【正文】 盡可能解除原有的具體業(yè)務(wù)工作，把工作重點(diǎn)放在經(jīng)營(yíng)決策上； ④總經(jīng)理應(yīng)同董事們經(jīng)常通氣，建立融洽的工作關(guān)系。其中每個(gè)成員具有同等的權(quán)力，但在職責(zé)上有所分工。 B：公司的組織結(jié)構(gòu)一、公司組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容 (一)公司組織結(jié)構(gòu)的概念及其作用 一般地說(shuō)，當(dāng)有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人，為了既定的目標(biāo)而自覺(jué)地協(xié)調(diào)其活動(dòng)時(shí)，就形成了一個(gè)正式組織。汽車(chē)的設(shè)計(jì)總是根據(jù)對(duì)使用它的人和使用它的環(huán)境的特點(diǎn)的預(yù)測(cè)來(lái)進(jìn)行。對(duì)于各層管理人員來(lái)說(shuō)，在一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)良好的公司中工作，能保持較高的效率，并且能充分顯示其才能；而在一個(gè)結(jié)構(gòu)紊亂，職責(zé)不明的公司工作，其工作績(jī)效就很難保持在一個(gè)較高的狀態(tài)了。例如，福特汽車(chē)公司，是由美國(guó)亨利1944 年，亨利實(shí)際上，這是一個(gè)高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)形式，因而它不能適應(yīng)福特公司這樣一個(gè)龐大的組織。通常用來(lái)表述分析、劃分和工作安排為幾個(gè)可以管理的部分的這一過(guò)程稱作“部門(mén)化”。這就是公司組織結(jié)構(gòu)的三項(xiàng)基本內(nèi)容。一個(gè)小吃攤是一個(gè)說(shuō)明一個(gè)公司的各種職能都由一個(gè)人管理的例子。廚師長(zhǎng)主管制備食品和負(fù)責(zé)完成廚房?jī)?nèi)的所有工作。所以，部門(mén)化會(huì)出現(xiàn)在組織的所有各個(gè)層次。職能是指互相聯(lián)系的活動(dòng)。規(guī)模小的公司，業(yè)務(wù)量小，只需要很少的管理人員，因此，往往是一個(gè)人管理許多事情。 幾乎所有的公司組織都是有按職能劃分的部門(mén)，按職能劃分部門(mén)是首要的、最基本的方法。 （2）產(chǎn)品。 按產(chǎn)品劃分部門(mén)的優(yōu)點(diǎn)是：①它使得注意力及努力放在產(chǎn)品上，這對(duì)于激烈競(jìng)爭(zhēng)的、多變的市場(chǎng)環(huán)境是非常重要的；②按產(chǎn)品劃分部門(mén)，分部可以形成以利潤(rùn)為。零售商店可通過(guò)建立特設(shè)部門(mén)來(lái)迎合具體顧客階層。也就是說(shuō)，這種劃分方法特別適用于大規(guī)模的公司或者業(yè)務(wù)工作在地理位置上分散的某些公司。如一部分責(zé)任下放到基層，為總經(jīng)理人才提供可測(cè)量的訓(xùn)練場(chǎng)所，需要更多具有總經(jīng)理才能的人員，使經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)成為困難，增加了公司總部的控制問(wèn)題。這對(duì)于現(xiàn)代公司的組織也具有很大意義。公司還可以按序列來(lái)劃分部門(mén)。 以上是六種常見(jiàn)的劃分部門(mén)的依據(jù)。 除了以上的基本方法外，在劃分部門(mén)時(shí)還應(yīng)考慮以下幾個(gè)因素：第一，充分運(yùn)用專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行合理的分工。百貨公司，某一商品的進(jìn)貨與銷(xiāo)售也不妨由一位主管來(lái)負(fù)責(zé)，使得滿足顧客的需要與進(jìn)貨隨時(shí)都能統(tǒng)一起來(lái)。