組織調(diào)查的國際發(fā)展趨勢及其在我國企業(yè)中的應(yīng)用(文件)
【正文】 僅在勞動力市場緊張時期，甚至在勞動力市場寬松時期，真正的人才也總是處于一種相對短缺的狀態(tài)，因此，是否能夠留住人才實際上已經(jīng)成為許多企業(yè)競爭成敗的關(guān)鍵所在。由于對很多人來說，變革都是意見非常困難的事情，因此，如果企業(yè)不能妥善地處理和對待變革問題，企業(yè)的士氣以及相應(yīng)的生產(chǎn)率和利潤都可能會出現(xiàn)大幅度的下降，在一些企業(yè)中，還會出現(xiàn)優(yōu)秀人才的流失。由于在變革這種敏感時期，公開的溝通有時候往往難以實現(xiàn)，因此，匿名的組織調(diào)查恰恰可以發(fā)揮其重要的信息搜集以及溝通功能，從而成為對企業(yè)有極高價值的一種測量工具。 第四，準(zhǔn)備在薪酬福利方面進(jìn)行變革的企業(yè)。因此，為了使得企業(yè)的人力以及金錢投資能夠獲得最大的回報，資源能夠得到最優(yōu)的利用，企業(yè)就必須知道自己到底需要在哪些方面有所改善以及改善到什么程度對于企業(yè)的戰(zhàn)略實現(xiàn)才是最有利的。在這種時候，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層必須敏感地意識到，必須通過組織調(diào)查來發(fā)現(xiàn)問題的根源并及時采取措施來避免這種不利局面的進(jìn)一步惡化。 最后，需要特別指出的是，在利用組織調(diào)查來實現(xiàn)組織改善以及進(jìn)行組織開發(fā)的時候，中國企業(yè)還必須注意以下幾個方面的問題：其一，組織調(diào)查的威力來自于它能夠?qū)y量、反饋與變革技術(shù)以及對企業(yè)戰(zhàn)略的聚焦聯(lián)系在一起，因此，在企業(yè)有可持續(xù)的遠(yuǎn)景、價值觀以及戰(zhàn)略的情況下，組織調(diào)查的作用會更為明顯。該聯(lián)盟被稱為“五月花集團(tuán)”，這是因為該集團(tuán)的第一次會議就是在一家位于華盛頓特區(qū)的名為“五月花”的飯店召開的。T、波音公司等等。 [2] 組織有效性是指一個組織實現(xiàn)其目標(biāo)的程度，它不僅強(qiáng)調(diào)效率，同時更為強(qiáng)調(diào)效果。The Employee Satisfaction Survey Process,8 / 8。如果再考慮到因為重新招聘和雇用的機(jī)會成本，則降低離職率的成本節(jié)約水平會更高。 [4] Anthony J. Rucci, Steven P. Kirn, and Richard T. Quinn. The EmployeeCustomerProfit Chain at Sears. Harvard Business Review, JanuaryFebruray, 1998.它針對傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價系統(tǒng)單純以財務(wù)和經(jīng)營指標(biāo)為企業(yè)價值唯一衡量依據(jù)的思想，指出一個企業(yè)的價值高低應(yīng)當(dāng)取決于四個方面的因素：財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。在五月花集團(tuán)中包括了當(dāng)時美國最大的一些公司。事實上，像百事可樂這樣的跨國公司每年在全球機(jī)構(gòu)中從事的這種組織健康狀況調(diào)查都是委托給一些美國一些大學(xué)或其他專業(yè)組織調(diào)查機(jī)構(gòu)來做的。其三，企業(yè)還必須意識到，在組織調(diào)查過程中可能會存在一些障礙，從而影響組織調(diào)查的效力發(fā)揮，其中最常見的問題包括：之所以在這樣的企業(yè)中也需要進(jìn)行組織調(diào)查，主要原因在于，謠言盛行本身就表明了組織中存在其他方面的一些問題，比如溝通的問題、信任的問題等等，企業(yè)只有通過調(diào)查才能查清這種狀況存在的程度，并且準(zhǔn)確判斷它對于企業(yè)的影響程度到底有多大，也只有這樣，才能促使企業(yè)采取必要的措施和步驟來消除這種不良狀況對企業(yè)產(chǎn)生的不利影響。原因是什么呢？一方面可能是因為企業(yè)的薪酬管理思路和方法確實有問題，需要不斷加以改進(jìn)，但是在另外一方面，更可怕的問題是，企業(yè)的上述這些癥狀其實可能根本就不是薪酬福利制度所引起的，而是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和工作分工不合理、缺乏有效的績效管理體系、晉升制度的主觀性太強(qiáng)、員工缺乏培訓(xùn)以及能力增長的機(jī)會以及管理者的管理風(fēng)格和管理方式與員工的需求不匹配等等。此外，對于這類進(jìn)行了兼并和重組的企業(yè)來說，如何促進(jìn)員工的融合以及從舊文化向新文化的過渡，是兼并和重組是否真正取得預(yù)期收益的重要決定因素。 第三，準(zhǔn)備進(jìn)行組織變革或者最近剛剛完成組織變革的企業(yè)。如果這些企業(yè)的絕對離職率超出了行業(yè)的平均值，那么就必須將組織調(diào)查作為解決問題的第一個必要步驟。盡管有些行業(yè)的流動率本來就比其他一些行業(yè)要高一些，但是流動率的上升對于任何企業(yè)來說都是一個值得關(guān)注的問題。然而，對于出于高速擴(kuò)張時期的企業(yè)來說，一種經(jīng)常出現(xiàn)的致命問題就是，一方面，組織規(guī)模擴(kuò)大以及人員數(shù)量的增加，往往導(dǎo)致企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)、管理方式以及組織文化變得不合時宜，因此急需進(jìn)行組織調(diào)整和組織變革，而另一方面，激動人心的高速增長往往使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的眼睛緊緊盯在業(yè)務(wù)上，無暇顧及員工的感受和想法以及企業(yè)本身的調(diào)整和改善，這兩者之間的錯位在嚴(yán)重的時候不僅是大大遏制企業(yè)的增長步伐，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)已經(jīng)得到的所有東西，產(chǎn)品、市場、收益甚至企業(yè)本身都會煙消云散。 筆者在最近幾年中曾經(jīng)主持了對數(shù)十家國有、合資以及民營企業(yè)的組織調(diào)查工作，這種組織調(diào)查所涉及的行業(yè)包括電信、保險、民航、建筑、投資、制造等等。一言以蔽之，外部經(jīng)營環(huán)境的變化以及人力資本在企業(yè)戰(zhàn)略實
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