【正文】 轉(zhuǎn)率都得到了提高。以福特為例。所謂相關(guān)產(chǎn)業(yè)，是納塞爾用來形容那些與核心業(yè)務(wù)有所不同但又密切相關(guān)的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，就像耐克（Nike）在經(jīng)營(yíng)它的核心業(yè)務(wù)——運(yùn)動(dòng)鞋的同時(shí)也出售運(yùn)動(dòng)服。福特希望通過參與所有這些行業(yè)來實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和產(chǎn)生股東價(jià)值。同時(shí)因特網(wǎng)還能幫助他們與供應(yīng)商和分銷商更好地溝通，以縮短供貨時(shí)間。這是一個(gè)普遍適用的定理。山姆科納韋（ChuckConaway）曾經(jīng)和新任命的人力資源主管戴維正因?yàn)槿绱?，凱瑪特的增長(zhǎng)速度減慢，利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率只有沃爾瑪?shù)囊话刖惋@得不足為奇了。他在到世界各地旅行的時(shí)候，也要特地指定去一些年輕人的聚集地以觀察顏色和式樣的流行趨勢(shì)。不過這個(gè)車主已經(jīng)把這些東西都看做“這輛車的一部分”了，所以他根本沒有想到它們。這就是為什么杰克畢竟，如果沒有顧客的信任，其他一切都免談。當(dāng)高露潔—棕欖（ColgatePalmolive）開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)候，它試圖去了解消費(fèi)者的需求和需要，但是它的很多環(huán)節(jié)——物流、折扣、訂單的計(jì)劃安排、上架和推銷——都是面向沃爾瑪這樣的顧客的。很多公司陷入困境就是因?yàn)槠漕I(lǐng)導(dǎo)者失去了與消費(fèi)者的接觸。他們還是一如既往地以與那些折扣商店相比絲毫不具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，從那些他們合作了很多年的供貨商那里進(jìn)貨。他終于發(fā)現(xiàn)了女性消費(fèi)者不喜歡西爾斯所提供的服裝的真相。但是遺憾的是，到了20世紀(jì)的90年代末，在與塔吉特（Target）、沃爾瑪以及其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)中，西爾斯又失去了立足點(diǎn)。顧客需要一個(gè)簡(jiǎn)單的理由來購(gòu)買你的貨物，你必須要提供他們真正需要或希望得到的東西。從整體上了解商業(yè)運(yùn)作——如何整合分散概念賺錢的幾個(gè)基本要素——現(xiàn)金產(chǎn)出、利潤(rùn)率、周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)收益率和增長(zhǎng)——都是可衡量的。讓我們來與醫(yī)生的診斷做一個(gè)簡(jiǎn)單的比較。當(dāng)杰克所有這些都表明通用電氣作為一個(gè)整體企業(yè)做得非常之好。這樣，公司就能獲得更大的市場(chǎng)份額，公司就能壯大。劉易斯所著的《亨利他不但在制造技術(shù)上有著傳奇般的突破，還在1909年到1915年間每年都降低一款房車的價(jià)格，并且引入了5美元一個(gè)工作日的薪酬機(jī)制。這個(gè)薪酬調(diào)整非常之大——原來的標(biāo)準(zhǔn)是234美元——而且當(dāng)時(shí)正處于輕微的世界性經(jīng)濟(jì)衰退中，何況其他汽車公司支付給工人的工資連福特的一半都不到。還有一個(gè)故事進(jìn)一步表明了亨利福特的經(jīng)營(yíng)方式提出了置疑?！焙嗬绻汩_始學(xué)著把商業(yè)的通用法則應(yīng)用到公司中，你也可以體會(huì)到這種快樂和激動(dòng)。你大概知道很多有關(guān)公司的歷史，比如它出售什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)，它有多少生產(chǎn)設(shè)施?？纯茨隳懿荒転槟愕墓净卮鹨韵乱恍﹩栴}。你的公司處于增長(zhǎng)中嗎？增長(zhǎng)的趨勢(shì)是平緩的還是在減弱呢？這個(gè)增長(zhǎng)圖景足夠好嗎？