因此，在1965年將維修部門(mén)從資料處理部分出來(lái)，單獨(dú)成立現(xiàn)場(chǎng)工程部——此部與其他部門(mén)處于同等地位。 (三)管理的跨度 一旦確定了如何進(jìn)行部門(mén)化——即不管是按職能、產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、過(guò)程、序列，還是任何這些要素的結(jié)合——就立即會(huì)產(chǎn)生出組織結(jié)構(gòu)上的另一個(gè)問(wèn)題：一個(gè)人究竟能指導(dǎo)多少部門(mén)？這個(gè)問(wèn)題通常就叫做管理的跨度問(wèn)題。 就管理跨度本身來(lái)看，窄有窄的好處，寬有寬的好處，但窄有缺點(diǎn)，就象寬也有缺點(diǎn)一樣。 有些企業(yè)為了發(fā)揮下屬人員的作用，有目的地使管理跨度稍寬些。 但是，有很多管理文獻(xiàn)的作者勸告總經(jīng)理同時(shí)減少管理跨度的寬度和縮短組織層次的深度。因?yàn)楣竟芾砜缍鹊臎Q定，受到許多因素的影響。如果工作很重要，管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些，而對(duì)于不太重要的工作，管理跨度則可以寬些；如果屬于復(fù)雜、多變、富于創(chuàng)造性的工作，管理跨度窄些為好，而對(duì)于例行性的工作即經(jīng)常重復(fù)要做的工作和較為穩(wěn)定、變化不大的工作，管理跨度則可以寬些；如果下屬人員的工作具有相似性，管理跨度可以寬些，而對(duì)于下屬人員的非相似的工作，則管理跨度應(yīng)當(dāng)窄些。如果下屬人員的工作能力強(qiáng)，管理跨度則應(yīng)當(dāng)寬些；反之，下屬人員的工作能力弱，管理跨度則應(yīng)當(dāng)窄些。如果公司的監(jiān)督系統(tǒng)比較完善，可以有效地控制各項(xiàng)工作的運(yùn)轉(zhuǎn)，減少領(lǐng)導(dǎo)人員的監(jiān)督時(shí)間及精力，那么管理跨度可以寬些；反之，公司的監(jiān)督系統(tǒng)不健全，碰到問(wèn)題都得領(lǐng)導(dǎo)人出面解決，則管理跨度就應(yīng)窄些。那么，如果部門(mén)劃分得很細(xì)，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致較寬的管理跨度；如果部門(mén)劃分得較粗，則會(huì)使管理跨度窄些。而處于高層組織的工作變動(dòng)性較大，都是具有多變的復(fù)雜工作，所以，高層組織的管理跨度就應(yīng)當(dāng)窄些。公司里的委員會(huì)組織，是一個(gè)由集體來(lái)進(jìn)行討論，提出建議，作出決策的組織形式。 公司設(shè)立委員會(huì)組織是作為公司經(jīng)營(yíng)管理的一種手段。委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)通常認(rèn)為有四點(diǎn)：集體判斷、增進(jìn)激勵(lì)、制約權(quán)力與改善協(xié)調(diào)。常言道：“三個(gè)臭皮匠，勝過(guò)一個(gè)諸葛亮”，就是這個(gè)道理。然而，我們不能保證每一位經(jīng)理在決策時(shí)都這樣做，并且，實(shí)際上有許多情況下也不需要這樣做，但一些決策需要知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)更廣泛的集中的時(shí)候，從制度上保證決策的集體判斷就必須運(yùn)用委員會(huì)了。 （2）增進(jìn)激勵(lì)。在執(zhí)行計(jì)劃中的合作，或增進(jìn)激勵(lì)，是由于參與了委員會(huì)的工作的結(jié)果。委員會(huì)內(nèi)部的權(quán)力制約適當(dāng)?shù)乜朔寺殭?quán)過(guò)于集中于某個(gè)人的弊病。 委員會(huì)不僅能在委員會(huì)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)一定程度的權(quán)力制約，而且在委員會(huì)之間，或委員會(huì)與某個(gè)實(shí)權(quán)人物之間也會(huì)有一定的權(quán)力制約。