【正文】 處理培訓(xùn)和日常工作的關(guān)系？科：事實上在GE這兩者是沒有矛盾的。你的下一個崗位可能在財務(wù)分析部，從更高的角度來考察你如何分析財務(wù)數(shù)據(jù)、如何幫助部門經(jīng)理或CEO根據(jù)這些數(shù)據(jù)制定投資策略。因此在這兩年的時間里，你做了真正的工作，我們喜歡這樣的培訓(xùn)。你們晚上一起學(xué)習(xí)，解決課堂中遇到的問題；周末一起開派對，你們互相爭論什么工作好，而且你們互相訴苦培訓(xùn)課程是多么的困難。他們在GE工作了大概15年，并且在高級經(jīng)理的位置上已經(jīng)有4年。我們讓他們參加行動學(xué)習(xí)的項目，參與真正的業(yè)務(wù)項目，然后讓他們向公司的董事長匯報他們的發(fā)現(xiàn)以及他們的建議。**GE如何“公正”地評估所有人才？**問：評估系統(tǒng)將20%的人定為最好的，10%定為最差的?！蔽覀儾贿@樣做。如果你是經(jīng)理，負(fù)責(zé)人力資源，它會是一個出色的工具。在GE，我們已經(jīng)這樣做了7年，而且做得很成功。人們不喜歡被評到最差的10%里去，你面臨的挑戰(zhàn)是：努力去做得比原來好還是選擇離開。而我們多年來一直強調(diào)業(yè)績，人們了解我們在做人事決定時一直是以他們的工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的，所以在我們公司，可以采用這樣的評估方式，它只不過是我們公司管理方法的自然延伸。所以我們所說的、所倡導(dǎo)的和我們所做的都是非常一致的。**看！這就是GE！**問：您看起來像個學(xué)者，而杰克有一點很明確，我為這家公司工作的原因，以及使我繼續(xù)留在這家公司并熱愛這家公司的原因是——我熱愛公司的文化。杰克當(dāng)他生氣的時候，你會想藏到桌子底下。我們不需要那些抽象、總是保持距離、若即若離的人。問：你怎樣平衡你的工作和生活？對于有志者，為達(dá)到目標(biāo)他們在生活中應(yīng)做哪些犧牲？每次剛開始做一份新的工作時，我總是害怕，因為我覺得我對這項工作不了解，可能會被解雇，但1年或1年半后，我發(fā)現(xiàn)我想要的更多，每天只有24小時，所以你必須決定怎樣分配時間。隨著時光流逝，我的事業(yè)發(fā)展得更好，想多做一些事情的愿望也就更強烈。因為如果去的話，我就會有6個小時不能跟家人在一起，或6個小時不能工作，而它們對我來說都比高爾夫更重要。對于你來說，你可能喜歡高爾夫，也可能喜歡讀書，或喜歡參加公益活動，那就去做好了。問：是什么使你下定決心選擇做人力資源這一行？如果你盤剝客戶，通過價格敲詐和低劣質(zhì)量來利用客戶，他們就會離開你，而你的業(yè)務(wù)就會土崩瓦解。這就像平衡一只盤子，當(dāng)它搖擺不定的時候，你必須采取措施恢復(fù)平衡。財務(wù)經(jīng)理是財務(wù)資產(chǎn)的管理者。責(zé)任編輯：抑揚、楊光但是在很多情況下，從中國國內(nèi)公司來的人，一直以來都是在一種非常結(jié)構(gòu)化的制度下工作的，而我們的公司卻不是這樣。我沒法告訴你們應(yīng)該怎么做，需要你們來想辦法完成它。他們都很年輕，需要花費幾年的時間才能掌握領(lǐng)導(dǎo)的技能。如果你總是要確認(rèn)這個那個，總是要獲取更多的信息，總是要與別人核對來核對去，自然做事的速度就慢。從行為上來說，應(yīng)該是沒有區(qū)別的，我們不期望中國的領(lǐng)導(dǎo)有別于法國、墨西哥或美國的領(lǐng)導(dǎo)，這就是為什么我們公司擁有一套全球通用的價值觀的原因。我們有60位領(lǐng)導(dǎo)人在一間屋子里待了一整天，爭論我們是否應(yīng)該這么做。在日本我們是第一家真正實行了根據(jù)工作表現(xiàn)進行員工的解雇和停職，以及對銷售人員給予各種獎勵的公司。我們堅持獎勵最優(yōu)秀的員工，對于業(yè)績差的員工我們不予獎勵，但是幫助他們做得好一些，或者換掉他們。我們曾經(jīng)說是否需要一套不同的價值觀或者根據(jù)他們的文化用不同的文字來表達(dá)？回答是“不”。最后，我們的決定是“不”，我們只制定一套統(tǒng)一的價值觀。12年前，我們要把一份很長的文件濃縮成一頁紙的、便于使用的價值觀。科：我想，GE在中國的領(lǐng)導(dǎo)人與其它地方領(lǐng)導(dǎo)人的不同是他們的長相——我想他們應(yīng)該長得像中國人。