【正文】 ： （1）有適當(dāng)?shù)囊?guī)模和需求（2）有相當(dāng)?shù)馁徺I能力和可觀的銷售收入（3）市場未被競爭對手完全控制或未被競爭對手涉足（4）企業(yè)有市場的經(jīng)營和營銷能力策劃選擇目標(biāo)市場，除了具備上述四條要求以外，還要近期和遠(yuǎn)期兼顧。從遠(yuǎn)期考慮，目標(biāo)市場的策劃選擇，是為創(chuàng)維長遠(yuǎn)布局和今后發(fā)展著想，包括開辟新市場和培育發(fā)展未來用戶等舉措。 第一、策劃和選擇銷售渠道的策略。這是指生產(chǎn)廠家廣泛利用中間商經(jīng)營自己的產(chǎn)品。這是指生產(chǎn)廠家選擇有限數(shù)量的中間商分銷產(chǎn)品，包括獨(dú)家經(jīng)銷。 （3）選擇性策略。 第二，策劃和選擇銷售渠道要考慮的因素 （1）從目標(biāo)市場考慮。市場容量大，企業(yè)可以采用訂貨會(huì)形式經(jīng)銷。對于易腐爛、樣式易過時(shí)等同轉(zhuǎn)速快的產(chǎn)品，其中間環(huán)節(jié)越少越好。依據(jù)企業(yè)聲譽(yù)、銷售人員素質(zhì)和企業(yè)管理能力，其聲譽(yù)高、銷售力量強(qiáng)、管理水平高和經(jīng)營豐富的企業(yè)，可選自銷渠道為主。其策劃選擇要解決的主要問題如下： （1）銷售渠道優(yōu)化。就是在某一特定市場范圍內(nèi)，確定中間商的數(shù)量，是選擇大量的中間商經(jīng)銷，還是幾家或獨(dú)家經(jīng)銷，這是銷售對象確定多大范圍的問題。 產(chǎn)品品牌作為產(chǎn)品的名稱和標(biāo)志，除了將某一產(chǎn)品與其它產(chǎn)品相區(qū)別，還在于他是產(chǎn)品質(zhì)量的象征。品牌與商標(biāo)同是產(chǎn)品的標(biāo)記，可以一致，也可以不同。 第一，統(tǒng)一品牌及商標(biāo)策略。采用這種策略的優(yōu)點(diǎn)是，可以借助于已經(jīng)成功的品牌和商標(biāo)推出新產(chǎn)品，使新產(chǎn)品順利進(jìn)入市場，節(jié)省品牌和商標(biāo)設(shè)計(jì)費(fèi)用及廣告促銷費(fèi)用等。這一策略適用于不同品質(zhì)的產(chǎn)品，能嚴(yán)格區(qū)分產(chǎn)品品質(zhì)的高、中、低檔次，便于滿足不同消費(fèi)者的需要。譬如國際著名的美孚石油公司（即現(xiàn)今的埃克森石油公司），曾用6年時(shí)間耗資3000萬美元將自己的品牌和商標(biāo)由埃索改為?？松２捎眠@種策略，要從新舊品牌和商標(biāo)及商標(biāo)造型并軌使用，逐漸過渡到使用改進(jìn)的新品牌和商標(biāo)，風(fēng)險(xiǎn)較小，但也難以徹底創(chuàng)新。傳播資源的浪費(fèi)。創(chuàng)維渠道目前面臨的就是這種情況，營銷模式和抱殘守缺和在多元化擴(kuò)張上的慘痛經(jīng)歷造成了產(chǎn)品鏈的單一，產(chǎn)品鏈的單一又造成規(guī)模的不經(jīng)濟(jì)和資源的閑置浪費(fèi)，平臺分銷能力未得到有效釋放，將最終成為制約創(chuàng)維規(guī)模擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)升級的關(guān)鍵因素，因此，產(chǎn)品多元化發(fā)展和多品牌分銷己刻不容緩。但隨著彩電業(yè)利潤率的一再下降，這種運(yùn)營模式己經(jīng)形成了創(chuàng)維銷售公司的一大劣勢，所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。