縱觀海爾與tcl的物流運作看家電企業(yè)的物流發(fā)展模式(文件)
【正文】 的針對性，服務(wù)客戶的不同使安得潤物細(xì)無聲。2000年1月美的集團(tuán)通過控股成立了安得物流公司，把物流業(yè)務(wù)剝離出來。有別于安得模式的是，小天鵝和科龍只作為參股方，將其業(yè)務(wù)委托給安泰達(dá)。小天鵝從中得到的收益是立桿見影的：2002年的物流成本就下降了22%。伊萊克斯在國外銷量大，曾嘗試自建過物流體系，但后來覺得麻煩，不太劃算，又慢慢分包回去了?！币寥R克斯全國物流經(jīng)理陳向東認(rèn)為，企業(yè)把物流交給一家公司做，容易使企業(yè)受到牽制，只有交給幾家公司，讓他們之間進(jìn)行競爭，優(yōu)勝劣汰，對企業(yè)才有利。物流改革對內(nèi)而言，提升了企業(yè)的管理水平；對外而言，綜合提高了企業(yè)在行業(yè)里面的自身比較競爭優(yōu)勢，處于競爭的優(yōu)勢地位，實現(xiàn)企業(yè)價值的健康持續(xù)發(fā)展。海爾的流程再造取得了成功，就在于海爾的整個流程是建立在多年以來形成的海爾文化、海爾理念的平臺之上的。就像海爾從冰箱起家到迅速而且成功多元化發(fā)展那樣。因而彩電是其物流試點的對象，資源是終端的靈活性很好，因而物流管理是依靠終端為主，總部宏觀指導(dǎo)牽引發(fā)展方向；用以解決彩電利潤下降的競爭問題。諸多的企業(yè)對物流很熱衷，但在具體的實施中卻常出現(xiàn)目標(biāo)不明確、實施進(jìn)度不明確缺少監(jiān)控、沒有組織保障等問題。流程改造是關(guān)乎企業(yè)生存與發(fā)展的大事情，實施的風(fēng)險很大這一點要有思想準(zhǔn)備，因此目標(biāo)設(shè)計要以企業(yè)的現(xiàn)狀為出發(fā)點，明確企業(yè)的改革的目標(biāo)需求，并和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃合拍。采購?fù)獠繉I(yè)的第三方物流公司參與改革，有效借鑒現(xiàn)成實施經(jīng)驗，加速實施的成功籌碼。這種情況造成的結(jié)果就是有供無需，家電第三方物流市場始終難以迅速做大?，F(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流能否順利交接替有待企業(yè)決策層的高瞻遠(yuǎn)矚和運籌帷幄，也有待實踐的檢驗。由于物流涉及太多的企業(yè)核心運作環(huán)節(jié)，企業(yè)與物流公司的愉快合作、順暢運行是企業(yè)健康發(fā)展的保證，提高核心競爭力滿足消費者需求的保證?，F(xiàn)代物流的迅速發(fā)展是這幾年的事情，尤其是大企業(yè)，選擇優(yōu)秀的、信譽高的第三方物流公司的重要性不言而喻。第三方物流公司對企業(yè)物流需求，量身定做，融為企業(yè)運作的一部分。企業(yè)對物流的需求點主要有：分揀、包裝、運輸、倉庫管理，成品配送操作，裝卸、訂單處理、條碼采集等環(huán)節(jié)。經(jīng)過匯總，可以看到各種因素的重要性程度排列如下：第一重要的是質(zhì)量，第二是價格，第三是可靠性，第四是速度，第五是個性化。改革是個雙刃劍，許多企業(yè)順利地通過了流程再造，物流改革成功了。中國的物流畢竟才剛剛起步，沒有固定的模式可遵循，大家都還在摸索中，也就是因為這樣，對企業(yè)物流和物流企業(yè)都大有機會。這并不是說麥肯錫咨詢公司，那畢竟是外因。外資企業(yè)是管理導(dǎo)向的窗口，國內(nèi)企業(yè)的物流導(dǎo)向也會在短期內(nèi)向這方面傾斜?？梢姡谕赓Y企業(yè)中，采用物流外包的比例是相當(dāng)高的。企業(yè)自己不用建設(shè)物流體系，相反可以利用物流公司的運作經(jīng)驗規(guī)范自身物流操作，回避物流風(fēng)險。尤其在民營經(jīng)濟(jì)繁榮的珠三角地區(qū)，第三方物流十分活躍。當(dāng)然，企業(yè)的物流的保密工作也很重要。競爭日趨激烈，研究一個企業(yè)的物流運作，即可分析出來企業(yè)的資金流狀況、研發(fā)能力和對市場的反應(yīng)速度，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。