和延伸核心競爭力的步伐。（當(dāng)時飛利浦公司和索尼公司都在開發(fā)錄像帶技術(shù)，飛利浦公司沒有建立世界性O(shè)EM關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，而這種網(wǎng)絡(luò)能使其通過銷售核心產(chǎn)品加快改進(jìn)錄像帶技術(shù)。為此，他們在“挖空”競爭對手的同時加快建立核心競爭力。洪達(dá)公司的Acura 生產(chǎn)線就證明了這點，日本汽車制造商也是這樣做的。隨著核心產(chǎn)品應(yīng)用范圍的擴大，公司能減少新產(chǎn)品開發(fā)的成本、時間和風(fēng)險。很明顯，那些根據(jù)SBU邏輯設(shè)立的公司需要一套新的規(guī)則。美國公司不缺乏建立競爭力的技術(shù)資源，但高層管理人員缺少建立競爭力的眼光，分配資源的行政手段也遍及多個業(yè)務(wù)。 如果僅僅是利用投資的影響力，公司有可能迫使對手轉(zhuǎn)向不切實際的技術(shù)但仍不能確立核心競爭力領(lǐng)導(dǎo)地位。實際上，那些試圖依靠其它公司的競爭力，而不是對核心競爭力及全球核心產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資的公司有可能如同行走在流沙地上一樣危險和捉摸不定。當(dāng)您認(rèn)真思考公司的重新定義時，SBU至上這種持續(xù)了整整一代的組織教條已經(jīng)很明顯是一種時代錯誤。當(dāng)將某一組織視作SBU的多樣化時，某一單獨的業(yè)務(wù)并不覺得有義務(wù)在核心產(chǎn)品方面保持可變位置，也不能認(rèn)識到為取得一些核心競爭力方面的世界領(lǐng)導(dǎo)地位進(jìn)行投資是十分必要的?？偟恼f來，他們沒有注意到的亞洲競爭對手正高度重視確立核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，也沒有理解全球生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)地位與維持核心競爭力發(fā)展步伐的競爭力之間的聯(lián)系。體現(xiàn)這種競爭力的人一般也會被看著是伴隨他們成長的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的獨有財產(chǎn)。競爭力的好處，和金錢的好處一樣，取決于他們的周轉(zhuǎn)率和公司所持的份額。他們的技能就會逐漸喪失。 上層管理人員很少會注意組織下面的四五個等級，去發(fā)現(xiàn)哪些人體現(xiàn)了核心競爭力，并跨越組織界限進(jìn)行人才流動。記住，佳能公司剛渉足照相機業(yè)務(wù)時就準(zhǔn)備成為復(fù)印機業(yè)務(wù)的世界領(lǐng)袖。 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)是公司未來的行車圖，它能識別應(yīng)建立哪些競爭力以及這些競爭力的技術(shù)構(gòu)成。 對每個公司而言，答案是不同的。（請閱讀插入內(nèi)容：“Vickers公司學(xué)習(xí)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價值”）。Vickers公司學(xué)習(xí)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的價值對大多數(shù)美國公司而言，上層管理人員應(yīng)開發(fā)一種戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)以便取得和分配核心競爭力是一種較新的觀點。 它的一家主要分公司便是Vickers公司。的確，這是一種保護(hù)性的舉措：Vickers公司認(rèn)識到只有獲得新的技能，才能保護(hù)現(xiàn)有的市場或使新的增長機遇資本化。 （隨附Vickers公司設(shè)計的總體戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)簡圖）。正如在Vickers公司中一樣，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不是預(yù)見具體的產(chǎn)品或具體的技術(shù)，但它是顧客功能要求、潛在技術(shù)、核心競爭力三者間不斷發(fā)展的聯(lián)系的藍(lán)圖。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)也是內(nèi)部發(fā)展新競爭力的基礎(chǔ)。3M、Vickers、日本電器公司、佳能公司和洪達(dá)等公司在這方面都是合格的。這也是為什么戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不會輕易地或在一夜之間被競爭對手仿效的原因。我們已粗略得出了這個結(jié)論。這向中層管理人員傳遞了一個重要的信息：核心競爭力是整個公司的資源，可以根據(jù)公司的管理重新分配。佳能公司的光產(chǎn)品核心競爭力的要素擴展到了照相機、復(fù)印機、半導(dǎo)體平版印刷設(shè)備等業(yè)務(wù)領(lǐng)域（請參閱“佳能公司核心競爭力”）。同樣，僅注重產(chǎn)品線成果和極少跨越SBU界限的事業(yè)道路的獎賞制度也會危及具有破壞性競爭力的單個SBU管理人員的行為方式。某個部門在短期內(nèi)可能作出了不成比例的貢獻(xiàn)，但從長期來看，這種不公正性會被抵消。當(dāng)優(yōu)先權(quán)很明顯時，人員的調(diào)用就不會被視為特殊的和受政治動機驅(qū)使的行為。