幾年，創(chuàng)維通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，簡化作業(yè)流程以及進(jìn)行嚴(yán)格的績效考核控制使網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營成本大大降低，效益顯著提高，但“高成本、低利潤”的運(yùn)作模式仍未得到徹底改變：第一，家電行業(yè)經(jīng)過慘烈的價(jià)格大戰(zhàn)，平均毛利水平已經(jīng)被壓縮至極限。多元化發(fā)展的教訓(xùn)告訴人們，組織架構(gòu)和產(chǎn)品渠道的設(shè)計(jì)并不能保證多元化擴(kuò)張的成功，沒有專業(yè)化的人才與之配合，其結(jié)果只能是造成網(wǎng)絡(luò)有限資源的浪費(fèi)。為了短期利益，跨區(qū)竄貨、相互殺價(jià)更成為家常便飯?？疾焓澜缟唐妨魍I(yè)的三次革命，我們可以看到，市場和新技術(shù)的發(fā)展及其在商品流通企業(yè)中的應(yīng)用，不僅催生了新型商業(yè)生態(tài)的產(chǎn)生，同時(shí)也徹底改變了現(xiàn)代商品流通業(yè)的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)，使現(xiàn)代商品流通業(yè)正在由資本密集型產(chǎn)業(yè)向資本技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)化。這嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展，成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張不可逾越的瓶頸。很多家電企業(yè)雖然對渠道成員的選擇制定了一套評估的標(biāo)準(zhǔn)，對渠道的管理和激勵(lì)也形成了系統(tǒng)的辦法，但從現(xiàn)實(shí)情況來看這些措施和辦法沒有達(dá)到對渠道的激勵(lì)作用，頂多起到了保健因素的效果。例如，新飛公司在獲取市場信息方面的問題主要是信息反饋的遲鈍或失真。創(chuàng)維銷售公司雖然建立了遍布全國的2000多個(gè)終端零售點(diǎn)，但這些零售商與創(chuàng)維的結(jié)盟關(guān)系并不牢固。創(chuàng)維在沒有更加完善的管理體系，市場出現(xiàn)的管控不力的現(xiàn)象事兒發(fā)生。很多代理商或經(jīng)銷商對下游經(jīng)銷商的管理是松散的，廠家的營銷政策通過批發(fā)商，階梯式地向下傳遞和執(zhí)行時(shí)就會(huì)有障礙，而中間商可能無力解決。不遲于2003年1月1日，取消地域限制、數(shù)量限制、股權(quán)或企業(yè)設(shè)立形式限制。例如，目前國內(nèi)零售業(yè)的物流成本約占銷售額的30%,損耗率為銷售量的10%左右，組織化程度不高，企業(yè)規(guī)模效益較差，競爭尚處于低層次水平。按照創(chuàng)維集團(tuán)之前提出的物流中心建設(shè)目標(biāo)，也與目前的運(yùn)作方向基本一致。創(chuàng)維銷售公司在保持前端活力的同時(shí)要重點(diǎn)加強(qiáng)其資源整合能力，正如八路軍在進(jìn)入解放戰(zhàn)爭的時(shí)候要加強(qiáng)運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)、正規(guī)戰(zhàn)一樣，彩電銷售業(yè)己經(jīng)進(jìn)入了規(guī)?；④妶F(tuán)化戰(zhàn)爭階段。消費(fèi)者品位日漸走高，特別是在一、二級市場上消費(fèi)者在脫離了一味的追求低價(jià)之后，需求變的更加的多樣化，以及質(zhì)異化，追求更多的品位及享受。創(chuàng)維銷售公司作為家電類經(jīng)銷商，要想將業(yè)務(wù)做精，做細(xì)，做好，達(dá)到多個(gè)品牌共贏，吸引買方，控制供方就必須對其行銷管理做一劃類區(qū)分，根據(jù)不同的銷售品牌建立不同的銷售隊(duì)伍，制定不同的銷售策略。