因此，委員會(huì)總是可以完成協(xié)調(diào)的職能。如果8個(gè)委員一組開(kāi)會(huì)3個(gè)小時(shí)，就等于花費(fèi)3個(gè)人一天工資，或是一個(gè)人的3天工資，這筆費(fèi)用的支出是很大的。委員會(huì)是一個(gè)論壇，所有委員都要發(fā)表自己的意見(jiàn)，這就需要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間。委員會(huì)的決策往往是折衷的結(jié)果。 （4）責(zé)任難以明確。 正是由于委員會(huì)組織本身既有優(yōu)點(diǎn)又有缺點(diǎn)，所以，問(wèn)題不在于公司要不要設(shè)立委員會(huì)組織，而在于如何正確發(fā)揮委員會(huì)組織的作用。公司應(yīng)該主要注意以下各方面的問(wèn)題： （1）明確規(guī)定委員會(huì)的職權(quán)和范圍。 （2）委員會(huì)規(guī)模的確定。 委員會(huì)組織的設(shè)置規(guī)模多大，當(dāng)然是人們主觀判斷的結(jié)果。 在正常情況下，公司的小型委員會(huì)組織以5—6人為宜，大型委員會(huì)以15人左右較合適。每個(gè)委員都必須具備在品質(zhì)能力和知識(shí)諸方面完成該委員會(huì)任務(wù)的起碼條件，還應(yīng)當(dāng)清楚地了解其所代表的本部門(mén)情況，在同其他委員探討問(wèn)題時(shí)，既有自主性又不害怕報(bào)復(fù)，在集體決定問(wèn)題時(shí)，能把本部門(mén)利益與公司整體利益有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，不應(yīng)把委員資格看作是保護(hù)狹隘利益的工具。委員會(huì)組織作為一個(gè)集體，每個(gè)委員都有權(quán)利責(zé)任來(lái)做好委員會(huì)主席的挑選工作。委員會(huì)主席要熟練地了解并把握委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮每個(gè)委員的作用，善于啟發(fā)委員們的辯論又能果斷地結(jié)束這種辯論，不把個(gè)人觀點(diǎn)強(qiáng)加于人但又不遷就狹隘的觀點(diǎn)，使會(huì)議開(kāi)得生動(dòng)活潑但又不走題，并能夠就實(shí)質(zhì)性問(wèn)題作出決定。一般情況下，公司的發(fā)展方向、長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、方針政策，以及主要計(jì)劃的制定與控制這些問(wèn)題，最適宜于成為委員會(huì)組織的工作議題。委員會(huì)組織作出決議并不是委員會(huì)工作的結(jié)束，而是檢驗(yàn)委員會(huì)組織實(shí)際工作效果的起點(diǎn)。這種檢查，既要有利于保證這個(gè)決議本身的執(zhí)行,又要為委員會(huì)組織以后作出新決議時(shí)提供改進(jìn)措施 為此，委員會(huì)組織的每次會(huì)議應(yīng)有記錄，并寫(xiě)出會(huì)議所討論的問(wèn)題和決定的內(nèi)容。它要求經(jīng)理能夠?qū)Ρ静块T(mén)所有的問(wèn)題做出決策，所以，他必須是個(gè)全才。由于有完全的職權(quán)，他不用跟別人商量，就能迅速做出決策。 （2）每個(gè)組織成員的職權(quán)、職責(zé)很明確，都知道自己向誰(shuí)匯報(bào)，誰(shuí)向自己匯報(bào)。 （3）這種結(jié)構(gòu)容易形成官僚作風(fēng)，缺乏靈活性。 直線經(jīng)理與參謀經(jīng)理的區(qū)別在于他們的職權(quán)關(guān)系不一樣。 例如，當(dāng)銷(xiāo)售部門(mén)很小時(shí)，銷(xiāo)售經(jīng)理能夠直接領(lǐng)導(dǎo)本部門(mén)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，如領(lǐng)導(dǎo)銷(xiāo)售人員，對(duì)做廣告和分配產(chǎn)品等業(yè)務(wù)直接作決策。