福特1999年的銷售額相比1998年上揚(yáng)了15%，而1998年的銷售額相比1997年下跌了3%。你所在公司的利潤(rùn)率是多少？它是上升的、下降的還是保持不變的？福特汽車1999年的稅后利潤(rùn)率是42%。因?yàn)橐粋€(gè)PC廠商和一個(gè)食品雜貨店在本質(zhì)上的區(qū)別不是很大，兩個(gè)行業(yè)都是完全競(jìng)爭(zhēng)的，而且都賣著那些很快就會(huì)過時(shí)的貨物。綜合考慮所有這些因素將很大程度上減小它的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率。捷威的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是非常不錯(cuò)的45?，F(xiàn)在讓我們來看看捷威的資產(chǎn)收益率，還是用R=MV：R=MV捷威的資產(chǎn)收益率＝49%的稅后利潤(rùn)率126的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率捷威的資產(chǎn)收益率是617%。福特為什么能產(chǎn)出這么多現(xiàn)金呢？因?yàn)楣痉浅Ｉ髦?、仔?xì)地把主要的投資放在固定資產(chǎn)上，并且致力于減少庫(kù)存。你所在的公司在競(jìng)爭(zhēng)中成功了還是失敗了？福特公司保持了在北美市場(chǎng)強(qiáng)大的市場(chǎng)份額。獲得這種語言和全景圖并不需要很多的數(shù)字——只需要銷售額、利潤(rùn)率、總庫(kù)存、資產(chǎn)量和現(xiàn)金量。s 稅后利潤(rùn)率為42%。然后再讓我們回顧一下捷威計(jì)算機(jī)公司的基本情況：s 1999年的銷售額是86億美元，較1998年有所上揚(yáng)。s 有著很高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率45。捷威的利潤(rùn)率相較福特要差，但是它的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率非常高，它的資產(chǎn)收益率也非常高。請(qǐng)去詢問你的投資者關(guān)系部門，為這些問題的答案找出必要的信息。上市公司的年報(bào)可以直接從美國(guó)證券交易委員會(huì)（USSecuritiesandExchangeCommission）的網(wǎng)站（secgov/edaux/searcheshtm）上在線獲得。讓你的意愿引起他們的注意，他們會(huì)非常積極地做出響應(yīng)。應(yīng)該提醒他們，如果讓員工知道了公司是如何運(yùn)作的，他們能為公司做出更大的貢獻(xiàn)，他們也將有更多的空間和機(jī)會(huì)來施展他們的商業(yè)才智?，F(xiàn)在讓我們看看那些現(xiàn)實(shí)社會(huì)中的公司。每一個(gè)行業(yè)都有一定程度的復(fù)雜性。馬?。ˋstonMartin）、陸虎（LandRover）、馬自達(dá)（Mazda，其中馬自達(dá)有33％的股份屬于福特）。杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以做到計(jì)算機(jī)所不能做的事情。個(gè)人電腦（PC）所需的關(guān)鍵技術(shù)——顯示器、磁盤驅(qū)動(dòng)器、鼠標(biāo)、鍵盤、微處理器、軟件和激光打印機(jī)——在20世紀(jì)70年代中期就已經(jīng)有了，雖然種子都已撒下，但只有蘋果公司（Apple）成為辦公自動(dòng)化的巨人，而理光（Xerox）于1979年才在電視上為其第一臺(tái)商用個(gè)人電腦Alto做廣告，IBM更是直到1981年才推出其第一臺(tái)個(gè)人電腦。他們?cè)谲噹?kù)里面工作，終于在1976年建立了蘋果公司。這樣做能幫助他們發(fā)現(xiàn)自己邏輯思維中的瑕疵，堅(jiān)信自己所做的是正確的，從而更加果斷地做出正確的交易。下面來看看為什么。以前成本需要一美元的交易現(xiàn)在通過網(wǎng)絡(luò)可能只需要兩個(gè)半美分，而且更加快速。我們也可以看看福特的優(yōu)先業(yè)務(wù)。他將通過集中于正確的優(yōu)先業(yè)務(wù)在不全面調(diào)高價(jià)格的情況下使企業(yè)取得贏利。