創(chuàng)維堅(jiān)持在發(fā)展過程中較早砍掉大戶，轉(zhuǎn)而扶植中小經(jīng)銷商，較早實(shí)現(xiàn)銷售中心的進(jìn)一步下移，建立在三級市場的經(jīng)營部，實(shí)現(xiàn)市場的精耕細(xì)作，創(chuàng)維這樣做的優(yōu)點(diǎn)在于：可以一直主導(dǎo)著市場，控制并在每一個(gè)階段都敏銳地感受著市場的脈搏，能夠使自己的渠道根基更深，進(jìn)一步占領(lǐng)二、三級彩電市場，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)的典范。價(jià)格政策也可以執(zhí)行到終端，在這種體制下，零售商對產(chǎn)品的價(jià)格及調(diào)整的空間并不大，而且還創(chuàng)維銷售人員的監(jiān)控之下。2006年創(chuàng)維成立了中立和贏利的物流管理專業(yè)機(jī)構(gòu)—物流管理中心，推進(jìn)了創(chuàng)維彩電流通領(lǐng)域物流管理及物流改革工作，物流系統(tǒng)變革已經(jīng)初見成效：第一是推進(jìn)了中轉(zhuǎn)倉的建設(shè)，為多種銷售模式的運(yùn)作奠定了基礎(chǔ)。渠道兼容有利與多元化發(fā)展，創(chuàng)維這種遍布全國，深入到縣、市的銷售網(wǎng)絡(luò)，強(qiáng)化了對終端的控制，業(yè)務(wù)人員與零售商建立了深入的聯(lián)系。更有利于創(chuàng)維彩電，顯像管等產(chǎn)品的流通與銷售。如果企業(yè)依靠代理(或批發(fā)商)，新的產(chǎn)品就需要尋找新的代理商，即使還跟原來產(chǎn)品的代理商合作，也會(huì)有一定的談判成本。第三是推進(jìn)物流的總體規(guī)劃項(xiàng)目，通過對現(xiàn)有物流運(yùn)作的量化評估，明確了未來的物流模式和實(shí)施計(jì)劃。這些都將為創(chuàng)維應(yīng)對加入WTO以后的國內(nèi)外競爭打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。創(chuàng)維利用自己的物流平臺，向每一個(gè)終端提供產(chǎn)品。為了進(jìn)一步滲透各個(gè)二、三級彩電市場，可以采取如下策略：創(chuàng)維在總部統(tǒng)一招聘市場開拓人員，然后集中培訓(xùn)后派駐各區(qū)域市場，市場人員集中力量攻占區(qū)域中心城市，在主要城市建立分公司和辦事處迅速產(chǎn)生影響；接著以這個(gè)城市為中心迅速向周邊城市輻射，在地市中有選擇地建立經(jīng)營部或辦事處，并發(fā)展連鎖專賣店或加盟。創(chuàng)維應(yīng)根據(jù)市場需求的特點(diǎn)在中高端的產(chǎn)品供應(yīng)商中尋找合作伙伴。因此盡快的進(jìn)行流程重組、資源整合是當(dāng)務(wù)之急。后來公司自身多元化產(chǎn)品在銷售公司的運(yùn)作尚且不是十分理想，其它品牌產(chǎn)品的進(jìn)入就面臨更多的技術(shù)障礙。競爭的升級將使得國內(nèi)流通渠道型企業(yè)不得不在最短的時(shí)間內(nèi)建立具備核心競爭力的營銷網(wǎng)絡(luò)，以應(yīng)對嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。根據(jù)這些承諾，外國連鎖經(jīng)營企業(yè)將在更多更大的范圍和空間內(nèi)發(fā)展連鎖店鋪，隨之而來的就是發(fā)展自營的商品配送業(yè)務(wù)。 創(chuàng)維面臨國內(nèi)競爭和國際化的雙重挑戰(zhàn)開放商品流通業(yè)是WTO《服務(wù)貿(mào)易總協(xié)定》的重要內(nèi)容之一，而其中重要組成部分是就是零售業(yè)及連鎖經(jīng)營的開放。