it項目可行性分析中的成本管理(文件)
【正文】 時還不會妨害企業(yè)的核心競爭力。在實際項目中成本控制經(jīng)常被忽視,或由于控制方法等問題,項目成本經(jīng)常處于失控狀態(tài),許多項目管理者只有在項目結(jié)束時才知道實際開支和盈虧,而這時其損失常常已無法彌補。1996年美國民用部門開始嘗試使用這種方法,首先是由美國全國擔(dān)保業(yè)協(xié)會(National Security IndustrialA ssociation——NSIA)進(jìn)行了慣犯的調(diào)查分析,然后私營部門才獲準(zhǔn)使用被稱為“掙值管理系統(tǒng)”(Earned Value Management System——EVMS)這一技術(shù)方法。因此,越是提早發(fā)現(xiàn)項目的問題,就越有解決問題的主動權(quán)。這種基于掙值的績效研究方法涉及三個主要的因素:預(yù)計值、實際值和掙值,掙值只是根據(jù)實際完成工作所投入的成本和工時來計算的預(yù)算值。三 基于掙值法的成本控制應(yīng)用 S曲線分析 成本基線是基于項目的執(zhí)行時間來繪制的，它表示的是項目在不同階段預(yù)算的累計情況，成本基線又稱為S曲線成本基線累計預(yù)算 成本與進(jìn)度偏差 績效指數(shù)分析*成本執(zhí)行狀況往往作為項目績效報告的一個重要內(nèi)容*在項目的各個里程碑發(fā)布項目績效報告*定期發(fā)布項目績效報告*根據(jù)項目績效報告確定是否需要調(diào)整成本預(yù)算 具體的控制措施根據(jù)成本計劃監(jiān)督成本的運行情況及成本偏差記錄成本基線發(fā)生的所有變更防止不正確的、不合適的、未批準(zhǔn)的成本變更成本變更時通知相關(guān)的項目干系人將成本偏差控制在可接受的范圍內(nèi) 遵循七條基本原則。*采用現(xiàn)代程序設(shè)計技術(shù)。 對項目組成員進(jìn)行有效管理控制。*為項目開發(fā)提供盡可能好的開發(fā)環(huán)境。[1] 李文 ，《 通信建設(shè)監(jiān)理企業(yè)生產(chǎn)成本管理探討》 ， 通信與信息技術(shù). 2007[2] 徐中海 ， 《試論通信企業(yè)的成本管理》 ，四川通信技術(shù). 1992[3] 王長峰, 《 IT項目管理案例分析》 ， 機械工業(yè)出版社,2008.[4] 吳吉義，《信息系統(tǒng)項目管理案例分析教程》 ， 電子工藝出版社，2006. [5] 郭寧 , 《軟件項目管理》 , 北京交通大學(xué)出版社 ,2007. [6] 吳之明 , 《項目管理引論》 , 清華大學(xué)出版社 ,2000 7 / 7。因此,尋找先進(jìn)的項目成本控制方法是現(xiàn)代項目管理中的主要瓶頸之一。
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