【正文】 學(xué)會(huì)如何吸收調(diào)適，對(duì)醫(yī)生未嘗沒有好處。不過，這就是挑戰(zhàn)。企業(yè)不再壟斷信息的取得，也不再擁有信息的優(yōu)勢(shì)。傳統(tǒng)的經(jīng)紀(jì)商可能告訴顧客許多信息，因?yàn)檫@是顧客所需要的。企業(yè)必須找出方法，處理從顧客獲得的信息，才能讓對(duì)話進(jìn)行下去，并且保持顧客的興趣。越來越多的行業(yè)都少不了因特網(wǎng)，因此其它企業(yè)也必須發(fā)展像亞馬遜一樣的互動(dòng)能力，才能跟顧客保持聯(lián)系。聊天室原則上歡迎任何人參與，但是聊天室也不是完全沒有組織。以「好萊塢證券交易所」(Hollywood Stock Exchange)為例，這是一個(gè)模擬的娛樂證券市場(chǎng)。 這些族群的力量，大多來自他們被動(dòng)員的速度。但是在新的市場(chǎng)，定位是隨著消費(fèi)者的綜合經(jīng)驗(yàn)而改變。這個(gè)網(wǎng)站可以交換程序檔案、編碼、與其它信息，視聽產(chǎn)品的制造廠商也將他們的軟件編碼在此張貼，節(jié)省大家的時(shí)間。銷售高科技產(chǎn)品的企業(yè)更要做好準(zhǔn)備，因?yàn)轭櫩蛯?duì)于產(chǎn)品使用的上手熟練程度可能差距很大。這種熟練程度的落差以前就有，但是信息技術(shù)使得這個(gè)落差更加擴(kuò)大 。 消費(fèi)者對(duì)于隱私與安全的關(guān)心程度不一，也擴(kuò)大使用者的差異性。但是許多消費(fèi)者不喜歡提供這樣的信息，寧可不要這樣的服務(wù)，或是愿意付費(fèi)。以通訊業(yè)為例，朗訊科技公司(Lucent Technologies)的許多新顧客對(duì)于通訊業(yè)所知有限，他們唯一的共同點(diǎn)就是想要參與通訊業(yè)的革命。 共同創(chuàng)造個(gè)人化經(jīng)驗(yàn) 要運(yùn)用顧客的能力，不只是建立對(duì)話的機(jī)制而已。 重點(diǎn)是要能夠分辨?zhèn)€人化與客制化(customization)。花店也可以讓顧客跟店里的專家與其它顧客討論構(gòu)想。觀眾根據(jù)自己的知識(shí)以及想要知道的內(nèi)容，自行設(shè)計(jì)參觀行程。 管理經(jīng)驗(yàn)的多重管道 從亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店的例子可以看出，網(wǎng)絡(luò)可以進(jìn)行直接對(duì)話的管道多到難以置信，也衍伸出許多更有效率的經(jīng)營(yíng)模式。以富國(guó)銀行(Wells Fargo)為例，他們想要強(qiáng)迫顧客使用以個(gè)人計(jì)算機(jī)為基礎(chǔ)的銀行服務(wù)，結(jié)果并不成功。 例如，波德斯書店(Borders Books)的網(wǎng)站以及實(shí)體書店與咖啡館的設(shè)計(jì)，能夠互相加強(qiáng)顧客的印象。顧客在銀行內(nèi)討論事項(xiàng)，還是可以很個(gè)人化與知識(shí)性。關(guān)鍵在于能夠確保履行的品質(zhì)，個(gè)人化的經(jīng)驗(yàn)在各個(gè)不同管道上不能差異太大。因此到目前為止，網(wǎng)絡(luò)配銷管道的進(jìn)步，大多是因?yàn)镋*Trade與價(jià)格在線網(wǎng)絡(luò)公司()等新公司所造成的。問題是許多必須直接跟消費(fèi)者交易的企業(yè)，在賬單系統(tǒng)上缺乏任何的能力，因?yàn)樗麄円揽窟^去的管道伙伴來處理這件工作?！挂蛱鼐W(wǎng)公司的開山祖師亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，即將在全美國(guó)七個(gè)城市擁有共三百五十萬平方英呎的配運(yùn)空間，是該公司去年容積的十倍。因特網(wǎng)的公司很少可以完全管理實(shí)體的配運(yùn)，更別說相結(jié)合。 多樣化與進(jìn)展的管理 了解產(chǎn)品是隸屬于經(jīng)驗(yàn)的，將迫使經(jīng)理人放棄他們對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)的舊觀念。所有的這些技術(shù)固然可以使企業(yè)創(chuàng)造客制化的產(chǎn)品，這些我們現(xiàn)在都視為理所當(dāng)然。無論這導(dǎo)航系統(tǒng)有多少功能，駕駛?cè)耸歉鶕?jù)使用地圖的便利性來判斷這系統(tǒng)的好壞。但是假以時(shí)日，顧客會(huì)隨著他們對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)化。