這個(gè)判斷以及相應(yīng)的優(yōu)先業(yè)務(wù)最終被證明是正確的。這些決策不僅引導(dǎo)著福特每天的商業(yè)決策，而且也應(yīng)對(duì)了不可預(yù)期的事件，無論是危機(jī)還是機(jī)遇。同時(shí)也使公司在危機(jī)期間建立了一種內(nèi)外部交流的氣氛。公司以合適的價(jià)格購(gòu)買合適的商品，盡可能高效地?cái)[上貨架，很快贏得了顧客。對(duì)于每一個(gè)因素，從銀行利率到市場(chǎng)趨勢(shì)以及政府法規(guī)，既要包括目前的狀況，也要包括對(duì)將來情況的預(yù)測(cè)。戴爾的低庫(kù)存意味著不必將現(xiàn)金用于購(gòu)買那些可能在貨架上儲(chǔ)存幾周甚至幾個(gè)月的零部件和成品。邁克爾1989年1月羅納德瑪麗埃塔公司（MartinMarietta）。隨著冷戰(zhàn)的結(jié)束，原蘇聯(lián)解體了，柏林墻也被推倒了，各國(guó)的國(guó)防預(yù)算大大減少，國(guó)防工業(yè)開始蕭條。再讓我們看看杰克如果庫(kù)存很少，那么由于產(chǎn)品過時(shí)而導(dǎo)致被顧客拒絕的危險(xiǎn)就很小。對(duì)于給定的模式和趨勢(shì)，要考慮到這些關(guān)系到贏利的企業(yè)基本行為是怎樣運(yùn)作的，它們相互之間有什么樣的關(guān)系，怎樣滿足優(yōu)先業(yè)務(wù)的要求，從而將企業(yè)變成一個(gè)賺錢機(jī)器。從復(fù)雜到簡(jiǎn)單你可以利用自己的商業(yè)才智將商業(yè)上的挑戰(zhàn)看成是一道智力難題。2000年9月由其新任CEO查克福特公司對(duì)顧客滿意度的強(qiáng)調(diào)使得CEO在火石（Firestone）輪胎的召回中做出果斷的行動(dòng)。從那以后，世界又有所變化。納賽爾制定的兩項(xiàng)優(yōu)先業(yè)務(wù)是：首先，利用合適的項(xiàng)目，每年減少十億美元的成本；其次，減少十億美元的投資資金。納賽爾得出一個(gè)結(jié)論：外界的價(jià)格將持續(xù)下降。交易過程中需要的資源更少了，速度也就提高了。韋爾奇總是愿意在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)向任何人學(xué)習(xí)。一項(xiàng)優(yōu)先業(yè)務(wù)可以確定在某一特定時(shí)刻需要進(jìn)行的最重要的活動(dòng)。無論是公司內(nèi)部的東西還是外部的，只要能讓公司賺錢，優(yōu)秀的CEO就能利用他們的商業(yè)才智來減少其復(fù)雜性。喬布斯和史蒂夫不能僅僅憑臆測(cè)來預(yù)測(cè)新市場(chǎng)的開辟或者新需求的產(chǎn)生。福特在世界范圍內(nèi)有許多競(jìng)爭(zhēng)者，不只是其他汽車制造商，還有一些和世界上最大的汽車信貸銀行（FordCredit）競(jìng)爭(zhēng)的大銀行和信貸協(xié)會(huì)。它有大約350000名雇員，每年在200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)銷售大約700萬輛汽車（也就是說每天20000輛），同時(shí)要管理分布于38個(gè)國(guó)家的112個(gè)工廠，其中每個(gè)分廠都有自己的經(jīng)濟(jì)狀況、貨幣、顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和社會(huì)環(huán)境。這些公司里的CEO知道而我們大多數(shù)人不知道的，就是如何利用這種和街頭小販相同的直覺來察覺到外部世界的變化，并且避開商務(wù)活動(dòng)中的種種復(fù)雜性。街頭小販利用他的商業(yè)敏感來判斷外部環(huán)境和決定價(jià)格、邊際收益、訂貨等?？赡苣銜?huì)說服老板，讓他們相信商業(yè)的通用語言并不只屬于那些主管人員。但是你的詢問卻能向管理層展示你脫離“煙囪”思考和有意協(xié)助整體經(jīng)營(yíng)的強(qiáng)烈愿望。美林證券（MerrillLynch）這樣的機(jī)構(gòu)中，證券分析師們也有這種信息。增大的市場(chǎng)份額在捷威與兩個(gè)行業(yè)巨人的抗衡中將會(huì)是一個(gè)極大的幫助。