【正文】 推薦人。比如，面試時(shí)的穿著、禮節(jié)、守時(shí)等等，你可以進(jìn)行準(zhǔn)備，但這只能反映你對(duì)招聘的態(tài)度，而不能反映你的人生態(tài)度、工作熱情，這是兩碼事。人在找事，事也在找人。 ●樂(lè)載兵 歷任百事可樂(lè)———亞洲飲料（美資）、李錦記食品（港資）等大型跨國(guó)企業(yè)人力資源總監(jiān)。 典型案例：面試中看透求職者的“事實(shí)”與“謊言” 樂(lè)載兵給大家說(shuō)了這么一個(gè)故事：在星期六的MBA面試中，48個(gè)考生分成幾個(gè)小組進(jìn)行考核。” 樂(lè)載兵說(shuō)：“我一眼就看出來(lái)，他們是誠(chéng)實(shí)的。 而在真正的面試中，在你質(zhì)問(wèn)真實(shí)情況時(shí)，他喜歡把“我們”掛在嘴邊，而且眼神比較飄忽。樂(lè)載兵說(shuō)，“有理不在大叫”，講事實(shí)的人，一般是眼神、面部表情和手勢(shì)都是比較放得開(kāi)、坦然的?！斑@樣的方法，大家或者會(huì)從《手機(jī)》里面學(xué)到了，很多太太就是這樣‘漫不經(jīng)心’地問(wèn)出了事實(shí)啊”，他笑著說(shuō)。這就是主題，任何一個(gè)企業(yè)都重視員工的‘忠誠(chéng)度’，希望‘知恩圖報(bào)’，其實(shí)這也是‘遺傳能力’。 精彩問(wèn)答 １. 觀眾：我非常贊同兩位嘉賓的對(duì)聘用人才采用“外部招聘”跟“內(nèi)部提拔”的觀點(diǎn)，但事實(shí)上還有其他的情況，比如某稅務(wù)局局長(zhǎng)的兒子、某工商局領(lǐng)導(dǎo)的熟人等等這些“皇親國(guó)戚”來(lái)到我們公司，但是這些人又不好用。比如我有兩個(gè)弟弟現(xiàn)在就在我曾經(jīng)供職過(guò)的百事公司里，第一：他們是在我離職后進(jìn)入公司的；第二：他們都不在我以前的那個(gè)廠里工作；第三：正因?yàn)楣窘o我在軟件、硬件上的激勵(lì)機(jī)制好，給人才一個(gè)施展的平臺(tái)，我推薦親人過(guò)去。 ２. 觀眾：剛剛謝先生才提到招聘渠道時(shí)說(shuō)過(guò)，不要去人才市場(chǎng)、不通過(guò)大眾媒體發(fā)布招聘信息，“沒(méi)有數(shù)量哪來(lái)質(zhì)量”，我想知道謝先生是怎么去做的？ 謝：之前我的講話里提到，人才好像魚(yú)，而市場(chǎng)就好像水庫(kù)，要找到合適的“魚(yú)”，就必須是找有質(zhì)量的。 ３. 觀眾：在時(shí)下強(qiáng)調(diào)“忠誠(chéng)度”的職場(chǎng)，有的員工可能今天有忠誠(chéng)度，可能明天他走了，也就不會(huì)繼續(xù)對(duì)你“忠誠(chéng)”了，請(qǐng)問(wèn)樂(lè)博士，作為人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)如何留住人才，或者怎么樣提高他們的忠誠(chéng)度？ 樂(lè)：這是一個(gè)很虛，但是又很實(shí)在的問(wèn)題。上司會(huì)不會(huì)適時(shí)地肯定下屬的工作，欣賞他們呢？這在中國(guó)似乎比較缺乏，而在國(guó)外的企業(yè)，這種軟性的做法無(wú)處不在。在中高層職業(yè)的招聘上，他要提供候選人的性格、經(jīng)歷、能力等等個(gè)方面資訊供最高層做決定?，F(xiàn)在我們公司就有這么一個(gè)情況：一個(gè)分公司的老總，他非常有人格魅力，能感染周?chē)乃腥斯ぷ?，但是他的業(yè)務(wù)能力、專(zhuān)業(yè)水平又沒(méi)能達(dá)到操控一個(gè)全國(guó)性的大型團(tuán)隊(duì)的要求。我的建議是：給這位經(jīng)理一個(gè)發(fā)展的空間，同時(shí)配備一名懂業(yè)務(wù)的助手，那么在一定的時(shí)間內(nèi)他達(dá)不到公司的期望，而在這期間，助手已經(jīng)受他人格魅力影響迅速成長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)同時(shí)又形成了良好的氛圍，那么也給過(guò)“舊人”機(jī)會(huì)，同時(shí)又培養(yǎng)了后備力量，這個(gè)經(jīng)理就掛一個(gè)“名譽(yù)”的職位，可以換下來(lái)了?！捌髽I(yè)如何做大做強(qiáng)”則是從具體操作的層面上與聽(tīng)眾們分享了企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略與六大管理法則。