【正文】 新廠進(jìn)入，以美國(guó)早餐市場(chǎng)之大，也只有四家廠商獨(dú)占鰲頭。 品牌擴(kuò)散策略的基本假設(shè)是單一品牌的生產(chǎn)規(guī)模不夠經(jīng)濟(jì)。假設(shè)廠商的平均成本曲線是LRAC，從LRAC的形狀可以看出此一產(chǎn)業(yè)有最小經(jīng)濟(jì)規(guī)?！猀M，如果進(jìn)入廠商規(guī)模小于QM，成本會(huì)太高而無(wú)法生存，因此要阻絕進(jìn)入，現(xiàn)有廠商的目的是將進(jìn)入者的規(guī)模限制于QM之下。 （四）限制價(jià)格策略第四個(gè)阻絕策略就是限制價(jià)格策略（limit pricing），限制價(jià)格策略的基本做法是保持比較低的價(jià)格，讓潛在的進(jìn)入者誤以為現(xiàn)有廠商的成本比較低，而自覺(jué)無(wú)法和現(xiàn)存廠商競(jìng)爭(zhēng)，而不打算進(jìn)入；或在限制價(jià)格的策略之下，因?yàn)閮r(jià)格比較低，潛在進(jìn)入廠商經(jīng)過(guò)計(jì)算之后，會(huì)發(fā)現(xiàn)即使進(jìn)入成功，在同樣的價(jià)格之下，獲利也不高，因此，限制價(jià)格的策略就可以防止?jié)撛诘母?jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入。在很多種競(jìng)爭(zhēng)狀況中，廠商發(fā)現(xiàn)降低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)通常會(huì)得不償失，自己的損失比競(jìng)爭(zhēng)者還要高。再如大量花費(fèi)在研究發(fā)展上，常常推出新產(chǎn)品，也使對(duì)手必須配合而增加他們的成本。筆者在美任教時(shí)，請(qǐng)桂格燕麥（Quaker Oats）的財(cái)務(wù)長(zhǎng)到班上講學(xué)，他提及燕麥片市場(chǎng)每年可以賺一個(gè)資本額，道理也不難理解。在報(bào)禁開(kāi)放之后，聯(lián)合報(bào)和中國(guó)時(shí)報(bào)大肆擴(kuò)張人手，增加版面數(shù)目以穩(wěn)定廣告客戶，使新進(jìn)者在張數(shù)上、人力上，無(wú)法和中時(shí)及聯(lián)合互相競(jìng)爭(zhēng)，因此增加對(duì)手成本，也增加了對(duì)手離開(kāi)產(chǎn)業(yè)的機(jī)會(huì)。但在手機(jī)市場(chǎng)，摩托羅拉有不同的策略考量，摩托羅拉這次以阻絕其它廠商進(jìn)入為首要目標(biāo)，以享受長(zhǎng)期利潤(rùn)，在大哥大推出初期，一只手機(jī)曾高達(dá)三千美元，供不應(yīng)求，但當(dāng)生產(chǎn)順利后，摩托羅拉立即將價(jià)格降到一千美元，這是限制定價(jià)策略。但在90年代初，諾基亞（Nokia）以數(shù)字式手機(jī)切入市場(chǎng)，才打敗了摩托羅拉。屆時(shí)只剩一個(gè)月進(jìn)行招生行銷，在這一個(gè)月內(nèi)，臺(tái)大投資廣告費(fèi)，短時(shí)間之內(nèi)造成轟動(dòng)（這是先占策略）。 但EMBA市場(chǎng)始終是需求大于供給，臺(tái)大的策略只是建立市場(chǎng)地位，無(wú)法阻絕進(jìn)入，至2002年，全臺(tái)灣已有66個(gè)研究所提供EMBA學(xué)位。 也因?yàn)檫M(jìn)入阻絕策略代價(jià)過(guò)于昂貴，根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，品牌擴(kuò)散策略是最常用的進(jìn)入阻絕策略，因?yàn)槠放茢U(kuò)散的利益沒(méi)有外溢效果。有的研究將十年前的有超額利潤(rùn)的大型公司分成一組，將績(jī)效不佳的分成另一組，兩組的平均投資報(bào)酬率差距可達(dá)35%，但十年后，保持組別不變，兩組公司的平均投資報(bào)酬率相差卻不到3%。一般而言，技術(shù)的差異化比行銷的差異化要容易模仿，專利固然不足恃，產(chǎn)品創(chuàng)新容易利用逆向工程（reversed engineering）模仿，競(jìng)爭(zhēng)者在一年內(nèi)就可以知道新產(chǎn)品的所有訊息，制程創(chuàng)新容易外流，模仿的成本又只有創(chuàng)新的三分之二，因此技術(shù)上的模仿較容易，但行銷的差異化和消費(fèi)者的認(rèn)知有關(guān)，比較不容易模仿。 2. 控制關(guān)鍵投入資源控制了關(guān)鍵投入資源，競(jìng)爭(zhēng)者想要模仿也無(wú)能為力。 3. 因果模糊性成功公司的績(jī)效可令大眾輕易察覺(jué)，但造就成功的原因就讓外界如同瞎子摸象，莫衷一是。正因?yàn)槠髽I(yè)成功有因果模糊性（causal ambiguity），在無(wú)法了解全貌的情況下，他人亦無(wú)法模仿。早年臺(tái)塑管理人員出來(lái)開(kāi)設(shè)「臺(tái)育企管顧問(wèn)公司」，希冀協(xié)助其它企業(yè)實(shí)施臺(tái)塑制度，但由于系統(tǒng)的復(fù)雜性和因果關(guān)系的模糊性，難竟全功，至今已煙消云散?！?5. 組織復(fù)雜性企業(yè)成功所依賴的組織能力、工作習(xí)慣（routines），及人員彼此間所建立復(fù)雜的人際關(guān)系，都是無(wú)法模仿的障礙。 