【正文】 經(jīng)營班子里分董事經(jīng)理和非董事經(jīng)理。董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理班子也有一種制衡關(guān)系。1．公司的決策監(jiān)督公司的決策監(jiān)督內(nèi)容：◆監(jiān)督公司高層干部的使用任命◆監(jiān)督公司管理機構(gòu)的設置◆監(jiān)督公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、經(jīng)營計劃◆監(jiān)督公司的年度財務預算方案、決算方案◆監(jiān)督公司的利潤分配方案和彌補虧損方案◆監(jiān)督公司增加或者減少注冊資本的重大問題◆監(jiān)督重大項目的投資決策◆監(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)◆監(jiān)督下屬子公司的設立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題◆監(jiān)督公司高層干部的使用任命。例如財務部和審計部不能合一，因為執(zhí)行和監(jiān)督需要分設，這是組織結(jié)構(gòu)設計的原則。監(jiān)督戰(zhàn)略方向制定得是否正確，因為可能由于發(fā)展戰(zhàn)略制定錯誤，造成公司經(jīng)營失敗或者破產(chǎn)。例如公司2003年虧損，是不是人為虧損，是不是某些人的經(jīng)營問題造成的，還是某些人把資金偷偷劃出，或者其他一些原因造成的，這些都要監(jiān)督?！舯O(jiān)督購買大型生產(chǎn)線或者固定資產(chǎn)。2．公司的決策權(quán)限公司的決策權(quán)限包括：◆人事任免權(quán)◆投資決策權(quán)◆資金使用權(quán)◆價格制定權(quán)◆人事任免權(quán)。總裁有權(quán)決定投資額在某一數(shù)目以下的項目投資，超過此額度應報董事會討論，由董事長決定。公司應設立“價格決策委員會”對重要采購價格和銷售價格進行討論和決策。1．主管部門打報告一般情況下，如果有問題需要決策，由主管部門寫報告給總經(jīng)理或者董事會。這臺設備根據(jù)詢價在5萬元錢左右，認為5萬以下就可以買。假如部門主管副總或者總監(jiān)經(jīng)過分析認為報告可行，則簽字同意繼續(xù)上報。如果購買額在其權(quán)限之內(nèi)，可能他就會批準，簽字同意，由物資部或者設備部去采購就行了。董事會要進行比較和論證，有沒有必要買，會帶來什么樣的經(jīng)濟效益。在正式實施之前，應由企管部或者是總經(jīng)理辦公室正式下文。6．執(zhí)行整個決策程序結(jié)束之后，就進入報告項目的實際實施階段。從部門寫報告開始，一直到董事會下文購買執(zhí)行，這一個過程稱為決策程序。1．資金業(yè)務及資金運行的內(nèi)部控制企業(yè)要進行各種生產(chǎn)經(jīng)營活動必須擁有或控制一定數(shù)量的資金。2．工資業(yè)務的內(nèi)部控制工資業(yè)務的內(nèi)部控制是指公司的工資發(fā)放要有一定的標準和規(guī)則，并建立嚴格的監(jiān)督檢查機構(gòu)。固定資產(chǎn)每一年要按照國家規(guī)定的《折舊法》提折舊，不能加速折舊。6．銷售業(yè)務的內(nèi)部控制在產(chǎn)品銷售中，要制定相應的規(guī)則，例如購買方須交30％的定金，公司在收到定金后才進行提貨，規(guī)定在交貨后的一個月內(nèi)付清全部貨款，付款越早，條件越優(yōu)惠。在投資和融資過程中，需要集思廣益，執(zhí)行完整的決策程序，由各個部門準確分析項目計劃的可行性和實用性。1．對原始憑證的監(jiān)督原始憑證是在經(jīng)濟業(yè)務發(fā)生時取得的或填制的，用以載明經(jīng)濟業(yè)務具體內(nèi)容并具有法律效力的原始證據(jù)。2．對記賬憑證的監(jiān)督記賬憑證把各種原始憑證所反映的經(jīng)濟業(yè)務加以歸類、整理，來確定會計分錄，并據(jù)以登記會計賬簿。3．對會計賬簿的監(jiān)督會計賬薄是由若干具有一定格式的賬頁組成，以會計憑證為依據(jù)。經(jīng)營者的首要任務在于使組織產(chǎn)生績效。1．概念職能分解就是通過組織結(jié)構(gòu)把公司各個部門、各個單位的責、權(quán)、利匹配形成一種最佳的合作和協(xié)作模式。2．職能分解的基本要求◆按照管理流程進行總結(jié)和設計。因此，明確各部門的責任、權(quán)力、工作范圍是職能分解的基本要求，以避免成績爭著搶，問題沒人管。1．標準化原則標準化原則要把各種工作標準化。