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境，管理者應(yīng)該如何突破發(fā)展的瓶頸，保持基業(yè)常青？企業(yè)在發(fā)展中又將面臨哪些常見(jiàn)的難題？如何去解決？ 本期沙龍的兩位主講嘉賓針對(duì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，詳細(xì)闡述了企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中面臨的難題和誤區(qū)以及轉(zhuǎn)型期的企業(yè)管理。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要大批的經(jīng)理人為其發(fā)展掃清道路。 林建安認(rèn)為，治療轉(zhuǎn)型期的“陣痛”首先是領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變，即由個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型，在這個(gè)時(shí)候要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。 林建安分析，中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在第一個(gè)轉(zhuǎn)型期就夭折，主要是因?yàn)楣芾碚叩乃季S模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，一直沿用創(chuàng)業(yè)期的思維模式。 “我的故事”主要是領(lǐng)導(dǎo)人借個(gè)人的故事來(lái)闡明自己的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)以及信念的由來(lái)。“3個(gè)1”工程，即一個(gè)理念，這是企業(yè)家“安身立命”之本，是信仰和事業(yè)的動(dòng)力。要蛻一層皮的，變得好了是一只非常漂亮的蝴蝶，但是很多變得不好的就殘疾了，甚至有一些變不出來(lái)就死掉了，這一次蛻變對(duì)我們所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一次陣痛，對(duì)我們所有的老板來(lái)說(shuō)都是一次陣痛，你要舍棄很多的東西你才能夠得到很多的東西。 當(dāng)心你的公司染上病毒 嘉賓李剛在林建安的基礎(chǔ)上重點(diǎn)闡述了中小企業(yè)面臨的各種成長(zhǎng)問(wèn)題，他稱(chēng)之為公司病毒。他以標(biāo)王“愛(ài)多”2年內(nèi)做到十幾億的銷(xiāo)售額然后迅速隕落為例闡明，沒(méi)有愿景的企業(yè)是一個(gè)缺乏吸引力的企業(yè)。其企業(yè)形成一切為今天的機(jī)會(huì)服務(wù)，明天是別人的事，與我無(wú)關(guān)。李剛在講述企業(yè)內(nèi)部治理的時(shí)候分析，很多企業(yè)的消亡是因?yàn)槠錄Q策機(jī)制存在問(wèn)題，各股東之間的合作困難。管理系統(tǒng)的不規(guī)范常使老板與員工身心疲憊不堪。一旦企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題或者某一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，由于盤(pán)子太大而導(dǎo)致糾錯(cuò)能力薄弱。第二是規(guī)范企業(yè)管理機(jī)制。 實(shí)施開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)則主要圍繞，第一以品牌為綱整合優(yōu)勢(shì)資源。最后李剛總結(jié)，21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)是人才，而人才競(jìng)爭(zhēng)的核心是學(xué)習(xí)的速度。這個(gè)說(shuō)法，他是不贊同的！他認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)平均創(chuàng)業(yè)五年才能夠成功，現(xiàn)在甚至代價(jià)更高要花費(fèi)七年。也就是為一些從事包裝產(chǎn)品制造的企業(yè)提供物流、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)的管理。 林建安認(rèn)為，企業(yè)不能第二次創(chuàng)業(yè)，必須保證一次創(chuàng)業(yè)就能夠成功。