相當(dāng)多的企業(yè)觀念保守缺乏改革魄力。而第三方物流企業(yè)擁有物流操作的靈活性、專業(yè)性和規(guī)模效益，能夠適應(yīng)家電企業(yè)對物流環(huán)節(jié)的需要。建立組織以保證實施操作的落實和進(jìn)度監(jiān)控，有效降低并回避風(fēng)險。其實就是在實施之前系統(tǒng)化思考不夠的具體體現(xiàn)。這一點與許多家電企業(yè)類似，因而TCL物流的成功經(jīng)驗更有一定的參考性、可復(fù)制性。因此，企業(yè)再造必須先從企業(yè)理念的再造開始。在這個的基礎(chǔ)上，改革的動員和實施、以至于大規(guī)模的人事變動和調(diào)整，從上自下很容易理解，工作思路的切換過渡相對較為平穩(wěn)。海爾的優(yōu)勢是管理，大規(guī)模的流程再造，是建立在規(guī)范管理的基礎(chǔ)上；在試點的時候空調(diào)是集團(tuán)的盈利大戶，因而有資本進(jìn)行物流試點改革。第三部分：企業(yè)物流的競爭戰(zhàn)略、核心競爭力及實現(xiàn)途徑第一節(jié)：物流改革與核心競爭力的關(guān)系按照麥肯錫的觀點，組織的核心競爭力是一個多元的復(fù)合能力體系，它主要包括組織的學(xué)習(xí)能力、研究和開發(fā)能力、創(chuàng)新能力和轉(zhuǎn)化實施能力，而企業(yè)的技術(shù)、專利、品牌、實物資產(chǎn)、管理、質(zhì)量、營銷、網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)、方案設(shè)計等都不是核心競爭力的本質(zhì)，而只是核心競爭力的載體。交給第三方物流公司做，則輕松許多，而且第三方物流公司之間有一個游戲規(guī)則，便于有序競爭。家電巨頭伊萊克斯就是其中之一。業(yè)內(nèi)認(rèn)為這是一種穩(wěn)妥的改革辦法，既達(dá)到了降低物流成本的目的，又避免了大的震蕩，但以后肯定是要獨立出去的。美的集團(tuán)安得物流公司副總經(jīng)理盧立新說，美的其他事業(yè)部可以使用安得物流，但是也可以選擇其他的物流公司。還成立了提供高端物流服務(wù)的安得供應(yīng)鏈技術(shù)公司，合作伙伴是東澤電器。但在探索實現(xiàn)企業(yè)物流最優(yōu)化的道路上，不同企業(yè)根據(jù)自身特點和需求采取了不同的物流模式，與海爾物流模式齊名比較典型的還有安得模式、安泰達(dá)模式和伊萊克斯模式。還有很長的路要走，就目前而言，基于物流的目標(biāo)模式這一點就決定了TCL物流必將是企業(yè)物流。特點是網(wǎng)絡(luò)管理執(zhí)行力步調(diào)不一致，有一定的差異，強行一致進(jìn)行全面的流程改造，執(zhí)行力難以落實，運作風(fēng)險較難控制和防范。而TCL是以人性化管理著稱，強調(diào)人的主觀性，因此所有產(chǎn)品的運作各有一套，就本產(chǎn)品而言對市場的反應(yīng)很靈活，頻繁參與價格戰(zhàn)就是很好的證明。實現(xiàn)了中心城市8小時配送，區(qū)域內(nèi)24小時配送到位。海爾以冰箱起家，后來的產(chǎn)業(yè)多元化的操作和管理基本是冰箱管理模式的復(fù)本，在流程改造中，一個產(chǎn)品操作流程的成功轉(zhuǎn)變能快速在其它產(chǎn)品上實現(xiàn)。第四章：結(jié)論為什么兩個家電企業(yè)物流作法完全不同呢：確切地講是由于管理體制決定的。共同點是： 兩公司物流改革的出發(fā)點基本相同；都是為了提高訂單反應(yīng)速度、提高對客戶的服務(wù)滿意度，實現(xiàn)訂單驅(qū)動度即：以銷定產(chǎn)，降低成本；物流基礎(chǔ)建設(shè)即信息系統(tǒng)的建設(shè)，有著類似的初衷；借助信息系統(tǒng)，提高信息共享和傳遞的速度，以信息代替庫存，從系統(tǒng)上減少庫存積壓，加快產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)；物流改革的重視程度基本相同；海爾是集團(tuán)進(jìn)行物流改革
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