【正文】 可撤回的承諾。　　可口可樂在華戰(zhàn)略大調(diào)整有數(shù)據(jù)顯示：從2007年開始，中國果汁飲料等健康飲品無論從生產(chǎn)還是消費方面都已經(jīng)超過了碳酸飲料，飲料市場正在進入健康時代?！　?月份，可口可樂投資8000萬美元在上海建立全球第六大研發(fā)中心和一座中國總部大樓，該中心專門用于研發(fā)汽水、果汁、茶飲料、水等產(chǎn)品。更為可貴的是，匯源近年來源加緊控制上游產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)在全國多個省份建立了大型水果基地，設(shè)立了30多家加工廠，形成了對行業(yè)戰(zhàn)略性資源——原料的壟斷性控制，從而使匯源的競爭優(yōu)勢更加明顯，行業(yè)話語權(quán)大幅提高。近年來大眾對此更為關(guān)注，說明公眾健康意識在增強。年輕人一直是可口可樂在市場定位和推廣中很重要的一個部分。可口可樂公司若想繼續(xù)過大其市場占有率，保持市場競爭優(yōu)勢，則勢必關(guān)注這些潛在市場。前幾年涉足中國果汁飲料市場，可口可樂旗下之“酷兒”品牌曾很好利用了時代文化因素與兒童消費心理，成功地從“統(tǒng)一”、“康師傅”、“匯源”等果汁飲料巨頭的碗里分得一杯羹，“酷兒”從一定程度講雖然年輕，但在市場行為表現(xiàn)上倒還能與母品牌“可口可樂”的市場形象保持一致，得到了多數(shù)消費者的認(rèn)同，當(dāng)時雖然進入的時機較晚，但是市場反映并不比他們差。為了使企業(yè)的品牌個性更加鮮明與突出，可口可樂公司一直沒有考慮朝非飲料行業(yè)進行多元化發(fā)展的計劃，不過從競爭戰(zhàn)略上來看可口可樂公司不染指非飲料行業(yè)也對自己大有裨益。注重次級城市和農(nóng)村城鎮(zhèn)市場的開發(fā),擴展?jié)撛谑袌龇蓊~進入中國市場以來，可口可樂一直奉行“城市路線”，并且取得令人矚目的成績。運用現(xiàn)有品牌優(yōu)勢,開發(fā)新種產(chǎn)品,再次創(chuàng)造另一風(fēng)潮可透過合并或收購在其他國家之擁有獨特且暢銷產(chǎn)品的他種飲料廠商,使其在該國之產(chǎn)品線更加完備(諸如在臺灣信喜實業(yè)所生產(chǎn)之開喜烏龍茶)透過強勢廣告,加強年輕族群(為主要消費族群)之產(chǎn)品認(rèn)同感,以爭取目前較喜歡百事可樂之年輕階層百事可樂當(dāng)年能夠成功對可口可樂形成威脅，就是因為百事可樂把自己定為年輕人的飲料：“年輕人，喝自己的可樂”?！　　。ㄊ┕窘?jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展建議根據(jù)本文收集的數(shù)據(jù)和進行的實證分析，可口可樂公司有著傲人業(yè)績和廣闊的發(fā)展前景，但就其長遠發(fā)展來看，公司應(yīng)當(dāng)注意以下幾個方面：人們愛喝可口可樂，證明它的口味的確獨有魅力?！　∮纱丝梢?，可口可樂或許早已將匯源劃入其在華發(fā)展的戰(zhàn)略版圖之中，此時宣布只是順勢而為。從下面的幾大動作，我們就能看出可口可樂的野心有多大！　　3月份，可口可樂牽手雀巢，在全國范圍內(nèi)推出“原葉”系列茶飲料，巨資聘請成龍父子代言，直接向康師傅、統(tǒng)一的傳統(tǒng)優(yōu)勢領(lǐng)域發(fā)起進攻。但是隨著消費者健康意識的不斷增強，富含人體所需的多重維生素和微量元素的果汁飲料，尤其是純果汁，正在逐漸成為消費新寵，發(fā)展勢頭日益強勁?？煽诳蓸愤€多次贊助中國代表去參加國際盛會；參加火炬接力長跑和足球等體育項目，來推動中國體育的發(fā)展。這種策略巧妙地將品牌擴張和企業(yè)擴張結(jié)合在一起，造就了“可口可樂”的輝煌，取得了國際化經(jīng)營的巨大成功。（3） 與其他公司的合作可口可樂公司注重與其他公司的經(jīng)營合作,其經(jīng)營合作伙伴分布廣泛, 在全球各地，無論是分銷商、裝瓶廠，還是從事貨運、瓶子生產(chǎn)的人們都是可口可樂的“共富”伙伴，可口可樂通過與太古集團、嘉里集團和中糧集團的長期合作，在中國建立了24家裝瓶公司和36家裝瓶廠。與時俱進的廣告語也是可口可樂廣告的一大特色，廣告語是根據(jù)當(dāng)時產(chǎn)品所處市場地位、競爭環(huán)境等因素而制定的，是為市場的拓展而服務(wù)的，它是品牌定位的一種文字表達方式，如“每刻盡可樂”就是基于當(dāng)時要與百事可樂爭奪青少年市場的環(huán)境下提出的。2003年，可口可樂推出了新標(biāo)識，傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。Act可口可樂把自己和中國的傳統(tǒng)文化巧妙地融合起來，來贏得中國消費者的認(rèn)同。作為其成功秘訣之一，公司廣告十分重視塑造企業(yè)形象，注意開拓市場，充分發(fā)揮廣告的促銷作用。