很多時候，他們自己哪怕責(zé)任再大，總是愿意給人以具體的任務(wù)，而不是設(shè)定目標(biāo)，讓下屬員工自己去找到最好的方法完成任務(wù)。問：中國經(jīng)理人最大的差距是什么？我們最成功的經(jīng)驗是招收大學(xué)剛畢業(yè)的學(xué)生，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。我們給他們定一個目標(biāo)，給他們時間并提供一些可利用的資源，然后我們說：“你們想辦法看應(yīng)該怎么做。問：GE在中國發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)人面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？財務(wù)人員和人力資源管理人員都不是公司的直接運作者，他們是顧問，他們的責(zé)任是確保資產(chǎn)沒有被損害。在GE，人力資源經(jīng)理的任務(wù)就是在結(jié)構(gòu)上、體系上和個人層面上維護員工的公正待遇，避免管理人員向客戶或股東過度傾斜。如果你盤剝股東，不給他們回報，那么他們會撤資，你的公司也就走向失敗。你要認(rèn)識到你要公平地對待雇員，公平地對待客戶，公平地對待股東，從而創(chuàng)造良好的業(yè)績。在某些情況下，這一目標(biāo)可能不像在其他崗位上去變革社會那么有意義，但是我發(fā)現(xiàn)這個工作非常適合我。我熱愛工作，熱愛我的家?，F(xiàn)在，我把時間集中在兩件事上：工作和家庭。我們努力地工作，盡情地享受生活，熱衷于很多體育運動。我的建議是：在一個人的生活中，有4個或5個主要部分，家庭、學(xué)習(xí)、工作、娛樂及社區(qū)活動。在GE，我調(diào)動了8次，家也搬8次?？瓶▊悾何覟槭裁匆隘偪竦馗伞?？這就是GE的文化！在我們公司里，他所強調(diào)的就是，這樣直接了當(dāng)、不隱瞞情緒，不僅僅是可以接受的，而且也很重要。他的感情、他的熱情表露得很直接。在這個公司里，我們希望人們用簡單、清晰明了的語言交談，討論問題，并且以誠相待。哪種風(fēng)格更有利于領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)？科：我通常的行為雖然不像杰克——杰克是一個非常與眾不同的人——但是我們公司的文化卻是一樣的：要求坦率，誠實。我們有些客戶會說：“我也要用這種方式。現(xiàn)在，唯一不同的是我們把評估結(jié)果放在正態(tài)分布曲線中分析。：“啊，我也要這樣做。第二年，我想“其實這種方式運作得很公平：沒有人濫用它，這是一種有效的方式，它是一種很好的管理工具。我們所面臨的挑戰(zhàn)是以不傷害人的方式實施和使用這個工具，使它發(fā)揮真正的作用。這不是一個量化的過程，我們從來都沒有試圖那樣做。我們將這個過程稱為活力曲線，我們所做的是從整體上分析我們的領(lǐng)導(dǎo)隊伍，并迫使我們的經(jīng)理作出決定。在所有的培訓(xùn)項目中，我們都用的是實際的項目，讓他們來解決實際的問題，而不怎么使用案例分析的方法。我們把他們與其他30至40位高級經(jīng)理放在一起學(xué)習(xí)一個月。我們提供的其它培訓(xùn)項目和課程，時間上通常是一個星期，有些是兩個星期。另外，晚上和周末你也要上課。第四個工作會是另一個財務(wù)分析或是會計方面的工作。工作不是虛擬的工作——不是光看著別人做事，而是真正的工作，六個月輪職一次。其實杰夫問題在于，很多人，當(dāng)他們事業(yè)中途加入GE時，他們會發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)GE的文化。GE總是提升那些業(yè)績最優(yōu)秀的人。但到了一定級別，例如到了高級管理層，你的工作更多的是要影響與你同級別的人，你們都為同一個老板工作，你無法命令他人。這樣的人可能會往上走好幾層。因為如果你默默無聞，你不跟人交流，不把自己的思想講出來，你沒法去領(lǐng)導(dǎo)別人。問：一個人的性格是否會影響一個人的業(yè)績？科：一個人的性格似乎無法從根本上改變。我認(rèn)為，繼續(xù)培育和發(fā)展優(yōu)秀的人才，不容忍平庸，已經(jīng)成為所有人對GE的期望。我知道有一些人曾經(jīng)在GE工作過，但沒想到有這么多。伊梅爾特，都不足以激勵所有員工，而是鑄就的文化、精神在起作用。韋