2．以流程為中心的原則所有的組織結(jié)構(gòu)設計、職能分解都以流程為中心，將企業(yè)過去的以任務為中心，改造成以流程為中心。3．流程的搭接原則各項業(yè)務流程、各項管理流程之間是有接口的，部門職能的設置上要考慮互相接口的問題。權(quán)力委讓，并不等于責任委讓。部門名稱職能內(nèi)容圖5－1 組織的五分結(jié)構(gòu)圖■支持服務型部門，該類型部門負責支持服務、建議、監(jiān)督等。先勾畫出價值鏈上的主導業(yè)務流程。例如把施工前的部分合成一個前期部，包括策劃、規(guī)劃、設計等所有前期工作?！粝聦賳挝煌瓿衫щy的工作交由公司統(tǒng)一做。很多集團公司與下屬分公司的職能劃分不清楚，集團公司做了很多子公司的事情，結(jié)果子公司很反感，導致工作效率低下。怎么生產(chǎn)、質(zhì)量是否有問題等具體事項不需要管，應該交由子公司自己決定?！颈局v重點】職能分解表的劃分和編制編制職能分解表時要注意的幾個問題職能分解表的劃分和編制通常在編制職能分解表的時候，最容易出現(xiàn)的問題是分不清二級職能與三級職能。案例分析1．企業(yè)管理部職能表也有一些企業(yè)例如建筑業(yè)，經(jīng)常在野外施工，安全很重要，可能專門設立一個安全部。這時資產(chǎn)管理部的一些功能就應該減弱，并與企業(yè)管理部的功能合一。編制職能分解表時要注意的幾個問題所以技術(shù)戰(zhàn)略管理也是二級職能。由于是新產(chǎn)品、新技術(shù)，可能原有的一些生產(chǎn)工藝要發(fā)生變化，那么就要給員工編寫一些資料，這又是一項職能。3．職能分解表是動態(tài)的，應及時調(diào)整職能分解表編制好以后，隔一段時間就要根據(jù)市場形勢的變化、產(chǎn)品的變化、企業(yè)任務的變化重新核對，看看職能是否需要調(diào)整。組織手冊包括組織結(jié)構(gòu)圖和職能分解表?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________同時以案例形式詳細介紹公司的企業(yè)管理部職能表、生產(chǎn)部管理職能表、技術(shù)管理部職能表和資產(chǎn)管理部職能表等四大部門的主要職能，還介紹了如何編制職能分解表，重點介紹了在編制職能分解表時需要注意的一些問題，即一級職能的描述要準確、不要將二級、三級職能混淆以及應及時根據(jù)具體情況進行職能調(diào)整。職能表變化后，組織結(jié)構(gòu)可能也要有一些變化，組織手冊也要跟著重新制定。要解決這個問題，可以通過業(yè)務流程鏈判斷是二級職能還是三級職能。根據(jù)這一流程進行考慮，二級職能的劃分就非常清楚。例如立項、論證、申請經(jīng)費、研發(fā)成果評審等，所以研發(fā)管理也是二級職能。了解了市場情況后，要制定企業(yè)發(fā)展的技術(shù)戰(zhàn)略。1．一級職能的描述要準確一級職能的描述要考慮部門的工作流程，即以流程為中心，以顧客為導向。這時生產(chǎn)管理部的生產(chǎn)管理職能就應該減弱。3．技術(shù)發(fā)展部職能表表6－3 技術(shù)發(fā)展部職能表一級職能二級職能三級職能2．生產(chǎn)管理部職能表表6－2 生產(chǎn)管理部職能表一級職能二級職能三級職能戰(zhàn)略管理制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的控制和管理信息反饋規(guī)章制度建設組織起草公司的一些規(guī)章制度并頒發(fā)這個部門需要執(zhí)行制度實施和它的監(jiān)督修訂和補充企業(yè)文化建設編制綱要（文化教育培訓計劃等）企業(yè)內(nèi)部刊物等各項活動設計企業(yè)形象公司總部在市內(nèi)，共設置10個部和一個辦公室，下屬的3個生產(chǎn)廠分別在北京郊區(qū)的3個地區(qū)。但是有的人把尋找老師、教室、教材和對培訓進行總結(jié)這些工作也列入二級職能，通常這些屬于三級職能。◆其次進行分解和組合。◆二級職能是完成一級職能所需要做的最重要的幾項工作。——羅納德重點分析了職能分解的三個方面的內(nèi)容，在此基礎上提出組織結(jié)構(gòu)的“五分法”，即戰(zhàn)略層、中間層（包含計劃控制型部門和支持行動型部門）和基層。例如制定好薪酬福利政策，但是不要管下面薪酬的級別。集團公司應該集中精力做發(fā)展戰(zhàn)略的研究及投資工作。因為它要遵守現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，由參股方自己組成董事進行來管。◆注意對工作效率的影響。首先考慮哪些權(quán)力公司希望集中起來，而不希望放權(quán)太多，即集權(quán)與分權(quán)的問題。