變革是唯一的選擇。1996年產(chǎn)值達(dá)到2億元，1997年就猛飆至16億元。1999年，問(wèn)題日趨明顯，更多人此時(shí)注意到，愛(ài)多在中央電視臺(tái)的5秒標(biāo)板廣告早在2月份已經(jīng)停播。胡志標(biāo)一手創(chuàng)建的廣東愛(ài)多，至此轟然倒下。來(lái)自三株的統(tǒng)計(jì)資料看，到1996年底，農(nóng)村市場(chǎng)的銷(xiāo)售額已經(jīng)占到了三株總銷(xiāo)售額的60％，這是一個(gè)了不起的營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)。6月23日，老漢被送到縣醫(yī)院求診，醫(yī)院診斷為“三株藥物高蛋白過(guò)敏癥”。于是，死者家屬將三株告上法庭。 案例3：美的的“變革文化” 美的從出生到現(xiàn)在，經(jīng)歷的多少風(fēng)風(fēng)雨雨，期間也面臨生與死的問(wèn)題，但在美的的變革文化及美的管理層的超強(qiáng)糾錯(cuò)調(diào)整下，美的又重新煥發(fā)出活力。1993年，集團(tuán)下轄的廣東美的集團(tuán)股份有限公司在深交所上市，成為全國(guó)第一家由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制而成的上市公司。而這時(shí)，美的董事會(huì)也在反思并表現(xiàn)出超強(qiáng)糾錯(cuò)能力：請(qǐng)美的創(chuàng)始人何享健回來(lái)。到1997年以后，美的的員工每到6月份就開(kāi)始準(zhǔn)備述職報(bào)告，并且為來(lái)年的工作作出新的目標(biāo)。一些企業(yè)家的想法不說(shuō)出來(lái)，而只是在心里有個(gè)想法：知道自己要做什么，該怎么做。 ：近期日本篡改歷史教科書(shū)，引起國(guó)內(nèi)反日情緒的高漲。如您所在的企業(yè)有些產(chǎn)品是經(jīng)過(guò)日本進(jìn)口的，如果今后不能再?gòu)娜毡具M(jìn)口，那您就得考慮是否能從歐美進(jìn)口來(lái)代替。但是許多企業(yè)卻是根據(jù)遇到的問(wèn)題來(lái)設(shè)置，如遇上員工遲到問(wèn)題嚴(yán)重，就設(shè)個(gè)考勤部等等。請(qǐng)問(wèn)，我們企業(yè)應(yīng)如何面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？ 李剛：舉個(gè)例子，哈爾濱啤酒是百年企業(yè)，卻被青島啤酒收購(gòu)，而事實(shí)上青島啤酒的背后則有一個(gè)實(shí)力更雄厚的國(guó)外啤酒企業(yè)在支持著。 林健安：啤酒的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在中國(guó)是最后一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)階段，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)是最低檔次的競(jìng)爭(zhēng)。 而由成功企業(yè)摸索出來(lái)的管理辦法也不一定能推廣普及，到底一個(gè)企業(yè)如何去管理才好，特別是發(fā)展到一定階段的企業(yè)它面臨著轉(zhuǎn)型時(shí)的管理該如何去做，是困擾許多企業(yè)老板的大難題。 如何規(guī)避企業(yè)管理陷阱 今天的中國(guó)企業(yè)界，我們可以發(fā)現(xiàn)一些公司、領(lǐng)導(dǎo)人、產(chǎn)品，甚至是行業(yè)，“15分鐘的輝煌”之后就是衰敗。 林建安認(rèn)為，目前中國(guó)的企業(yè)有70％處于第一個(gè)轉(zhuǎn)型期，20％的企業(yè)處在第二個(gè)轉(zhuǎn)型期，事業(yè)危機(jī)，還有10％是在第三個(gè)轉(zhuǎn)型期。企業(yè)則失去了前進(jìn)的方向。其次是管理模式的轉(zhuǎn)變。具體的做法是向員工講述“三個(gè)故事”即我的故事、我們的故事、未來(lái)的故事?！拔磥?lái)的故事”則是領(lǐng)導(dǎo)人給自己的公司編制一個(gè)愿景，你們公司準(zhǔn)備到哪里去，將來(lái)是什么樣的，幾年之后是什么狀態(tài)，以激發(fā)員工的想像力讓員工舍不得離開(kāi)你，一起為共同目標(biāo)前進(jìn)。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也就是用理念武裝一個(gè)團(tuán)隊(duì)使之成為組織的核心領(lǐng)導(dǎo)力量。