企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與部門職能劃分(文件)
【正文】 初進(jìn)行過一次大規(guī)模的組織變革。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官——杰克公司產(chǎn)品的研發(fā)、營銷、管理都圍繞客戶的需求進(jìn)行。Ｂ．規(guī)劃——這兒放哪座樓，中間哪里是馬路，哪里是上下水道。Ｆ．售后服務(wù)——物業(yè)管理。Ｄ．銷售部——專門負(fù)責(zé)樓盤銷售工作。例如策劃，只有策劃好，規(guī)劃才能做好；設(shè)計(jì)得好，施工才能有優(yōu)質(zhì)保證；設(shè)計(jì)的樓房布局不合理，將來銷售業(yè)績就不突出。2．設(shè)立副職正職干的是重要但不緊急的事，副職干的是緊急但不太重要的事。正副職不和，企業(yè)搞不好，或者副職很多，意見集中不到一起，會(huì)有很多弊病。通常情況，為了減少矛盾，不設(shè)或者少設(shè)副職。通常首席執(zhí)行官或總裁下設(shè)運(yùn)營總監(jiān)、行政總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)，分頭把關(guān)。1．組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖是對企業(yè)動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)變化進(jìn)行靜態(tài)的描述。圖2－2 組織結(jié)構(gòu)示意圖◆各個(gè)部門的崗位設(shè)置表——部門中的崗位數(shù)（不一定要有人名）。它明確規(guī)定了公司有多少個(gè)部門，每個(gè)部門負(fù)什么責(zé)。本講以房地產(chǎn)公司為例，說明了如何按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的最終文件之一。主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖清楚展示了公司的業(yè)務(wù)流程是像房地產(chǎn)那種做法，從策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售到售后服務(wù)，都要在業(yè)務(wù)流程中表現(xiàn)。組織手冊中應(yīng)該包括幾個(gè)內(nèi)容：◆組織結(jié)構(gòu)圖。通常企業(yè)確定以后，組織結(jié)構(gòu)肯定要穩(wěn)定一段時(shí)間，例如至少穩(wěn)定一年，或者穩(wěn)定兩三年。一方面是為了便于加入ＷＴＯ以后與國際接軌，另一方面是因?yàn)榭偙O(jiān)的分工明確。一個(gè)部門只有一個(gè)經(jīng)理，如果經(jīng)理缺位，就推選一個(gè)資歷、威望比較高的，通常由總經(jīng)理來指定。原則上不設(shè)或盡量少設(shè)副職。（2）請根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程或者價(jià)值鏈來劃分本公司的組織結(jié)構(gòu)同樣是這樣一個(gè)價(jià)值鏈，通過主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程，可以變換一種方式，將策劃、規(guī)劃、設(shè)計(jì)這三項(xiàng)并為一個(gè)部門叫前期部，三個(gè)環(huán)節(jié)合并為一個(gè)。圖2－1 公司主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。Ｂ．規(guī)劃設(shè)計(jì)部——規(guī)劃和設(shè)計(jì)這兩項(xiàng)工作合成一個(gè)部門叫做規(guī)劃設(shè)計(jì)部。Ｄ．施工——什么時(shí)候開始施工。怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過去通用電氣公司的服務(wù)銷售占銷售收入的15％，現(xiàn)在服務(wù)銷售占到銷售收入的50％。過去以產(chǎn)品為導(dǎo)向，現(xiàn)在以客戶為導(dǎo)向。員工工作內(nèi)容也會(huì)發(fā)生變化，原來很單純，現(xiàn)在是系統(tǒng)的。有了流程式的管理以后，依據(jù)流程，員工都知道如何進(jìn)行工作，領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任就從原來交代工作步驟變成指導(dǎo)老師，只有員工在某一環(huán)節(jié)做得不正確的時(shí)候才會(huì)親自指導(dǎo)員工。組織設(shè)計(jì)的時(shí)候是以流程為中心，流程又是以顧客為導(dǎo)向，組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。組織結(jié)構(gòu)的變革就要圍繞這個(gè)流程進(jìn)行。這樣的企業(yè)才會(huì)受到顧客歡迎，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。在市場經(jīng)濟(jì)大潮中，面對的是非常激烈的市場競爭。2．組織變革的核心流程式管理的兩大特點(diǎn)：◆以顧客為導(dǎo)向◆以流程為中心組織變革的核心是管理從職能式管理過渡到流程式管理。1．原則和目標(biāo)組織的變革是一場革命，是隨著企業(yè)的發(fā)展、市場的變化而變化的，沒有現(xiàn)成的東西?！颈局v重點(diǎn)】組織變革沒有現(xiàn)成的“菜譜”怎樣改善主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程怎樣按流程進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊通過對企業(yè)活動(dòng)的分析，提出了組織結(jié)構(gòu)主要職能和輔助職能的概念，討論了管理層次與管理幅度的制約關(guān)系及規(guī)定，并在此基礎(chǔ)上延伸出組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職能劃分中的集權(quán)和分權(quán)問題，闡述了集權(quán)和分權(quán)這兩種極端傾向的危害。有專門的市場，例如海爾的洗衣機(jī)事業(yè)部、電冰箱事業(yè)部都是獨(dú)立發(fā)展的。它本身是利潤中心，自己承擔(dān)產(chǎn)品的經(jīng)營責(zé)任。事業(yè)部型是按照產(chǎn)品、地區(qū)或者顧客劃分，并依據(jù)劃分的結(jié)果成為一些獨(dú)立的事業(yè)部。
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