假設(shè)你在為福特公司工作，當(dāng)你知道“公司是一個(gè)凈現(xiàn)金產(chǎn)出者；相比競(jìng)爭(zhēng)者，它的利潤(rùn)率非常高，但是相較一些其他行業(yè)，還顯得比較低；它的銷售額的增長(zhǎng)并不如你所期望的那么高；它的周轉(zhuǎn)率比較低”的時(shí)候，你會(huì)怎么做呢？你會(huì)不會(huì)更好地知道了應(yīng)該關(guān)注什么呢？你會(huì)不會(huì)有一種緊迫感呢？你可能會(huì)去尋找方法來提高顧客滿意度和生產(chǎn)率；你可能會(huì)去集中精力來開發(fā)一種令人興奮的新產(chǎn)品，然后努力使它盡快地投放市場(chǎng)；你也可能會(huì)付出特別的努力以確保大的投資投放在那些正在增長(zhǎng)的贏利性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。s 稅后利潤(rùn)率是49%。s 很低的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率（包括了運(yùn)輸中的車輛以及經(jīng)銷商的庫(kù)存）。讓我們?cè)賮砜匆幌赂Ｌ氐幕厩闆r：s 1999年的銷售額是1370億美元，比1998年有所上揚(yáng)，而1998年的銷售額較1997年有所減少。戴爾和康柏繼續(xù)主宰著整個(gè)個(gè)人電腦市場(chǎng)，IBM的市場(chǎng)份額正在被慢慢銷蝕。捷威在1999年的營(yíng)業(yè)中產(chǎn)出了73100萬美元的現(xiàn)金，略少于1998年。你所在公司的現(xiàn)金產(chǎn)出是增多還是變小了？為什么會(huì)這樣？福特1999年的現(xiàn)金量是236億美元，與1998年年底大致持平。你所在公司的資產(chǎn)收益率是多少？如果知道了利潤(rùn)率和周轉(zhuǎn)率，你就能用R=MV來算出資產(chǎn)收益率。當(dāng)你考慮福特在制造廠、樓宇、設(shè)備、工具、應(yīng)收款以及在庫(kù)存上的投資的時(shí)候，1999年度的周轉(zhuǎn)數(shù)就由21變到了13。捷威的利潤(rùn)率高于康柏的15%，而低于戴爾的74%。捷威的同期稅后利潤(rùn)率是49%，略好于前一年的46%。捷威的銷售額在過去十年中一直在穩(wěn)步上升。你所在公司去年的銷售額是多少？福特汽車1999年的全球銷售額達(dá)到了創(chuàng)記錄的1370億美元。一個(gè)街頭小販也知道類似的事情，比如供應(yīng)商——那些給他供應(yīng)水果的人。首先你要知道賺錢的那些基礎(chǔ)，然后盡量地去感受它們是如何一起協(xié)同作用的。亨利福特先生非常欣賞這段對(duì)他經(jīng)營(yíng)方式的描述。1916年，擁有福特公司部分股份的道奇兄弟（Dodgebrothers）起訴了福特，因?yàn)樗麄冇X得應(yīng)該得到更多的分紅。一個(gè)法國(guó)學(xué)者總結(jié)了這一點(diǎn)，并在20世紀(jì)50年代寫到，5美元1個(gè)工作日“使得每一個(gè)工人都成為潛在的顧客”。福特似乎明白低價(jià)位和高工資有著某種聯(lián)系，都能有利于賺錢。亨利這個(gè)例子從福特汽車公司（FordMotorCompany）所取得的成就以及戴維他知道，如果公司能持續(xù)地提高生產(chǎn)率，利潤(rùn)率就能提高，同時(shí)就能產(chǎn)出現(xiàn)金。你可以從中看到商業(yè)思想——現(xiàn)金、利潤(rùn)率和增長(zhǎng)。然而，不管已經(jīng)做了多少這方面的測(cè)試，一個(gè)好的診斷都需要判斷身體的整體健康。他們理解這些詞背后的真實(shí)含義，并且本能地去感知它們之間的關(guān)系，然后用它們來形成一個(gè)思維圖譜。這是一個(gè)常識(shí)。我們總是談?wù)擃櫩椭艺\(chéng)度。西爾斯開始著重突出那些受歡迎的名牌，并且通過“西爾斯更溫柔的一面”這種活動(dòng)宣傳了這一改變。亞瑟在20世紀(jì)80年代末和90年代初，中產(chǎn)階級(jí)婦女都從對(duì)高利潤(rùn)的名牌服裝進(jìn)行減價(jià)的大型百貨商場(chǎng)，或者從提高了服裝的檔次和質(zhì)量卻保持了低價(jià)位的折扣商店購(gòu)買服裝。你能描述消費(fèi)者在買什么嗎？