在經(jīng)銷商與代表區(qū)域的選擇上隨意性大，分布不均勻，也為市場的混亂埋下了伏筆。因此，創(chuàng)維銷售公司的意志并不能暢通無阻的貫徹到其2000個(gè)零售終端，創(chuàng)維公司事實(shí)上并沒有掌握完整的銷售通路。在生產(chǎn)商——批發(fā)商——零售商——消費(fèi)者這個(gè)鏈條中，消費(fèi)者的信息至少通過兩個(gè)環(huán)節(jié)才能達(dá)到生產(chǎn)商，這樣公司就不能盡快獲取這些信息以改進(jìn)產(chǎn)品，對消費(fèi)者的新需求也難以把握。海爾集團(tuán)近期就收購旗下在華北地區(qū)的代理商，這一舉動(dòng)可以很好的部分化解渠道成員缺乏良好合作的弊端。 渠道成員缺乏良好合作，信息溝通有障礙在目前家電生產(chǎn)企業(yè)和專業(yè)連鎖之間摩擦沖突頻繁爆發(fā)的情況下，如何實(shí)現(xiàn)雙方共存、共榮、共贏，已成為家電行業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。第二，在強(qiáng)大的物流配送技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)技術(shù)作支持下，現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模、集團(tuán)化、高效率、低成本的“工業(yè)化”運(yùn)作方式，技術(shù)因素成為流通企業(yè)決勝市場的關(guān)鍵因素。很簡單，一方違約，你去告他，在花費(fèi)巨額成本后，得到的往往是一張無法執(zhí)行的廢紙。 家電市場體制不完善，制約創(chuàng)維發(fā)展由于市場經(jīng)濟(jì)體制的不健全和不完善，國內(nèi)流通行業(yè)存在市場競爭的無序和信用度缺失等弊端。第三，網(wǎng)絡(luò)傳統(tǒng)的營銷模式仍影響著許多網(wǎng)絡(luò)管理者的操作思維，注重“量”和“利”，而忽視成本控制的觀點(diǎn)沒有得到徹底改變。面對WTO的沖擊，跨國流通企業(yè)的大舉入侵，費(fèi)用率的高低將直接決定創(chuàng)維銷售公司的未來命運(yùn)。所以單純看創(chuàng)維銷售系統(tǒng)，目前的低效益乃至虧損是必然的。渠道的作用是建立一個(gè)把產(chǎn)品傳遞給最終消費(fèi)者的暢通的通路，如果這個(gè)通路上的產(chǎn)品過少，或者高附加值的產(chǎn)品過少，將不可避免地造成經(jīng)營成本居高不下，因?yàn)椴徽撃惴咒N多少種產(chǎn)品，運(yùn)營和管理渠道的必要費(fèi)用基本上是一定的。這種狀況作為企業(yè)發(fā)展的過程有合理成分，但也造成極大浪費(fèi)，表現(xiàn)在:品牌資源的浪費(fèi)。 第四，改進(jìn)品牌及商標(biāo)策略。 第三，更換品牌和商標(biāo)策略。 第二，不同品牌和商標(biāo)策略。日本的索尼、日立、三洋、東芝等著名公司，所生產(chǎn)的系列產(chǎn)品都使用同一個(gè)品牌和商標(biāo)，并且和企業(yè)名稱三者一致?？茖W(xué)的品牌及商標(biāo)策劃選擇策略，有利于降低產(chǎn)品成本，鞏固和提高企業(yè)聲譽(yù)，吸引消費(fèi)者對產(chǎn)品產(chǎn)生偏愛，可以促進(jìn)產(chǎn)品銷售。名牌產(chǎn)品是著名品牌，代表產(chǎn)品有著級高的含“金”量，成為消費(fèi)者優(yōu)先購買的目標(biāo)。就是銷售范圍確定后，再確定每一個(gè)對象范圍內(nèi)的經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，也就是解決各個(gè)范圍內(nèi)的批發(fā)商、零售商或代理商的挑選問題。