【正文】 組織的員工仍會留在組織中，但形成獨(dú)立的利益集團(tuán)或者幫派。在創(chuàng)業(yè)型并購決策階段—吸引階段，知識員工首先對自身與新并購組織的匹配度進(jìn)行評估，繼而產(chǎn)生相關(guān)反應(yīng)；該階段知識員工整合的關(guān)鍵風(fēng)險為消極心理反應(yīng)，即知識員工對未來的擔(dān)心、害怕和疑慮；關(guān)于并購的信息有限性和并購事件特征—未來不確定性是導(dǎo)致該風(fēng)險的關(guān)鍵因素。在并購決策階段—吸引階段，被并購知識員工一方面認(rèn)為自己有很強(qiáng)實(shí)力、能夠與新組織匹配；另一方面意識到在體制上要融入并購企業(yè)，可能意味著體制變革、業(yè)務(wù)變化、崗位變化以及利益影響，因此，在充滿期待的同時，也對未來充滿了不確定感和擔(dān)憂，這些消極心理反應(yīng)成為該階段知識員工整合的關(guān)鍵風(fēng)險。(4)橫截面案例4的并購目的是拓展現(xiàn)有業(yè)務(wù)和市場，也屬于創(chuàng)業(yè)型并購。這一過程正體現(xiàn)了并購雙方知識員工的相互磨合和適應(yīng)過程，即ASA模型中的磨合過程。其次，其選擇過程不是在知識員工進(jìn)入組織前而是在進(jìn)入新并購組織之后進(jìn)行的；新并購組織用新構(gòu)建或者占支配地位的管理結(jié)構(gòu)、管理體系和文化來直接或者間接重新選擇被并購的知識員工。這些風(fēng)險都負(fù)面影響著知識員工的有效整合。但是，創(chuàng)業(yè)型并購中的ASA模型有其獨(dú)特特征：其吸引過程發(fā)生在正式并購前；其選擇過程則是在進(jìn)入新并購組織之后進(jìn)行，組織用新構(gòu)建或者占支配地位的管理結(jié)構(gòu)、體系和文化直接或者間接重新選擇被并購的知識員工；其磨合過程是形成組織認(rèn)同的過程，不適應(yīng)新組織的知識員工仍可能留下，但無法認(rèn)同對方或者新并購組織，從而形成各自的利益集團(tuán)或者幫派。本研究發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型并購中知識員工整合過程實(shí)質(zhì)上就是知識員工融入新并購組織的過程，同樣經(jīng)歷吸引—選擇—磨合過程，這充分強(qiáng)調(diào)了知識員工整合的過程性。創(chuàng)業(yè)型并購情景下的知識員工融入新并購組織的過程與一般情景下的員工融入新組織的過程相比較，盡管兩者實(shí)質(zhì)上都體現(xiàn)為吸引—選擇—磨合過程，但是前者具有一定的獨(dú)特性。這樣，ASA模型運(yùn)用到創(chuàng)業(yè)型并購情景下，就產(chǎn)生了一些獨(dú)特特征，在內(nèi)涵上得到一定延伸。本研究則集中關(guān)注該模型每一環(huán)節(jié)不利于知識員工留任或者有效整合的問題。其次，需要尋求留任和發(fā)展非同質(zhì)知識員工的具體策略，即混合安排(hybrid arrangement)策略和雙文化身份(bicultural identity)策略②。而創(chuàng)業(yè)型并購在很多情景下，都需要有效整合非同質(zhì)(如不同價值理念)的知識員工以達(dá)到內(nèi)創(chuàng)業(yè)目標(biāo)，這樣，混合安排就成為較好的并購組織方式。因此，要有效整合非同質(zhì)知識員工，具有或者構(gòu)建雙文化身份十分重要。并購尤其是創(chuàng)業(yè)型并購需要人力資源的有效整合，而其卻可能是一個經(jīng)歷幾年的漫長過程，這就需要管理者從并購決策階段就要制定過程導(dǎo)向的人力資源整合策略，如制定和實(shí)施并購前對并購雙方人力資源及其各自文化的調(diào)研和評估措施，從而為后并購階段的具體整合策略的制定提供基礎(chǔ)；而后并購過程中人力資源整合的具體途徑要有利于心理并購階段的組織認(rèn)同和信任的促進(jìn)?！　?四)研究局限和未來研究　　本研究為多案例研究，盡管研究者采用了多案例研究方法，在案例選取上也顧及研究結(jié)論的可靠性和有效性，但是，鑒于案例研究的天然缺陷，相對于大樣本研究，其結(jié)論的外部效度仍然具有局限性。成功的并購整合要有效控制人力資源整合風(fēng)險，其不同階段人員整合風(fēng)險的控制模式需要進(jìn)一步研究。　　【參考文獻(xiàn)】 　　[1]Antoncic, B. amp。, Journal of Personality, Vol. 73(4), pp. 1015～1050.　　[4]Berg, B. 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