無處不在(Pervasiveness)：是要求可口可樂公司的產(chǎn)品必須滲透到市場的每一個角落，使得消費者能夠在任何時候、任何地點都可以方便的購買到。 其他營銷戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品推廣可口可樂公司目前產(chǎn)值的７０％、利潤的８０％均來自國外市場?？煽诳蓸饭静坏菉W運會和世界杯的長期合作伙伴，而且還非常熱衷于成為各種體育賽事和體育推廣活動的贊助者。　 （4） 對體育和社會活動的贊助在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。他說：“我們并不想跟誰競爭，就是想做生意，僅此而已。 可口可樂的特約經(jīng)營模式（見圖124），開始于二十世紀(jì)早期，就是與區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)氐暮献骰锇楹炗喴欢晗薜奶卦S生產(chǎn)經(jīng)營合同，由其在特定區(qū)域內(nèi)生產(chǎn)銷售可口可樂系列產(chǎn)品，并協(xié)助進行品牌的維護和發(fā)展。 當(dāng)然，可口可樂公司的“本土化”策略是隨著企業(yè)及市場的不斷發(fā)展而發(fā)展的。這個制度使可口可樂能直接掌控全球事業(yè)；相對于把獨立的國家作為基礎(chǔ)，它克服了分散而無效率的弊病，得以通過區(qū)域性的方式處理全球營運。主要瓶裝商通常是大型的資本雄厚的企業(yè)，與可口可樂一樣追求持續(xù)成長，他們必須具備優(yōu)秀的管理團隊，以及管理數(shù)個國家裝瓶業(yè)務(wù)的能力。 “本土化”是二戰(zhàn)結(jié)束后可口可樂公司推行全球化發(fā)展策略，也是可口可樂能夠逐步擺脫地域特點，被更為廣泛的全球消費者接受的重要原因。不斷完善銷售網(wǎng)絡(luò)，實行本土化的銷售戰(zhàn)略可口可樂公司一貫重視銷售網(wǎng)絡(luò)的不斷完善，其無處不在(Pervasiveness)的營銷策略正是這種理念的集中體現(xiàn)（本文后有所闡述）。為了抓住全球軟飲料市場的機會，公司繼續(xù)完善報酬體系，以反映企業(yè)文化，獎勵增加價值的業(yè)績。以中國為例，可口可樂公司在天津就建立有一所培訓(xùn)中心，對整個可口可樂生產(chǎn)的過程、技術(shù)訓(xùn)練、個別專業(yè)的講題、講座，都在天津培訓(xùn)中心展開。他評價零度可口可樂是公司25年以來最大的成功。如果產(chǎn)品本身有瑕疵，最終一定是會被消費者所拋棄，所以可口可樂公司一貫都非常重視產(chǎn)品的品質(zhì)管理和質(zhì)量保證。特約裝瓶商系統(tǒng)是可口可樂公司實現(xiàn)其全球化目標(biāo)的主要手段之一，因此，關(guān)注并維持其裝瓶伙伴的運作狀況，也是保證可口可樂公司自身利益的重要內(nèi)容。實現(xiàn)生產(chǎn)原料的本地化，實現(xiàn)管理人才的本地化，成立專門機構(gòu)研究中國民族民俗，創(chuàng)立中國本土品牌，請來中國人喜聞樂見的明星做廣告，大舉捐助教育事業(yè)，大舉贊助體育運動等?？煽诳蓸饭镜倪@種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達為二線保護品牌，其它品牌為第三線的補充品牌，組建其品牌家族。有關(guān)產(chǎn)品營銷的操作性決策在符合全球戰(zhàn)略和具備靈活性的前提下，應(yīng)盡量接近消費者和客戶，這也就是全球性著眼和當(dāng)?shù)鼗瘜嵤！保ò耍┢髽I(yè)資源及戰(zhàn)略選擇品牌戰(zhàn)略信息業(yè)日益全球化意味著公司可以通過全球品牌來形成廣告效應(yīng)和各種公共形象。經(jīng)過成百萬人歷時103年的奮斗，創(chuàng)造出了自有商業(yè)史以來最出色的商標(biāo)業(yè)績和經(jīng)濟價值。人們可能會認(rèn)為，這些資源已經(jīng)存在，只要將它們投入使用來實現(xiàn)目標(biāo)就可以了。公司的目標(biāo)是：擴展全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費者人數(shù)越來越多。我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是唯一能在全球范圍內(nèi)利用這一機會的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)?！靶驴蓸贰笔艿较M者空前未有的抵制，娛樂業(yè)務(wù)部賣給了索尼，掙了一大筆。在每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司都集中于最大程度地提高銷售量，進行有效的資產(chǎn)管理，提高分銷系統(tǒng)的利用率。