x汽車運(yùn)輸集團(tuán)股權(quán)優(yōu)化參考方案(文件)
【正文】 款的操作上很繁雜，管理的難度也較大。戰(zhàn)略投資者的類型：主要選擇證券公司、投資公司、國內(nèi)大的跨區(qū)域交通運(yùn)輸公司。具體價(jià)格可與投資方談判確定。外部力量介入，在股權(quán)優(yōu)化上可以更好地突破x集團(tuán)內(nèi)部的障礙。無法解決問題三。操作辦法：x集團(tuán)盡快設(shè)立絕對控股但是有其他投資方參股的房地產(chǎn)子公司，集團(tuán)管理層進(jìn)入房地產(chǎn)公司董事會(huì)，并且在房地產(chǎn)公司為董事會(huì)和經(jīng)營班子預(yù)留期權(quán)，甚至將房地產(chǎn)公司的一部分股份直接獎(jiǎng)配給房地產(chǎn)公司董事會(huì)成員和經(jīng)營班子成員。涉及人員少，操作簡便。不管采取上述的哪個(gè)方案或者是幾個(gè)方案的綜合運(yùn)用，至少有幾項(xiàng)工作是可以先行操作起來的，以為未來的股權(quán)進(jìn)一步優(yōu)化打下較好的基礎(chǔ)：現(xiàn)金出資未出齊的員工，統(tǒng)一給個(gè)最后期限（例如，到今年九月底），到期仍為出齊資金的，未出齊部分的額度自動(dòng)失效。27 / 27。最終在幾年后公司上市時(shí)，要盡可能消滅掉身份置換股。方案需要有較好的保密性。方案六的優(yōu)點(diǎn)：可以較好地解決集團(tuán)高層的激勵(lì)問題。主要思路：如果前述的五個(gè)方案均難以實(shí)現(xiàn)，則可以換一種思維，集團(tuán)管理層的股權(quán)也可以通過在x集團(tuán)這塊蛋糕之外新做一塊蛋糕來實(shí)現(xiàn)。要求投資者將1000萬股作為期股有一定的難度。方案五的優(yōu)點(diǎn)：能夠較好解決問題二、問題四，一定程度上解決問題一。擴(kuò)股規(guī)模：2000萬到3000萬股。 方案五（引入戰(zhàn)略投資者增資擴(kuò)股）方案前提：x集團(tuán)同意引入戰(zhàn)略投資者來增資擴(kuò)股。方案四的缺點(diǎn)：由于需要中高層出資購買，雖然價(jià)格很優(yōu)惠，但可能有些中高層不接受此方案。方案四的優(yōu)點(diǎn)：能夠一定程度上解決問題一、問題二。借款額度：可按上述擴(kuò)股額度的80%向中高層個(gè)人提供貸款擔(dān)保。資金來源：由中高層自行籌資，并結(jié)合x集團(tuán)的擔(dān)保貸款（也可由某子公司擔(dān)保貸款）。分公司改制成子公司后，獨(dú)立法人，獨(dú)立納稅，各公司間無法實(shí)現(xiàn)以盈補(bǔ)虧，將使x集團(tuán)的納稅總額有較大的上升。方案三的缺點(diǎn)：此方案需要對下屬公司進(jìn)行詳細(xì)的清產(chǎn)核資等工作，各種需要處理的問題比較多，周期也較長。具體激勵(lì)辦法，可參照方案二中的“股份獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制”。有關(guān)問題：將試點(diǎn)單位改設(shè)為子公司并進(jìn)行股份置換工作中，試點(diǎn)單位負(fù)責(zé)人可能會(huì)提出有些資產(chǎn)不想要以及希望集團(tuán)另行安置一部分員工的條件，集團(tuán)應(yīng)予以研究協(xié)商，對確實(shí)合理且集團(tuán)能夠承擔(dān)的部分可考慮相應(yīng)處理辦法，但不能接受過分的、不合理的、和無法承擔(dān)的條件，作為獎(jiǎng)配子公司股份相對應(yīng)的條件之一，子公司應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的義務(wù)。（5） 愿意將所擁有的集團(tuán)股份出售的，由集團(tuán)辦公室登記收購，購回后暫作為期股。（2） 試點(diǎn)單位一般員工按1：1獎(jiǎng)配子公司股份。試點(diǎn)辦法：首先需要對試點(diǎn)單位進(jìn)行清產(chǎn)核資，進(jìn)而研究確定哪些資產(chǎn)將劃入擬設(shè)立的子公司，哪些由集團(tuán)另行處置。方式在輔業(yè)單位中選取試點(diǎn)單位，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不大。無法解決問題三。收購成功后，將可以實(shí)現(xiàn)中高層控股。此獎(jiǎng)金不發(fā)放現(xiàn)金給個(gè)人，而是作為基金再加上個(gè)人交付的現(xiàn)金用于從房地產(chǎn)公司購買x公司股份獎(jiǎng)勵(lì)給個(gè)人。集團(tuán)總部中高層股份獎(jiǎng)金：（1） 由于集團(tuán)總部是集團(tuán)的決策指揮中心，中高層人數(shù)約為20個(gè)左右，因此建議按集團(tuán)稅后利潤的10%給予總部中高層股份獎(jiǎng)金，但當(dāng)年集團(tuán)總部的股份獎(jiǎng)金的上限不得超過300萬元。公司中高層個(gè)人從房地產(chǎn)公司受讓股份的資金來源，2/3來源于超額完成利潤計(jì)劃所獲得股份獎(jiǎng)金（在超利獎(jiǎng)之外的，不發(fā)現(xiàn)金給個(gè)人），1/3必須由個(gè)人出現(xiàn)金，若個(gè)人不愿出現(xiàn)金則取消其當(dāng)年股份獎(jiǎng)勵(lì)。股份去向：房地產(chǎn)公司購得股份后，按房地產(chǎn)公司董事會(huì)事先的決議要求，每年須將股份轉(zhuǎn)讓給獲得x集團(tuán)股份獎(jiǎng)勵(lì)的中高層以及骨干員工。每年的收購額度可平均分配。對于其他類型的股份可以采取溢價(jià)收購的方式，以不高于票面價(jià)格1
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