計(jì)算機(jī)制造廠商嘗試將個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器產(chǎn)品加入電視機(jī)的特色，發(fā)現(xiàn)這實(shí)在很困難。植入式處理器的銷售，即使不包括汽車、微波爐、開罐器的控制器，在未來五年將是個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器銷售數(shù)量的三倍。在提出更困難的新任務(wù)之前，軟件會(huì)先評(píng)估個(gè)人的成就能力。這項(xiàng)技術(shù)甚至可以讓觀賞者在現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播時(shí)可以暫停與回放，讓運(yùn)動(dòng)迷更加欣賞。但是有些粗心大意的執(zhí)行長(zhǎng)，可就有點(diǎn)危險(xiǎn)了。史考利失去他的聽眾，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)性的小毛病失去耐性。想要推出創(chuàng)新科技的企業(yè)，更是對(duì)于教育消費(fèi)者有極高的興趣。例如，安麗(Amway)、雅芳(Avon)、或是瑪麗凱(Mary Kay)的顧客，不只是銷售與購(gòu)買公司的產(chǎn)品；他們也擁護(hù)一種獨(dú)特的雅芳或安麗的生活型態(tài)。甚至在三年前，顧客就已經(jīng)以難以想象的方式榨取價(jià)值。 顧客擁有知識(shí)，就比較有意愿跟企業(yè)談判條件與價(jià)格。 不只是消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的判斷與談價(jià)的方式改變，定價(jià)機(jī)制本身也改變了。經(jīng)理人必須習(xí)慣這個(gè)概念，顧客不僅是價(jià)格的接受者，也是價(jià)格的制定者。 組織的準(zhǔn)備 在新經(jīng)濟(jì)中，組織準(zhǔn)備吸取顧客的能力，必須全面檢查企業(yè)的傳統(tǒng)管理制度與組織架構(gòu)。但是顧客的能力是看不見的資產(chǎn)，通常是一種知識(shí)與技術(shù)，應(yīng)該視為資本。由于配銷管道多樣化，供應(yīng)鏈也不斷重新配置，傳統(tǒng)體系無法適當(dāng)配合。在各種管道上，與多樣化并且不斷進(jìn)化的顧客進(jìn)行對(duì)話，將會(huì)使組織更有彈性。 但是創(chuàng)造這種彈性的組織，對(duì)于員工的心理與情緒將會(huì)造成很大的傷害，因?yàn)閭€(gè)人的彈性有限。跨領(lǐng)域知識(shí)的學(xué)習(xí)、傳授、轉(zhuǎn)移，將會(huì)成為很重要的技巧。雖然產(chǎn)品、服務(wù)、管道、與商業(yè)模式的改變，不一定會(huì)造成傷害，不過人性還是需要一些情緒上的穩(wěn)定力量，尤其是對(duì)那些愿意改變的人。能夠解讀微弱的訊息，解釋其前因后果，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速重新分配資源，這些能力將會(huì)是很大的優(yōu)勢(shì)。如同哈姆雷特所說的：你必須「身歷其境才能真正表現(xiàn)出來」(have that within which passeth show)。然而不同的情境需要不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。一個(gè)人即使受過一等一的訓(xùn)練、具有敏銳的頭腦、并有源源不斷的絕佳想法，但缺少了EQ，一樣無法成為偉大的領(lǐng)袖。學(xué)習(xí)EQ需要時(shí)間，更重要的是持久的投入。 以上這些故事支持一個(gè)普遍為大家所接受的信念：發(fā)現(xiàn)一個(gè)具有成為領(lǐng)袖「適當(dāng)特質(zhì)」的個(gè)人是一項(xiàng)藝術(shù)而非科學(xué)。 我發(fā)覺大部份有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的、所謂的EQ。 回上層 抽言: 有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的EQ。舉例來說，你如何分辨出某個(gè)人有高度的EQ，或者發(fā)現(xiàn)你自己的EQ？在接下來的文章中，我們會(huì)探討前述的問題，依序討論EQ的每項(xiàng)組成份子自我認(rèn)知、自我規(guī)范、趨動(dòng)力、同理心、社交技巧。 在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)，我的主要目的是確定在這些組織中有那些個(gè)人能力會(huì)造成杰出的績(jī)效，而那些個(gè)人能力對(duì)績(jī)效的影響程度有多大。