酒店管理體系對應(yīng)表(文件)
【正文】 果盤收入、小食品收入對應(yīng)供應(yīng)廚房的成本管理，自行采購加工其成本列入本部門管理；某子機構(gòu)營業(yè)收入——對應(yīng)布草/瓷器/物料消耗的損耗管理（如桑拿布草，酒吧瓷器）商場部；按品類化分柜臺及營收，如服飾/旅游用品/食品/工藝禮品/日用百貨等——對應(yīng)進價成本管理*列出費用項目并選擇屬于營業(yè)/管理/財務(wù)費用及屬性（固定/變動/混合）：由財務(wù)經(jīng)理訂，有關(guān)部室經(jīng)理協(xié)助注1：營收項目的標準中列出了管理中對應(yīng)成本/損耗等管理的必須項目，其他對應(yīng)經(jīng)營分析的營收項目酒店可以自行添加注2：職能部門的子機構(gòu)也有營收，如總務(wù)部會有停車收入、醫(yī)療收入。步驟：客房預(yù)算——對應(yīng)客源市場/房類結(jié)構(gòu)；主要參數(shù)出租率/平均房價/間天數(shù)餐飲預(yù)算——以各餐廳早/中/晚餐細化；主要參數(shù)上座率/人均消費康樂預(yù)算——以娛樂設(shè)施劃分；主要參數(shù)消費人數(shù)/人均消費商場預(yù)算——以商品類別劃分：主要參數(shù)消費人數(shù)/人均消費其他收入：*工資預(yù)算是在“組織體系”的基礎(chǔ)上以動態(tài)可調(diào)的形式來控制人力成本的模塊。系統(tǒng)模塊項 目管 理 標 準設(shè)訂及參考費用預(yù)算*費用預(yù)算的依據(jù)有兩方面，一是經(jīng)營指標，二是以利潤指標調(diào)整各部室的預(yù)算費用。*可控費用管理在不同部門也會有不同的管理科目，如：客房PA組——物料消耗，指大理石打蠟、清洗、拋光等材料。前廳部——郵電及通訊費的控制方式通常在預(yù)算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。餐飲部（各廚房）——低值易耗品，指廚師工作用具；廚房燃料指廚房耗柴油或液化氣。其控制方式通常是在預(yù)算中規(guī)定一個“占飯店總營收比率”。財務(wù)部——信用卡傭金、手續(xù)費、稅金及附加、采購費用等。如：營銷部分管廣告宣傳費等；人力資源部分管工資福利等；工程部分管能源費等；行政部分管招待費、電話費等；財務(wù)部分管壞帳準備、利息支出等。如：電費=定率：年均占總營收9%；營銷部/餐飲部電話費=定量：600元/月隨銷售收入上下浮動*職能部室費用控制一般為固定值。可按廚房所供應(yīng)的餐廳規(guī)定（不同餐廳其成本率是不一樣的）：細分：海鮮成本60%左右；魚刺鮑魚成本40%左右、西菜成本35%左右、宴會包間成本50%左右、食街成本60%左右等?？头坎俊m然沒有成本科目，但有小酒吧收入。商場部——商品進價成本率可細分到各柜臺（品類），然后加權(quán)平均。如：各部門或子機構(gòu)占各項成本獎 %罰 %；各部門經(jīng)理占各項成本獎 %罰 %……*制定按月考評或累計考核的管理方式。l 消耗品按房類每套金額標準乘于配備率（配備率=出租率），再乘于規(guī)定的下浮比率（一般下浮20%以內(nèi)）等于每間天允許消耗金額，再乘于實際開房間數(shù)/月，等于允許損耗金額=對應(yīng)開房間數(shù)。如：完成經(jīng)濟指標80%100%發(fā)放百分之百效益工資，低于80%按實際完成比率發(fā)放，依次類推，直至低于60%停發(fā)效益工資。經(jīng)營指標考核*經(jīng)營指標考核是根據(jù)工效掛鉤的方式由系統(tǒng)自動核算績效工資的標準。*分析值*管理層綜合評價為三部分，一、經(jīng)營指標評價（營收或利潤）二、共性項目評價；三、根據(jù)不同性質(zhì)的個性評價。*系統(tǒng)所核算的工資為核發(fā)工資，考慮到淡平旺季實發(fā)工資應(yīng)本著以豐補謙、留有余地的方式。職能部門工效掛鉤方式：規(guī)定按營業(yè)部門完成指標的平均值下浮20%以內(nèi)比率的標準銷售部工效掛鉤方式：先確立定額標準，提成是在完成定額的基礎(chǔ)上，可按若干個
外語相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1