可能不只是這個(gè)產(chǎn)品本身，可能還有可靠性、便利或者是服務(wù)。他們可能是也可能不是那些產(chǎn)品的最終使用者——消費(fèi)者。納塞爾讓三家工廠停止了原來的生產(chǎn)任務(wù)，用三個(gè)星期的時(shí)間專門生產(chǎn)備用輪胎，以加快備用輪胎的生產(chǎn)速度。這樣，豪華車集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者就能與加州富有的消費(fèi)者們有更直接的接觸，而這些消費(fèi)者往往決定了豪華車市場(chǎng)的流行趨勢(shì)。例如，納塞爾在邁阿密拜訪一群西班牙裔年輕人的時(shí)候，有一個(gè)司機(jī)告訴納塞爾，他沒有給車另加任何的附件。杰克他們?cè)谀抢锖皖櫩鸵约吧痰旯蛦T進(jìn)行直接交談。即使在他經(jīng)營(yíng)著一個(gè)價(jià)值300億的零售業(yè)帝國(guó)的時(shí)候，他還是會(huì)定期去店里親自察看運(yùn)營(yíng)狀況。他們知道，如果沒有行動(dòng)，就將錯(cuò)過市場(chǎng)中很多的重要變化和機(jī)會(huì)。顧客街頭小販非常了解他的顧客，通過觀察顧客，他能知道他們是喜歡自己的水果，還是在滋長(zhǎng)不滿情緒，他還能看出他們的喜好是否在改變。福特還計(jì)劃利用電子商務(wù)來為企業(yè)增長(zhǎng)注入旺盛的活力。信貸、保險(xiǎn)、維護(hù)和汽車配件是分散的市場(chǎng)業(yè)務(wù)，但是它們又與原始的汽車銷售業(yè)務(wù)緊密相連。納塞爾告訴投資社團(tuán)，福特正在評(píng)估幾種增長(zhǎng)的方案，并且要實(shí)行最有創(chuàng)造價(jià)值潛力的方案，其中的一個(gè)方案就是給汽車所有者提供一系列服務(wù)。那些贏利的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)表面上可能不很明顯，這一點(diǎn)對(duì)于那些已經(jīng)定型的大公司尤其如此。盡管在公司的規(guī)模上兩者大致相同，但是在1月30日結(jié)束的2000財(cái)年中，沃爾瑪?shù)匿N售額達(dá)到了1650億美元。1975年，西爾斯公司（Sears）的CEO羅巴克在西北大學(xué)凱洛格商學(xué)院的課堂上說，美國(guó)的零售業(yè)是一個(gè)成熟的、零增長(zhǎng)的行業(yè)，這也是他為什么進(jìn)行多種經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)向金融服務(wù)的原因?？赡苣阈枰o你的產(chǎn)品加一些新的功能以使它更具吸引力，也可能你需要降低價(jià)格以增大顧客需求，當(dāng)然這個(gè)需求的增大是以贏利為基礎(chǔ)的。同時(shí)，還需要考慮你的公司是否在一條可持續(xù)的軌道上發(fā)展壯大。終于在2000年8月，在新任的CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，公司根據(jù)美國(guó)破產(chǎn)法第十一章提出了破產(chǎn)申請(qǐng)。同時(shí)，新開店面的營(yíng)業(yè)額也一直不能達(dá)到預(yù)期，而舊店面的銷售額又伴隨著公司一些必要的革新措施的失敗而出現(xiàn)縮減。但是在此期間，信用卡行業(yè)已經(jīng)發(fā)展壯大。20世紀(jì)90年代，公司雄心勃勃地開始快速擴(kuò)張，其中包括在一年中建立80～100家的分店，有些是首次開在美國(guó)以外的國(guó)家或地區(qū)。一個(gè)新的塑料封裝的價(jià)錢還不足以支付生產(chǎn)它的花費(fèi)。例如一家價(jià)值1600萬美元的注模公司以銷售人員賣出去的塑料封裝的金額數(shù)為依據(jù)獎(jiǎng)勵(lì)他們，而不論公司是否在這些銷售中贏利。但是生產(chǎn)飲料裝置所需的錢是借的，而且那些飲料的利潤(rùn)非常低，根本不足以支付借錢的利息，然而他當(dāng)時(shí)已經(jīng)被盲目擴(kuò)張迷惑住了。很多企業(yè)家在企業(yè)處于較小規(guī)模的時(shí)候嘗到了成功的喜悅，但是隨著企業(yè)規(guī)模的增大卻慢慢地陷于困惑，失去了對(duì)那些一直伴隨著他們的贏利基本元素的把握。而那些值得尊敬的老公司卻不