雖然可口可樂公司在20世紀(jì)80年代中期開始進入影視娛樂業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡短和保密的特點：“可口可樂公司是全球軟飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球影視娛樂業(yè)的制造和分銷者，美國桔子汁和果汁產(chǎn)品的領(lǐng)先者。對秘方保密使公司連帶著對其他經(jīng)營方面也采取了保密的態(tài)度。對這類產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對那些銷售增長率和市場占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。對問題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團或項目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險、有才干的人負(fù)責(zé)。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進期、因種種原因未能開拓市場局面的新產(chǎn)品即屬此類問題的產(chǎn)品。對于這一象限內(nèi)的銷售增長率仍有所增長的產(chǎn)品，應(yīng)進一步進行市場細分，維持現(xiàn)存市場增長率或延緩其下降速度。其財務(wù)特點是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴大經(jīng)濟規(guī)模和市場機會，以長遠利益為目標(biāo)，提高市場占有率，加強競爭地位。而統(tǒng)一、康師傅作為第二集團，也十分具有潛力，在近幾年的發(fā)展中十分迅速，雖然離可口可樂、百事可樂還有一段距離，但是由于自身規(guī)模相對也沒有其大，因此平均表現(xiàn)依然很好。公司內(nèi)部運作效率較高，可以較低成本高效生產(chǎn)，生產(chǎn)流程的組織方式較靈活，各部門通力協(xié)作，也十分重視人才的選拔和培訓(xùn)。重視環(huán)境保護，重視對消費者的服務(wù)，以自身的優(yōu)勢延長了產(chǎn)品的生命周期，在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位。此外，用于包裝的PET瓶，具有單位價值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠商集中使用的特點，使得其運輸成本較高，一度導(dǎo)致PET供應(yīng)商討價還價能力強。其次，從零售終端來看，對于像沃爾瑪、家樂福這樣的大賣場，其鋪路費、進場費等很高，對PET瓶果汁飲料的上架挑選很嚴(yán)格，大多選擇的是具有相當(dāng)品牌效應(yīng)的果汁飲品，這類賣場還要根據(jù)自身利益，參與對產(chǎn)品零售價的制定。替代產(chǎn)品價格越有吸引力，限制作用就越大，對飲料市場構(gòu)成的壓力也就越大，這無疑將加劇行業(yè)競爭。與此同時，市場進入需要大量投資構(gòu)成了一種進入壁壘?；蛘唛L期忍受產(chǎn)品高成本劣勢，以小規(guī)模進入。本地競爭者主要是非?？蓸芳捌渌娲燥嬈贰６鴫艛嗟拇嬖?，決定了這兩個消費群體是比較穩(wěn)定的。外來的百事可樂是可口可樂最大的現(xiàn)有競爭者。少數(shù)強勁競爭者，如百事可樂等，對可口可樂產(chǎn)品構(gòu)成較大威脅?？傮w來說，軟飲料行業(yè)以較快的速度在不斷發(fā)展。技術(shù)因素隨著經(jīng)濟的發(fā)展和對飲料開發(fā)技術(shù)投入的加大，很多在位企業(yè)都開發(fā)出新的產(chǎn)品或?qū)υ挟a(chǎn)品在口味和成分等方面進行了改進，如康師傅最近推出了新款鐵觀音口味的茶飲料等，也有很多公司通過這種方式進入了飲料行業(yè)。此外，持續(xù)的投資，用其資金與技術(shù)在大陸扶植了一大批原料供應(yīng)商，包括易拉罐的生產(chǎn)商等，這就為起今后在中國的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。政府支持外資，尤其是支持國際知名片牌在中國發(fā)展的政策一直相對穩(wěn)定，政府的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策也相對穩(wěn)定，這給可口可樂在中國的發(fā)展壯大提供了良好的政治法律和社會環(huán)境。（三） 外部宏觀環(huán)境分析對可口可樂在中國市場的外部宏觀環(huán)境分析，確認(rèn)和評價政治法律因素、經(jīng)濟社會因素、技術(shù)因素、和社會人文因素等宏觀因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響，有利于找出外部環(huán)境為企業(yè)提供的可以利用的發(fā)展機會以及外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為公