接著這些人會(huì)接受面談及測(cè)試，而他們的能力會(huì)被拿來比較。可以確定的是，聰明才智是獲致杰出績(jī)效的原因之一。 換句話說，一個(gè)表現(xiàn)杰出者所在的位階愈高，愈能看出EQ是讓他優(yōu)異表現(xiàn)的原因。麥克里蘭于一九九六年針對(duì)一家全球性食品飲料公司所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)資深管理者擁有豐富的EQ時(shí)，該部門可超越年度盈余目標(biāo)達(dá)百分之二十，相反的，若管理者不具備足夠的EQ，則可能落后年度目標(biāo)達(dá)百分之二十。 其它研究者也證實(shí)，EQ非但能使杰出的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出，也有助于展現(xiàn)優(yōu)良的績(jī)效。然而當(dāng)我計(jì)算專業(yè)技巧、聰明才智及EQ對(duì)優(yōu)良績(jī)效的貢獻(xiàn)時(shí)，EQ在各個(gè)工作階層中所表現(xiàn)出的重要性皆為其它特色的兩倍。清單上所列出的特色可能從七項(xiàng)到十五項(xiàng)，而所涵蓋的特色可能從積極進(jìn)取到策略眼光。 心理學(xué)家在發(fā)展職能模式時(shí)會(huì)詢問公司里的資深管理者，期能找出那些代表組織里最頂尖領(lǐng)導(dǎo)者的能力。這些心理學(xué)家也會(huì)針對(duì)較低階層的職位發(fā)展類似的模式。我們仔細(xì)審視EQ與績(jī)效間的關(guān)系尤其是在領(lǐng)導(dǎo)人身上。根據(jù)我的調(diào)查及最近所作的一些研究，清楚指出EQ是領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件。另外，不同的情勢(shì)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。 每個(gè)企業(yè)家都知道一個(gè)關(guān)于一位極度聰明且非常能干的經(jīng)理人被拔擢到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)位子，最后卻把那份工作搞砸的故事。但在工作中展現(xiàn)EQ并不僅僅是控制自己的脾氣及與人相處融洽；而是充份了解你自己與別人的情緒組成，將大家?guī)瓿晒灸繕?biāo)的方向。 心理學(xué)家及著名的作家丹尼爾?高曼—卻發(fā)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的、所謂的EQ（emotional intelligence，亦為情緒智慧）。 原載于二○○○年一/二月如何成為領(lǐng)導(dǎo)者?丹尼爾?高曼著 摘要 超級(jí)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、部門及企業(yè)的方式各異。 經(jīng)理人的新工作領(lǐng)域，是從包括顧客在內(nèi)的擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)找尋能力，創(chuàng)造未來的生機(jī)。這件事情說易行難，以工作場(chǎng)所多樣性為例，幾乎每家顧問公司都承認(rèn)其價(jià)值，但是他們的員工不分年齡、階層、教育背景，還是感覺很郁悶。在這快速改變的時(shí)代，保持領(lǐng)先唯一的方法，就是雇用能夠主動(dòng)改變的員工。經(jīng)理人必須準(zhǔn)備好處理這些創(chuàng)傷，即使他們發(fā)現(xiàn)面對(duì)的企業(yè)挑戰(zhàn)。商業(yè)模式不斷改變，新的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)出現(xiàn)，組織要不斷重新配置其資源，包括人力、機(jī)器、基礎(chǔ)設(shè)施、與資本。如此一來，經(jīng)理人才有辦法評(píng)估個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，又能保持權(quán)力改變他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的組合與任務(wù)。 傳統(tǒng)的市場(chǎng)體系，在設(shè)計(jì)上的重點(diǎn)是分配成本，做為定價(jià)的主要決定因素。