最后，應(yīng)采取措施使關(guān)鍵雇員放棄那種自己永遠(yuǎn)只屬于某種業(yè)務(wù)的觀念。這不僅是為了傳播技術(shù)，也是為了打破那種甚至在其它地方有很好機遇時也將人才緊緊限制于某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的束縛。應(yīng)定期將全公司的競爭力攜帶者聚結(jié)起來交流體會和思想。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉。上層管理人員也不應(yīng)是強化財務(wù)的另一層面，因為這種財務(wù)組織通常是一種極端分權(quán)的組織形式。33 / 33。我們相信注重建立競爭力是十九世紀(jì)全球贏家的特點。管理人員必須贏得生產(chǎn)核心產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位，并通過旨在擴大經(jīng)濟規(guī)模的樹立品牌的計劃在全球取得份額。在很大程度上，他們的忠誠應(yīng)針對他們所代表的核心競爭力的完整性而不是某一種業(yè)務(wù)。佳能公司在20世紀(jì)80代初便邀請了30歲以下的工程師加入一個由7人組成的委員會。在佳能公司，關(guān)鍵人員有規(guī)律地在照相機業(yè)務(wù)和復(fù)印機業(yè)務(wù)之間、以及復(fù)印機業(yè)務(wù)和專業(yè)光學(xué)產(chǎn)品業(yè)務(wù)之間流動。預(yù)料已為公司其它方面的機遇而交出核心技能的業(yè)務(wù)部門將暫時失去一些競爭力是十分合理的行為。如果只是其它業(yè)務(wù)（或是這種業(yè)務(wù)部門為了晉升的總經(jīng)理）會從重新布局中受益，SBU管理人員是不會交出關(guān)鍵人員的。 他們共同決定建立每一種未來競爭力所需的投資、以及每個部門在資金和人員方面應(yīng)給予的支持。 當(dāng)佳能公司的復(fù)印產(chǎn)品部門從事微處理器控制的復(fù)印機的開發(fā)時，它就求助于照相產(chǎn)品小組，這個照相產(chǎn)品小組曾開發(fā)出世界上第一臺微處理器控制相機。 只要SBU管理人員能夠證明他們利用這種技能所追求的機遇有可能創(chuàng)造更高的投資回報，他們就有權(quán)利調(diào)用某個雇員為其服務(wù)。如果上層管理人員（在個人或SBU管理人員的幫助下）已認(rèn)識到至關(guān)重要的競爭力，它就必須過問業(yè)務(wù)以便發(fā)現(xiàn)與之密切相關(guān)的項目和人員。它體現(xiàn)了主要方向，也不放棄每一步。創(chuàng)建戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的任務(wù)迫使公司認(rèn)識到并重視整個SBU的技術(shù)和產(chǎn)品聯(lián)系，而這種聯(lián)系將提供一個明顯的競爭優(yōu)勢。我們認(rèn)為Vickers公司要再花上兩三年的時間才能收獲開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、與所有員工、顧客和投資者進(jìn)行相關(guān)交流、以及建立與戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)有關(guān)的行政機制所產(chǎn)生的所有利益。Vickers公司設(shè)計的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)在從競爭力的角度描述未來，同時，它也為“此時此地”決定有關(guān)產(chǎn)品優(yōu)先級、收購、以及招納人才奠定了基礎(chǔ)。 此圖確定了兩種額外的競爭力：電源器件和電子控制。盡管承受著短期盈利的壓力，上層管理人員是著眼于10到15年的時間來設(shè)計顧客不斷增長的需要、技術(shù)變革、以及連接兩者的核心競爭力藍(lán)圖的。Vickers公司看到了將電子器件的應(yīng)用與傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合進(jìn)行轉(zhuǎn)變的潛能。 較早的轉(zhuǎn)變例子有位于Toledo的Trinova公司（其前身是Libbey Owens Ford 公司）。 它為上層管理人員的資源分配決定提供模板。 為了打下良好根基，公司就必須回答一些基本問題：如果我們沒有控制這種特殊的核心技術(shù)，我們在這種業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭力能維持多長時間？ 這種核心競爭力對客戶的利益有多重要？如果我們喪失了這種特殊競爭力，將來會失去什么機遇？此外，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為產(chǎn)品和市場多樣化提供了邏輯。C這樣的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)能大大減少取得未來市場領(lǐng)導(dǎo)地位所需的投資。開發(fā)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)當(dāng)多樣化公司的信息系統(tǒng)、事業(yè)道路、管理報酬、和戰(zhàn)略發(fā)展過程沒有超越SBU的界限時，對核心競爭力進(jìn)行分解是必然的。 如果核心競爭力得不到承認(rèn)，單個的SBU就只會追求那些手邊的創(chuàng)新機遇稍微擴大生產(chǎn)線和實行地理上的擴張。 奇怪的是，SUB管理人員非常愿意為了財政預(yù)算過程中的金錢而參與競爭，卻不愿為了公司最寶貴的財富人才而競爭。 但他們有沒有快速利用這