◆部門分解。首先填寫職能職責調(diào)查表，例如策劃、規(guī)劃、工程、銷售等有哪些工作，把這些職能各項詳細列出?！羝髽I(yè)的中層，指各個職能部門的負責人。不能說因為把權(quán)力下放給下級，相應的責任也下放給下級。例如，市場部門是找定單，生產(chǎn)部門按照定單去生產(chǎn)。這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟效益，給顧客帶來最好的服務。同時要注意在確定標準時，盡量要和同行業(yè)公認的標準一致，以便產(chǎn)品的后期銷售。確定職能的原則◆避免部門與部門之間各種職能的重復、交叉或者脫節(jié)。通常把公司各部門、各單位的職能劃分成為三個級別：一級職能，二級職能，三級職能，通過三級劃分來保證各部門職責劃分的科學和合理。杜拉克第5講 組織結(jié)構(gòu)的職能分解指出公司的決策制度包括決策監(jiān)督、決策程序、各級組織的決策內(nèi)容和決策權(quán)限，并對各自的內(nèi)容作了具體規(guī)定。有些活動不屬于企業(yè)正常的經(jīng)濟活動，但是也耗費了企業(yè)的資金和人員。有關(guān)人員是否簽名蓋章。因此，對原始憑證要進行監(jiān)督檢查，檢查憑證內(nèi)容、數(shù)額、項目是否屬實，杜絕弄虛作假，保證原始憑證的真實性。公司的財務監(jiān)督制度事先應準確核算，廣泛進行市場調(diào)查，掌握各種資源材料的價位、生產(chǎn)中使用的數(shù)量、生產(chǎn)中的合理損耗等等情況，以做到“心中有數(shù)”，防止產(chǎn)品成本超常上升。對采購的內(nèi)部控制更重要?？赡苋绻慌_機器應該十年折舊，但是八年就壞了，根本不能用了，這叫做報廢。例如，企業(yè)的庫存現(xiàn)金由出納人員保管，但出納人員不得兼管收入、費用、債權(quán)、債務等賬薄的登記工作。一旦改變了原定的目標、標準，須重新上報進行審核。僅僅通過而沒有正式的文件下發(fā)，仍然不視為報告申請通過。例如買一臺設備。公司的決策程序總裁有權(quán)決定采購額度在某一數(shù)目以下的固定資產(chǎn)購買，超過此額度以上的固定資產(chǎn)購買應報董事會討論，最后由董事長決定是否購買。公司的總裁、副總或者總監(jiān)，一定要董事會來決定?！舯O(jiān)督下屬子公司的設立、合并、分解、解散、破產(chǎn)、清算等重大問題。◆監(jiān)督重大項目的投資決策?！舯O(jiān)督公司的年度財務預算方案、決算方案。經(jīng)營層所制定的一些重要運行規(guī)則、規(guī)章制度是否合理，有沒有弊病，要進行監(jiān)督。因此，有必要監(jiān)督公司高層干部的使用使命?！咀詸z】請圖示你所在公司的內(nèi)部治理模式。他們之間也有相互制衡的關(guān)系?！舯O(jiān)事會里有兩類人：一類是股東委派的監(jiān)事人，另一類是員工委派的監(jiān)事人。2．公司內(nèi)部監(jiān)督治理模式◆股東大會是公司最高權(quán)力機構(gòu)，一般開會次數(shù)很少，它不是常設機構(gòu)，不在公司辦公。吳敬璉教授把這種制衡關(guān)系叫做公司治理結(jié)構(gòu)。股東是企業(yè)資產(chǎn)的所有者。因為他的威望很高，所有事情他一個人說了算，最終釀成惡果：1995年４月，他叛逃到了菲律賓，組建了私人公司。武漢的天氣非常熱，夏天他坐一輛前蘇聯(lián)產(chǎn)的“伏爾加”。因此，依靠公司的科學合理的治理結(jié)構(gòu)來經(jīng)營公司不僅保障股東方的利益，而且保障所有企業(yè)當事人的利益。為了切實保證股東的利益不受侵犯，要建立內(nèi)部的監(jiān)督、控制、制約、約束機制，叫做公司內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)。海登（1901～1975年），作家第４講 公司的內(nèi)部治理真正完善的法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離。國際慣例是為了保持獨立董事的獨立性，獨立董事不拿企業(yè)的工資，但是企業(yè)發(fā)給他“車馬費”?！艄惊毩⒍碌墓ぷ髦贫取Ｄ壳坝幸环N傾向，就是聘請有名的專家。獨立董事叫做外部董事，外部董事沒有經(jīng)濟上的關(guān)系，嚴格說獨立董事不拿企業(yè)工資。◆公司獨立董事的設置和任用的目的是確保決策的科學性、客觀性、獨立性。如果是外聘職業(yè)經(jīng)理人，那么由公司原有的總經(jīng)理或者公司的人力資源部在社會上招聘，經(jīng)過面試，特別是通過董事