渠道優(yōu)化要求根據(jù)具體情況，比較分析，選擇一條或幾條有利的銷售渠道。 第三，策劃和選擇最佳的銷售渠道。 （3）從創(chuàng)維自身?xiàng)l件考慮。對于生產(chǎn)資料產(chǎn)品，可通過物資系統(tǒng)銷售渠道或采取產(chǎn)銷雙方訂貨合同自銷。潛在用戶多，企業(yè)可以考慮通過中間商經(jīng)銷。它介于普遍性策略與專營性策略之間，適用于各種產(chǎn)品，但相對高檔選購品或精選特殊品更為適宜。廠家在銷售、儲運(yùn)、促銷和服務(wù)等方面能提供優(yōu)良的經(jīng)銷條件，使中間商有大力可圖；經(jīng)銷商也能全力為廠家推銷商品，促進(jìn)銷售，順利實(shí)現(xiàn)廠家的營銷目標(biāo)。但由于中間商同時(shí)經(jīng)銷眾多廠家的產(chǎn)品，生產(chǎn)廠家難以控制渠道，一般要獨(dú)家擔(dān)負(fù)廣告促銷費(fèi)用?？晒┻x擇的策略主要有三種。相對來說，創(chuàng)維以國內(nèi)市場為基礎(chǔ)，適時(shí)打入并占領(lǐng)國際市場。如無把握，要先行試探，然后確定重點(diǎn)目標(biāo)市場。在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力，策劃選擇產(chǎn)品投放到目標(biāo)細(xì)分市場，這一過程就是確定目標(biāo)市場。 從銷售觀點(diǎn)看，市場是用戶的組合，也是各種需要的組合。沒有策劃方案，就沒有選擇，也就沒有必要進(jìn)行策劃。以海爾電器為例，根據(jù)其2012年上半年的財(cái)報(bào)。沒有足夠的品牌粘性，也導(dǎo)致家電廠商容易被渠道、價(jià)格戰(zhàn)所綁架。家電行業(yè)，無論是去家電賣場還是上網(wǎng)選購家電，大多數(shù)人的路徑依然是在信賴的品牌中挑選性價(jià)比相對高的。例如，目前國內(nèi)零售業(yè)的物流成本約占銷售額的30％，損耗率為銷售量的10％左右。（threats）（1）渠道技術(shù)含量低這里所說的技術(shù)，是專指渠道型企業(yè)能應(yīng)用的技術(shù)，與制造企業(yè)的工業(yè)技術(shù)不同。第三，電子商務(wù)使企業(yè)可以以相近的成本進(jìn)入全球電子化市場，使得中小企業(yè)有可能擁有和大企業(yè)一樣的信息資源，提高了中小企業(yè)的競爭能力。網(wǎng)站銷售已經(jīng)大范圍的普及，所帶來的利潤也是非常巨大的。由于居民生活水平提高，居住條件改善，居民對彩電、冰箱等家電商品的需求由單一的功能性需求開始向多功能性與裝飾性、以及與房間其他物件的協(xié)調(diào)性多重需求轉(zhuǎn)化。在這場渠道控制權(quán)的角力中，既有今不如昔的大型批發(fā)業(yè)，也有日漸沒落的百貨零售業(yè)，還有異軍突起的大型家電連鎖和穩(wěn)步推進(jìn)的制造類營銷渠道企業(yè)。正如之前所述，產(chǎn)品鏈的擴(kuò)展是渠道發(fā)展的必然選擇，為適應(yīng)未來網(wǎng)絡(luò)多品牌、跨行業(yè)產(chǎn)品分銷的戰(zhàn)略要求，創(chuàng)維必須儲備大量合格的專業(yè)化人才，都應(yīng)有高度的歷史責(zé)任感和寬廣的發(fā)展眼光，以支撐發(fā)展、引領(lǐng)未來為工作的出發(fā)點(diǎn)，加快化工企業(yè)人才資源的開發(fā)與管理，用人才資源的活力來推動(dòng)企業(yè)又好又快發(fā)展。面對蘇寧、國美等大型家電連鎖零售商的迅速擴(kuò)張，創(chuàng)維銷售公司的簽約客戶存在著巨大的生存危機(jī)和被吞并的壓力。（2）簽約客戶關(guān)系不牢固在國內(nèi)設(shè)有42個(gè)分公司、200個(gè)辦事處，擁有超過2萬個(gè)簽約客戶，縝密的分銷、完善的服務(wù)體系滲透到縣鎮(zhèn)（鄉(xiāng)）市場。