供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制分析(文件)
【正文】 存控制變得更為困難，因為各自都有不同的目標、績效評價尺度、不同的倉庫，也不愿意去幫助其他部門共享資源。問題還不止如此，信任風險的存在更加深了問題的嚴重性，相互之間缺乏有效的監(jiān)督機制和激勵機制是供應鏈企業(yè)之間合作性不穩(wěn)固的原因。如美國的一家計算機外圍設備制造商，為世界各國分銷商生產打印機，打印機有一些具有銷售所在國特色的配件，如電源、說明書等。這就是產?quot。要在一條供應鏈中增加或關閉一個工廠或分銷中心，一般是先考慮固定成本與相關的物流成本，至于網絡變化對運作的影響因素，如庫存投資、訂單的響應時間等常常是放在第二位的。但是這樣顯然對庫存和周轉時間的考慮是欠缺的，因為從美國到新加坡的來回至少要兩周，而且還有海關手續(xù)時間，這就延長了制造周期，增加了庫存成本。這種現(xiàn)象反映出供應鏈上需求的不同步現(xiàn)象，它說明供應鏈庫存管理中的一個普遍現(xiàn)象?quot。38。圖84 供應鏈的需求放大原理需求放大效應是需求信息扭曲的結果，圖85顯示了一個銷售商實際的銷售量和訂貨量的差異，實際的銷售量與訂貨量不同步。在實驗中，有4個參與者，形成一個供應鏈，各自獨立進行庫存決策而不和其他的成員進行協(xié)商，決策僅依賴其鄰毗的成員的訂貨信息作為惟一的信息來源。舉一個簡單的例子，當你作為庫存管理人員，需要決定向供應商訂貨量時，你可以采用一些簡單的需求預測方法，如指數平滑法。分批訂貨在企業(yè)中普遍存在，MRP系統(tǒng)是分批訂貨，DRP也是如此。因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益，銷售人員當然愿意預先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產生需求放大現(xiàn)象。我們在這里解釋需求放大現(xiàn)象的本質特征，目的就是想說明供應鏈管理中庫存波動的淵源和庫存管理的新特點。從供應鏈整體的角度看，供應鏈上的庫存無非有兩種，一種是生產制造過程中的庫存，一種是物流過程中的庫存。（2）另一種不確定性是運作不確定性（Uncertaintyof Operation）。不同的原因造成的不確定性表現(xiàn)形式各不相同。造成生產者生產過程中在制品的庫存的原因也表現(xiàn)在其對需求的處理方式上。 顧客不確定性原因主要有：需求預測的偏差，購買力的波動，從眾心理和個性特征等。（2）決策信息的可獲得性、透明性、可靠性。 （二）供應鏈的不確定性與庫存的關系我們來分析供應鏈運行中的兩種不確定性對供應鏈庫存的影響：銜接不確定性與運作不確定性對庫存的影響。企業(yè)的信息交流更多的是在企業(yè)內部而非企業(yè)之間進行交流。建立合作伙伴關系的新型的企業(yè)合作模式，以及跨組織的信息系統(tǒng)為供應鏈的各個合作企業(yè)提供了共同的需求信息，有利于推動企業(yè)之間的信息交流與溝通。當企業(yè)之間的合作關系得以改善時，企業(yè)的內部生產管理也大大得以改善。 在不確定性較大的情形下，為了維護一定的用戶服務水平，企業(yè)也常常維持一定的庫存，以提高服務水平。 供應鏈管理模式下的庫存管理的最高理想是實現(xiàn)供應鏈企業(yè)的無縫連接，消除供應鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象。四、協(xié)調庫存管理與零庫存管理前面我們分析了不確定性對庫存的影響，得到的結論是：為了減少企業(yè)的庫存水平，需要增加企業(yè)之間的信息交流與共享，減少不確定性因素對庫存的影響，增加庫存決策信息的透明性和可靠性、實時性。 在傳統(tǒng)的企業(yè)生產決策過程中，供應商或分銷商的信息是生產決策的外生變量，因而其無法預見到外在需求或供應的變化信息，至少是延遲的信息；同時，庫存管理的策略也是考慮獨立的庫存點而不是采用共享的信息，因而庫存成了維系生產正常運行的必要條件。對于下游企業(yè)而言，合作性伙伴關系的供應鏈或供應鏈聯(lián)盟可為企業(yè)提供綜合的、穩(wěn)定的供應信息，無論上游企業(yè)能否按期交貨，下游企業(yè)都能預先得到相關信息而采取相應的措施，這樣企業(yè)無需過多設立庫存。傳統(tǒng)的供應鏈中信息是逐級傳遞的，即上游供應鏈企業(yè)依據下游供應鏈企業(yè)的需求信息做生產或供應的決策。為了競爭，企業(yè)總是為了各自的利益而進行資源的自我封閉（包括物質資源和信息資源），企業(yè)之間的合作僅僅是貿易上的短時性合作，人為地增加了企業(yè)之間的信息壁壘和溝通的障礙，企業(yè)不得不為應付不測而建立庫存，庫存的存在實際就是信息的堵塞與封閉的結果。（3）決策過程的影響，特別是決策人心理的影響。 本質上講，供應鏈上的不確定性，不管其來源出自哪方面，根本上講是3個方面原因造成的：（1）需求預測水平造成的不確定性。但是生產過程的復雜性使生產計劃并不能精確地反映企業(yè)的實際生產條件和預測生產環(huán)境的改變，不可避免地造成計劃與實際執(zhí)行的偏差。供應不確定的原因是多方面的，供應商的生產系統(tǒng)發(fā)生故障延遲生產，供應商的供應商的延遲，意外的交通事故導致的運輸延遲等等。為了消除運行中的不確定性需要增加組織的控制，提高系統(tǒng)的可靠性。供應鏈上的不確定性表現(xiàn)形式有兩種：（1）銜接不確定性（Uncertainty of Interface）。因此探討新的適應供應鏈管理的庫存管理新模式對供應鏈管理思想能否很好實施起著關鍵作用。此時，用戶就為了獲得更大份額的配給量，故意地夸大其訂貨需求，當需求降溫時，訂貨又突然消失。價格波動反映了一種商業(yè)行為：預先購買(Forward Buy)，價格波動是由于一些促銷手段造成的，如價格折扣、數量折扣、贈票等。訂貨決策指兩種現(xiàn)象，一種是周期性訂貨決策，另一種是訂單推動。1991997年美國斯坦福大學的李教授（Hau L. Lee）對需求放大現(xiàn)象進行了深入的研究，把其產生的原因歸納為4個方面：需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈。 圖85 實際需求與訂貨的差異早在1961年，弗雷斯特（Forrester）就通過一系列的實際案例揭示了這種工業(yè)組織的動態(tài)學特性和時間變化行為。寶潔公司在一次考察該公司最暢銷的產品一次性尿布的訂貨規(guī)律時，發(fā)現(xiàn)
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