應(yīng)當(dāng)指出，在企業(yè)內(nèi)部，只要有需要，各個(gè)管理層次都可以增設(shè)參謀人員。公司授予參謀經(jīng)理的職能職權(quán)，是為了更好地依靠專家和減輕直線經(jīng)理的工作負(fù)擔(dān)。 （2）有可能把參謀部門(mén)搞得過(guò)大，或設(shè)置不必要的參謀部門(mén)，增大了管理費(fèi)用。 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，類似于直線—參謀制結(jié)構(gòu)，因此這種組織結(jié)構(gòu)保留了直線—參謀制結(jié)構(gòu)的部分特點(diǎn)。除了運(yùn)用必要的控制手段外，有關(guān)公司的目標(biāo)、方向等重大戰(zhàn)略問(wèn)題的決策，必須由公司總部作出。 （2）它既具有高度的穩(wěn)定性，又有很強(qiáng)的適應(yīng)性。公司高級(jí)主管必須具備較多的知識(shí)及各方面的管理才能，而事業(yè)部正是培養(yǎng)這樣一位主管的最適宜的場(chǎng)所。 一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，市場(chǎng)環(huán)境不穩(wěn)定的大型公司。這些模擬性“事業(yè)部”，相互間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格為基礎(chǔ)。這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于直線—參謀制與事業(yè)部制之間的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 （4）由于各事業(yè)部都是利潤(rùn)中心，事業(yè)部間存在比較和競(jìng)爭(zhēng)，因而有利于整個(gè)公司效益的增長(zhǎng)。適應(yīng)性是指事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式具有以下功能：公司可以根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的需要以及公司戰(zhàn)略的要求，改變一個(gè)或幾個(gè)事業(yè)部的產(chǎn)品，或在一個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)發(fā)展某種新產(chǎn)品；當(dāng)某個(gè)事業(yè)部的規(guī)模發(fā)展到相當(dāng)大的時(shí)候，就可以分化，成立新的分部，以避免事業(yè)部過(guò)度膨脹，出現(xiàn)過(guò)大的直線—參謀制結(jié)構(gòu)所遇到的所有頭痛的問(wèn)題。第三是公司優(yōu)秀人力資源的運(yùn)用，即事業(yè)部一級(jí)的管理人員，特別是主管人員的任免、獎(jiǎng)賞等，以及公司的人事政策。實(shí)際上，每個(gè)事業(yè)部往往更類似于一個(gè)直線——參謀制組織結(jié)構(gòu)單位。這些事業(yè)部，或者是按產(chǎn)品來(lái)劃分，或者是按地區(qū)來(lái)劃分。 （2）直線經(jīng)理可以不再陷入日常業(yè)務(wù)工作，能騰出時(shí)間和精力以從事更重要的工作。職能職權(quán)兼有直線職權(quán)和參謀職權(quán)兩種特征。他就增加一名廣告經(jīng)理（參謀經(jīng)理）幫助他擬訂公司的廣告戰(zhàn)略。參謀經(jīng)理向直線經(jīng)理提出建議，直線經(jīng)理可以接受，也可以不接受。他感到如果僅僅依靠個(gè)人的知識(shí)和時(shí)間已經(jīng)無(wú)法解決繁重的管理任務(wù)，需要有專家的幫助，參謀人員就是這種專家。 直線制結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是： （1）要求管理者必須是個(gè)全才，有與下屬一切工作有關(guān)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，他在決策時(shí)沒(méi)有其他專家可供咨詢。