7. 網(wǎng)絡(luò)外部性所謂網(wǎng)絡(luò)外部性是指產(chǎn)品的利益是隨著使用者的數(shù)目上升，廠商先進(jìn)入，賣的愈多，網(wǎng)絡(luò)外部性的效果愈大，模仿愈困難。 四、結(jié)論 企業(yè)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)后，更重要的是維持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最佳的做法是保持「精進(jìn)」，不斷進(jìn)步，盡量拉大和競(jìng)爭(zhēng)者的差距。 12 / 12。 對(duì)于現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者，則建立多重模仿障礙，利用策略和組織的復(fù)雜性、技術(shù)的控制、隱性知識(shí)的建構(gòu)等，來(lái)延遲對(duì)手模仿成功的時(shí)間。電子海灣首先進(jìn)入拍賣網(wǎng)站，吸引買賣雙方，后進(jìn)入者如雅虎、亞馬遜均無(wú)法和電子海灣競(jìng)爭(zhēng)。 6. 經(jīng)驗(yàn)曲線與經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)驗(yàn)曲線創(chuàng)造首動(dòng)利益，先進(jìn)入的廠商可以追逐經(jīng)驗(yàn)曲線降低成本，后繼者則無(wú)法模仿。因?yàn)橥儇浀某晒?，?chuàng)辦人華頓（Walton）家族成為全世界最有錢的家族，理應(yīng)有人模仿，但由于威名百貨的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建構(gòu)在其復(fù)雜的策略活動(dòng)系統(tǒng)上，三十年來(lái)，沒(méi)有百貨公司能成功復(fù)制其活動(dòng)系統(tǒng)。臺(tái)塑企業(yè)管理系統(tǒng)復(fù)雜，各項(xiàng)子系統(tǒng)互相牽制、勾稽，要學(xué)臺(tái)塑管理，絕無(wú)法靠學(xué)習(xí)片面之舉即可成功。究其原因，在于成功企業(yè)的經(jīng)營(yíng)依靠隱性知識(shí)，所謂隱性知識(shí)指的是「只可意會(huì)不可言傳」的部分，例如如何將高爾夫球打得又高又遠(yuǎn)，實(shí)在無(wú)法教授，他人也無(wú)法模仿。許多自然資源產(chǎn)業(yè)例如鎳礦、鉆石礦等，均控制在主要公司手上，他人無(wú)法取得這些資源，根本無(wú)法模仿。研究發(fā)現(xiàn)，有專利保護(hù)的產(chǎn)品，其投資報(bào)酬率比任何產(chǎn)業(yè)都要高。 模仿既不可免，有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的廠商只有加緊建立模仿障礙，以延遲競(jìng)爭(zhēng)者模仿的速度。 三、模仿障礙 基本上，成功的企業(yè)一定會(huì)成為他人模仿的對(duì)象，結(jié)果是競(jìng)爭(zhēng)增加，造成競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化（petitive convergence），利潤(rùn)降低，尤其國(guó)內(nèi)因?yàn)樾畔⒉怀渥悖藛T流動(dòng)率高，一窩蜂投資的現(xiàn)象特別顯著，企業(yè)要保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不容易。在這些情況下，廠商必須要考慮的是，防止其它廠商的進(jìn)入是不是企業(yè)最重要的目標(biāo)。雖然先占成功，但臺(tái)大當(dāng)初采取限制定價(jià)策略，EMBA學(xué)費(fèi)只收四萬(wàn)余元一學(xué)期，較公立大學(xué)為高，但和私立大學(xué)所差無(wú)幾。當(dāng)時(shí)，政大企家班在在職企管教育市場(chǎng)獨(dú)樹(shù)一幟，成為第一品牌。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者推出價(jià)格較低但較重的手機(jī)，摩托羅拉也推出戰(zhàn)斗品牌，不改現(xiàn)有手機(jī)設(shè)計(jì)，將外殼加大再灌入一點(diǎn)鉛，和競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品一樣又大又重（品牌擴(kuò)散策略），再降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，將對(duì)手趕出市場(chǎng)。 以上的兩個(gè)例子可以看出市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)廠商的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)廠商因市場(chǎng)占有率高，研發(fā)、行銷的投資容易分?jǐn)?，平均成本較小公司為低，讓領(lǐng)導(dǎo)廠商更容易維持其地位。在很多種消費(fèi)者產(chǎn)品中，就經(jīng)常用到提高對(duì)手成本的策略。年年換車型對(duì)大廠的成本增加有限，但小廠卻無(wú)法負(fù)擔(dān)，是典型提高對(duì)手成本的策略。 在這種情況下，有些廠商以提高對(duì)手的成本做為競(jìng)爭(zhēng)方式。 （五）