今天所有企業(yè)使用的會(huì)計(jì)制度，都是以一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則(GAAP)為基礎(chǔ)，這是為穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境所設(shè)計(jì)的，其最重要的資產(chǎn)是實(shí)體，像是存貨、土地、與建筑物。但是，顧客越來越知道，他們可以選擇，也有權(quán)力去談判。從顧客的觀點(diǎn)來看，拍賣過程的優(yōu)點(diǎn)是，價(jià)格真正反映出在這個(gè)時(shí)間，該貨品與服務(wù)對(duì)于顧客的經(jīng)濟(jì)利益?！诡櫩蜕踔猎u(píng)估他們自己對(duì)于企業(yè)的終身價(jià)值，并且利用這知識(shí)要求更好的條件。企業(yè)的定價(jià)是根據(jù)成本，或是他們認(rèn)為產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于顧客的價(jià)值。塑造「接下來是什么」的期望，需要的是顧客積極主動(dòng)又忠誠(chéng)的支持。該公司將未來前景都下賭注在基因改良產(chǎn)品上，但是他們沒有將基因改良種子的優(yōu)缺點(diǎn)讓消費(fèi)者團(tuán)體產(chǎn)生期望，尤其是歐洲與亞洲的團(tuán)體抱持懷疑的態(tài)度，結(jié)果讓公司面對(duì)很大的抗拒。第一代的牛頓產(chǎn)品結(jié)果是一敗涂地。像是蘋果計(jì)算機(jī)公司前任執(zhí)行長(zhǎng)約翰?史考利(John Sculley)，他極力贊成個(gè)人數(shù)字助理的概念，尤其是支持蘋果牛頓(Apple Newton)。 許多主管嘗試塑造消費(fèi)者的期望。TiVo有點(diǎn)像是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，可以儲(chǔ)存使用者的觀賞紀(jì)錄，然后核對(duì)可以觀賞的頻道節(jié)目。真正植入式智能的產(chǎn)品，做得最徹底的就是在教育與游戲上。大量生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，主要還是依靠植入式的處理器，或是有內(nèi)建軟件程序的芯片，來完成復(fù)雜的功能。 但是，創(chuàng)造有進(jìn)化能力的產(chǎn)品與服務(wù)，并不是容易的事情。這是管理企業(yè)與顧客之間的接口，經(jīng)驗(yàn)的范圍超越企業(yè)的產(chǎn)品。假設(shè)有一項(xiàng)產(chǎn)品，包含二十種功能，使用者可能只需要其中五種功能，她每次使用時(shí)，可能懶得去尋找她所喜歡的特點(diǎn)。在大多數(shù)的研究發(fā)展團(tuán)體中，技術(shù)發(fā)展的路線圖是主要的產(chǎn)品。例如豐田汽車公司已經(jīng)宣布，可以在網(wǎng)絡(luò)下訂單，顧客在一星期內(nèi)就可以收到客制化汽車。 了解產(chǎn)品是隸屬于經(jīng)驗(yàn)的，將迫使經(jīng)理人放棄他們對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)的舊觀念。這不再是電子交易(emerce)，而是履行交易(fmerce)—將無法下載的貨品與服務(wù)配送給顧客。對(duì)有些企業(yè)而言，尤其是傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，最重要的問題是跟他們的信息技術(shù)有關(guān)，必須能夠處理較新的溝通與運(yùn)籌管道。為什么汽車經(jīng)銷商要直接透過網(wǎng)絡(luò)銷售福特汽車或是通用汽車？其它企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)內(nèi)部有抗拒。還是以銀行為例，雖然大部分的顧客轉(zhuǎn)移到提款機(jī)、個(gè)人計(jì)算機(jī)、與行動(dòng)電話上交易，對(duì)于領(lǐng)養(yǎng)老金的人而言，銀行就像是他們的私人俱樂部，尤其是在佛羅里達(dá)州，或是其它老年人口較多的地方。所以，波德斯書店就合并書店與咖啡館，既擺設(shè)書本，也設(shè)置計(jì)算機(jī)終端機(jī)。因此，顧客與企業(yè)溝通的方法，是創(chuàng)造經(jīng)驗(yàn)不可或缺的一部份。以銀行業(yè)為例，顧客從個(gè)人計(jì)算機(jī)上進(jìn)行交易，將可以節(jié)省百分之八十的費(fèi)用；顧客也可以節(jié)省時(shí)間與交通成本。由于顧客的層次無法事先決定，無論是配銷與溝通的管道，或是產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，企業(yè)必須讓消費(fèi)者有最多的選擇與彈性。