公司一再強(qiáng)調(diào)理性化管理，但基礎(chǔ)管理的薄弱是很難在短期內(nèi)迅速趕上的。（4）具備強(qiáng)大的信息資源創(chuàng)維擁有成都、南京、宜春三大物流中心；廣東、內(nèi)蒙古、江西、江蘇等五大生產(chǎn)基地；美國、香港、深圳、北京、廣州、南京等七大科研機(jī)構(gòu)。而創(chuàng)維自建的網(wǎng)絡(luò)就像一個(gè)即插即用平臺，各種產(chǎn)品如插件一樣插進(jìn)去，這樣創(chuàng)維的新產(chǎn)品就會(huì)以更快的速度通過其網(wǎng)絡(luò)到達(dá)終端。2006年創(chuàng)維成立了中立和贏利的物流管理專業(yè)機(jī)構(gòu)物流管理中心，推進(jìn)了創(chuàng)維彩電流通領(lǐng)域物流管理及物流改革工作，物流系統(tǒng)變革已經(jīng)初見成效。有的經(jīng)營部下面還有設(shè)在一些縣級城市的辦事處。但是，隨著市場大環(huán)境的變化與發(fā)展，市場多元化的需求導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)的多元化戰(zhàn)略不斷調(diào)整。其中，優(yōu)勢和劣勢體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的比較，而機(jī)會(huì)和威脅主要針對企業(yè)外部環(huán)境變化的分析。企業(yè)難以預(yù)測國家政治法律環(huán)境的變化趨勢，具有不可逆性。 （4）技術(shù)進(jìn)步可導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰，或大大縮短產(chǎn)品的生命周期。例如，使用數(shù)據(jù)庫或自動(dòng)化系統(tǒng)來獲取數(shù)據(jù)，能夠更加準(zhǔn)確地進(jìn)行分析。企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)和經(jīng)營更多依賴科技的進(jìn)步。數(shù)據(jù)中家電產(chǎn)品包含洗衣機(jī)、電冰箱、彩電、空調(diào)、淋浴熱水器、微波爐。例如，中國的春節(jié)、西方的圣誕節(jié)就為某些行業(yè)帶來商機(jī)。 （4）生活方式變化生活方式變化主要包括當(dāng)前及新興的生活方式與時(shí)尚。不同階層對企業(yè)的期望也有差異。人口因素對企業(yè)戰(zhàn)略的制定具有重大影響。（S） 社會(huì)文化環(huán)境是指一定時(shí)期整個(gè)社會(huì)發(fā)展的一般狀況。其他經(jīng)濟(jì)影響因素包括稅收水平、通貨膨脹率、貿(mào)易差額和匯率、失業(yè)率、利率、信貸投放以及政府補(bǔ)助等。 （3）經(jīng)濟(jì)體制經(jīng)濟(jì)體制，是指國家經(jīng)濟(jì)組織的形式，它規(guī)定了國家與企業(yè)、企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與各經(jīng)濟(jì)部門之間的關(guān)系，并通過一定的管理手段和方法來調(diào)控或影響社會(huì)經(jīng)濟(jì)流動(dòng)的范圍、內(nèi)容和方式等。社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中買電視機(jī)、電腦最多一臺家電補(bǔ)貼400元，空調(diào)一臺補(bǔ)貼350元，洗衣機(jī)一臺250元，冰箱一臺補(bǔ)貼300元。約占國內(nèi)消費(fèi)品零售總額的6%至7%，國家抓住家電行業(yè)進(jìn)行節(jié)能補(bǔ)貼，對拉動(dòng)內(nèi)需、節(jié)能減排起到很好