發(fā)達國家人才戰(zhàn)略的比較(文件)
【正文】 世紀初接納10萬名留學生的目標。在生物、醫(yī)學、信息、金融、教育等領域，英國人才濟濟，僅在英國劍橋大學諾貝爾獎得主就有78位。英國人才政策一個明顯特點是在創(chuàng)造人才回流的寬松環(huán)境和創(chuàng)業(yè)條件上下功夫。他們認為一個擁有很高學歷和豐富經驗的人不一定就是難得的人才，但一個已經創(chuàng)造出科研成果的人必定是真正意義上的人才。近幾年，英國高科技領域有不少人才流向了美國，但英國也從英聯(lián)邦及歐盟其他國家吸引了不少同類人才，他們的進入在很大程度上平衡了英國本地人才的流失。具體來說，表現(xiàn)在以下幾方面：一是美國人才資源開發(fā)及管理的社會化程度很高，住房、醫(yī)療、保險等實現(xiàn)了社會化，勞動力不受戶籍、地域的制約，可以自由流動。在美國分工非常細膩，各行各業(yè)有2000多種職稱。在制定工資政策時，公司主要考慮工作的內涵及該工作對企業(yè)經營效率所作出的貢獻。日本的人才使用和管理與美國存在著巨大的差異，它的精髓是強調以人為本。但是，由于日本經濟衰退，企業(yè)利潤下降，這種政策也受到了挑戰(zhàn)。日本的工資政策追求公平合理的原則，而不是強調人與人之間的差異，注重員工的工作態(tài)度，工作潛力，進取精神，與人合作的能力，小組集體智慧等等，不主張把獎勵個人放在首位。常規(guī)化、制度化、法制化和相對穩(wěn)定性與動態(tài)相結合是發(fā)達國家人才戰(zhàn)略成功的基本經驗，學習和借鑒這些經驗，對于形成我們自己的戰(zhàn)略具有非常重要的意義。綜上所述，國外人才戰(zhàn)略的發(fā)展歷程都表明，成功的人才戰(zhàn)略需要具有多維開放的視野，需要把國內外經濟社會發(fā)展的相關因素聯(lián)系起來，需要與經濟社會發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調，并隨著時代的發(fā)展而與時俱進。日本人認為，這種體系有助于企業(yè)對人才進行長期培養(yǎng)，對企業(yè)創(chuàng)立新的企業(yè)文化也很有好處。日本的絕大多數(shù)公司實行終身就業(yè)制。為刺激員工的積極性，美國公司還有名目繁多的獎勵制度，尤其突出的是高層經理層的獎勵制度，包括：獎金、利潤分成、收益分成、高層經理短期獎、高層經理長期獎等，對一般員工也設立了表現(xiàn)獎、員工持股計劃等。美國公司內部工資制定的基礎是職務分析。無論是總經理、高層管理人員、技術人員、還是生產
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