以紐約市的惠特尼博物館(Whitney Museum)為例，以前的觀眾可以選擇要導(dǎo)游或是不需要導(dǎo)游。另一方面，個(gè)人化是顧客成為他們經(jīng)驗(yàn)內(nèi)容的共同創(chuàng)造者。事實(shí)上，能夠讓顧客得到經(jīng)驗(yàn)的，不只是產(chǎn)品，而且顧客不愿再接受企業(yè)為顧客所準(zhǔn)備的經(jīng)驗(yàn)。T)與貝爾(Bell)公司等技術(shù)純熟的大公司顧客交往，不熟練的顧客激增將造成許多難以處理的問題。企業(yè)如果忽視消費(fèi)者這方面的差異性，將會(huì)自食惡果。微軟并沒有向訂戶收取費(fèi)用，但是要求提供個(gè)人資料，公司可以用于招攬廣告。一位天賦優(yōu)異的軟件工程師必然很高興能夠優(yōu)先使用新版的軟件，如果能找到程序有錯(cuò)誤，他更是高興。例如，有些人五分鐘就學(xué)會(huì)使用一套新的應(yīng)用軟件，有些人可能要幾小時(shí)。消費(fèi)者自行創(chuàng)立這個(gè)族群，而飛利浦則加以動(dòng)員利用。 聰明的企業(yè)正在找尋方法動(dòng)員顧客族群，荷蘭的飛利浦公司(Philips Electronics)就是一個(gè)好例子。這已經(jīng)改變品牌管理。一部電影首映周末的票房，有人看好也有人看壞，交易人預(yù)測(cè)影片推出四星期的票房收入。 顧客族群的力量，大多是來自他們被動(dòng)員的速度。在線的顧客族群也可能建立密切的關(guān)系。亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店()就是很好的例子，每次顧客上亞馬遜的網(wǎng)站，在線的店員所提出的建議，不僅是根據(jù)這位顧客的購(gòu)買紀(jì)錄，也參考其它購(gòu)買相同類型書籍顧客的意見。因此，企業(yè)必須從顧客的觀點(diǎn)來了解對(duì)話的目的、意義、與品質(zhì)。因此在線經(jīng)紀(jì)商，如E*Trade與嘉信理財(cái)(Charles Schwab)，都號(hào)稱他們擁有兩百萬以上的顧客。讓我們逐一深入探討。像福特汽車這種大公司，想要了解自己的內(nèi)部能力基礎(chǔ)，都已經(jīng)相當(dāng)復(fù)雜了，對(duì)于前一百大的供應(yīng)廠商有什么能力，那就更難了解。因特網(wǎng)、《時(shí)代》、《商業(yè)周刊》、《讀者文摘》等雜志，還有電視與報(bào)紙，都有許多醫(yī)療信息，許多病患吸取相關(guān)信息后，就可以跟他們的醫(yī)生對(duì)話。以醫(yī)學(xué)為例，英特爾(Intel)的董事長(zhǎng)安迪?葛洛夫(Andy Grove)，1995年發(fā)現(xiàn)罹患攝護(hù)腺癌。微軟的顧客參與開發(fā)窗口，在研發(fā)的整體價(jià)值上，其投入的時(shí)間、精力、費(fèi)用，估計(jì)超過五億美元。以軟件業(yè)為例，產(chǎn)品的測(cè)試已經(jīng)從實(shí)驗(yàn)室轉(zhuǎn)移到顧客。策略分析的單位，已經(jīng)從一家企業(yè)擴(kuò)大到相關(guān)企業(yè)，最后擴(kuò)展到所謂的「延伸企業(yè)」(extended enterprise)，其中包含一家母公司與其它支持的衛(wèi)星供應(yīng)廠商。經(jīng)理人開始將企業(yè)想象成能力的綜合，而不是各事業(yè)體的組合。 顧客徹底改變市場(chǎng)的動(dòng)力，市場(chǎng)已經(jīng)成為公開討論的場(chǎng)所，消費(fèi)者在價(jià)值的創(chuàng)造與競(jìng)爭(zhēng)上，扮演主動(dòng)積極的角色。這張表顯示出顧客經(jīng)過三個(gè)階段的演進(jìn)，以及幾個(gè)重要的特點(diǎn)。 商業(yè)的動(dòng)力不斷變動(dòng)，這個(gè)問題在前幾年一直是管理論戰(zhàn)的焦點(diǎn)。有些供貨商開始直接競(jìng)爭(zhēng)，例如設(shè)廠于加拿大安大略省馬克翰(Markham)的汽車零件大廠商曼格那國(guó)際公司(Magna International)，就想要自行組裝汽車，該公司也確實(shí)有這潛力。 本來各自扮演的角色相當(dāng)明確，在企業(yè)對(duì)企業(yè)的關(guān)系中，這種角色的轉(zhuǎn)變已經(jīng)發(fā)生。 企業(yè)也必須修改一些市場(chǎng)傳統(tǒng)的機(jī)制，像是定價(jià)與收費(fèi)的制度，以配合顧客的新角色。本文作者普哈拉與拉瑪斯威米指出，顧客角色的改變將如何影響企業(yè)的核心能力。 摘要 撤銷管制規(guī)定、全球化