③下屬只向一個(gè)頂頭上司匯報(bào)，同樣，只接受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的命令和指示。 在直線制結(jié)構(gòu)中，直線經(jīng)理和其下屬之間的職權(quán)關(guān)系有以下三個(gè)特點(diǎn)：①直線經(jīng)理被授予的職權(quán)是全面的。 二、公司組織結(jié)構(gòu)的形式 (一)直線制組織結(jié)構(gòu)形式 直線制結(jié)構(gòu)是最古老、最簡(jiǎn)單的組織形式。不能認(rèn)為開(kāi)完委員會(huì)組織的會(huì)議，作出了集體決議，就完成了委員會(huì)組織的任務(wù)。議題的選擇應(yīng)當(dāng)符合所要審議和解決的問(wèn)題，并需附有必要的資料，以供委員們作好準(zhǔn)備討論的意見(jiàn)。公司的工作是多種多樣的，但并非一切工作都要通過(guò)委員會(huì)組織，有些問(wèn)題必須交由委員會(huì)組織決定，而有些問(wèn)題就不必經(jīng)過(guò)委員會(huì)組織，因此，選擇委員會(huì)組織的工作議題是很重要的。一位優(yōu)秀的委員會(huì)主席可以使委員會(huì)避免浪費(fèi)時(shí)間及其他缺點(diǎn)的出現(xiàn)，包括安排議事日程，會(huì)前周密地準(zhǔn)備會(huì)議內(nèi)容，提前向委員們出安民告示，確定采取行動(dòng)的建議，以及有效地主持工作。不宜由同一個(gè)人參加若干個(gè)委員會(huì)組織，不能用照顧關(guān)系或本人情緒而把沒(méi)有才能的人塞進(jìn)委員會(huì)組織；不要設(shè)置掛名的或名不符實(shí)的委員資格。 （3）委員的選擇。公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際需要和可能條件來(lái)確定委員會(huì)組織的規(guī)模。一般來(lái)說(shuō)，委員會(huì)組織應(yīng)有足夠的人數(shù)，以便能夠集思廣益，并容納為完成其任務(wù)所必須的各種專家。 如果詳細(xì)規(guī)定了各個(gè)委員會(huì)組織及其成員的權(quán)限和職責(zé)范圍，就可以有效地衡量該委員會(huì)組織及其成員是否盡到了責(zé)任。公司應(yīng)當(dāng)合理地設(shè)置委員會(huì)組織，正確地發(fā)揮委員會(huì)組織的優(yōu)點(diǎn)。因?yàn)槭羌w決定的事情，不是某個(gè)委員負(fù)責(zé)決定的事，所以，往往不象個(gè)人決定那樣認(rèn)真負(fù)責(zé)。有時(shí)因?yàn)槲瘑T們爭(zhēng)執(zhí)不下，只得放棄最好的解決方案，勉強(qiáng)通過(guò)一個(gè)不好不壞的中等水平的方案。當(dāng)委員會(huì)的討論過(guò)于全面或離題太遠(yuǎn)，以及難以取得一致意見(jiàn)時(shí)，常常導(dǎo)致還沒(méi)有采取行動(dòng)就休會(huì)。 （2）效率低。 但是，委員會(huì)本身也存在缺點(diǎn)，如果不對(duì)這些缺點(diǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)，就很難有效地利用委員會(huì)這一組織。協(xié)調(diào)的方式有很多，委員會(huì)也是一種協(xié)調(diào)的方式。如果委員會(huì)的委員都是經(jīng)選舉產(chǎn)生的話，各個(gè)委員的作用將更大，也就是說(shuō)，這種情況下權(quán)力的相互制約更具有實(shí)質(zhì)性。對(duì)于決策的支持者來(lái)說(shuō)，積極地執(zhí)行由自己的努力而建立的計(jì)劃是合乎情理的；而對(duì)于決策的反對(duì)者或旁觀者（棄權(quán)）來(lái)說(shuō)，他們感到不執(zhí)行決策就是一種錯(cuò)誤，至少集體的表決對(duì)這些人產(chǎn)生了一種暗含的壓力。一般來(lái)說(shuō)，參與編制計(jì)劃或決策工作的人通常會(huì)懷著更大的熱情去接受和執(zhí)行這些計(jì)劃或決策。集體判斷還可以使最后的決策更有可能注意考慮團(tuán)體每一個(gè)成員的需要和利益。當(dāng)然，獲得更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)并不一定要通過(guò)集體的活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)。 （1）集體判斷。每個(gè)具體的委員會(huì)組織都有其具體的目的。 根據(jù)委員會(huì)組織的工作任務(wù)的不同，公司可以設(shè)立各種各樣的委員會(huì)組織。因此，減少組織層次，就要求擴(kuò)大管理跨度的寬度；增加組織層次，就會(huì)使管理跨度變得窄些。公司內(nèi)部的組織層次與管理跨度的關(guān)系表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面，對(duì)不同的組織層次來(lái)說(shuō)，有著不同的管理跨度。公司組織內(nèi)部的部門(mén)劃分與管理跨度有著密切的關(guān)系。公司管理方法對(duì)管理跨度的影響，包括授權(quán)的程度和監(jiān)督系統(tǒng)的完善程度。公司人員的工作能力對(duì)管理跨度的影響，包括領(lǐng)導(dǎo)人員的工作能力和下屬人員的工作能力。 在一般情況下，公司對(duì)管理跨度的決定，應(yīng)當(dāng)考慮以下五個(gè)因素： ①工作性質(zhì)?！边@一原則也許是后來(lái)許多管理學(xué)家所推崇的。　從上述分析中可以看出，管理跨度窄的好處，恰恰就是管理跨度寬的不足之處；相反，管理跨度寬的好處，也正是管理跨度窄的不足之處。其缺點(diǎn)是，容易形成多層次的寶塔式組織結(jié)構(gòu)，使高層人員難以接近基層人員，出現(xiàn)主觀主義、官僚主義現(xiàn)象。管理者所管轄的下屬人員多，稱之為管理跨度寬；管理者所管轄的下屬人員少，稱之為管理跨度窄。第四，降低費(fèi)用。這里有一個(gè)例子,IBM公司（美國(guó)商用機(jī)器公司）在1963年時(shí)的組織結(jié)構(gòu)是公司總部下設(shè)立系統(tǒng)發(fā)展、系統(tǒng)制造和資料處理三個(gè)部，在資料處理部下面，有三個(gè)按地理位置劃分的銷(xiāo)售部門(mén)以及25個(gè)為顧客咨詢的部門(mén)，還有兩百多個(gè)訓(xùn)練和設(shè)備維修部門(mén)。第二，力求管理與協(xié)調(diào)的便利。例如，在公司的某一層可能是產(chǎn)品部，而在次一層，可能是職能專業(yè)化，在第三層，可能是以地理位置為依據(jù)的部門(mén)化。數(shù)字序列還經(jīng)常作為把無(wú)區(qū)別的勞動(dòng)班組劃分為可控作的單位的基礎(chǔ)，那就是將每30個(gè)工人置于一個(gè)班長(zhǎng)之下。在其他工業(yè)中，生產(chǎn)過(guò)程可作為決定有效的部門(mén)化的基礎(chǔ)，因此，在一個(gè)化學(xué)工業(yè)工廠中，一個(gè)過(guò)程，如蒸餾就可成為一個(gè)作業(yè)單位。 （5）過(guò)程。即使在交通已經(jīng)非常發(fā)達(dá)的情況下，當(dāng)要管轄的下屬人員人數(shù)很多而又分散在廣闊的地區(qū)，按區(qū)域建立管理單位仍不失為一種合理的方法。 （4）地區(qū)。 按產(chǎn)品劃分部門(mén)的缺點(diǎn)是：①必須有更多的人員具有總經(jīng)理那樣的能力，以保證各產(chǎn)品分部的有效經(jīng)營(yíng)；②產(chǎn)品分部存在由于總部和分部業(yè)務(wù)的重復(fù)而增加成本的危險(xiǎn)，即使得經(jīng)濟(jì)的集中服務(wù)造成困難；③分部擁有較大的權(quán)力，增加了公司總部的控制問(wèn)題，由于分權(quán)及控制的不當(dāng)，很可能使得公司的整體性受到破壞，嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致瓦解。按產(chǎn)品劃分部門(mén)的做法，正在廣泛地被應(yīng)用，而且也越來(lái)越受到重視。