由于沒(méi)有愿景，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就一直是純短期利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型。李剛認(rèn)為，很多中小企業(yè)存在“愿景缺失”的問(wèn)題。 病毒之二：沒(méi)有戰(zhàn)略。其追求機(jī)會(huì)效應(yīng)的行為必將影響到公司的決策行為。 病毒之四：管理系統(tǒng)不規(guī)范。 病毒之五：糾錯(cuò)能力弱。一是修煉企業(yè)內(nèi)功，二是實(shí)施開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)。第三是持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷變革。第三是構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)要保證基業(yè)常青，應(yīng)當(dāng)在發(fā)展中不斷學(xué)習(xí)，銳意進(jìn)取。 民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以分為：一是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)型。二是管理轉(zhuǎn)型。企業(yè)家應(yīng)該想辦法跨越這個(gè)檻。 林建安認(rèn)為，企業(yè)不能第二次創(chuàng)業(yè)，必須保證一次創(chuàng)業(yè)就能夠成功。也就是為一些從事包裝產(chǎn)品制造的企業(yè)提供物流、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)的管理。這個(gè)說(shuō)法，他是不贊同的！他認(rèn)為，中國(guó)的企業(yè)平均創(chuàng)業(yè)五年才能夠成功，現(xiàn)在甚至代價(jià)更高要花費(fèi)七年。最后李剛總結(jié)，21世紀(jì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略焦點(diǎn)是人才，而人才競(jìng)爭(zhēng)的核心是學(xué)習(xí)的速度。 實(shí)施開(kāi)放競(jìng)爭(zhēng)則主要圍繞，第一以品牌為綱整合優(yōu)勢(shì)資源。第二是規(guī)范企業(yè)管理機(jī)制。一旦企業(yè)的產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題或者某一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)，由于盤(pán)子太大而導(dǎo)致糾錯(cuò)能力薄弱。管理系統(tǒng)的不規(guī)范常使老板與員工身心疲憊不堪。李剛在講述企業(yè)內(nèi)部治理的時(shí)候分析，很多企業(yè)的消亡是因?yàn)槠錄Q策機(jī)制存在問(wèn)題，各股東之間的合作困難。其企業(yè)形成一切為今天的機(jī)會(huì)服務(wù)，明天是別人的事，與我無(wú)關(guān)。他以標(biāo)王“愛(ài)多”2年內(nèi)做到十幾億的銷(xiāo)售額然后迅速隕落為例闡明，沒(méi)有愿景的企業(yè)是一個(gè)缺乏吸引力的企業(yè)。 當(dāng)心你的公司染上病毒 嘉賓李剛在林建安的基礎(chǔ)上重點(diǎn)闡述了中小企業(yè)面臨的各種成長(zhǎng)問(wèn)題，他稱(chēng)之為公司病毒。要蛻一層皮的，變得好了是一只非常漂亮的蝴蝶，但是很多變得不好的就殘疾了，甚至有一些變不出來(lái)就死掉了，這一次蛻變對(duì)我們所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一次陣痛，對(duì)我們所有的老板來(lái)說(shuō)都是一次陣痛，你要舍棄很多的東西你才能夠得到很多的東西?！?個(gè)1”工程，即一個(gè)理念，這是企業(yè)家“安身立命”之本，是信仰和事業(yè)的動(dòng)力。 “我的故事”主要是領(lǐng)導(dǎo)人借個(gè)人的故事來(lái)闡明自己的成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)以及信念的由來(lái)。 林建安分析，中國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在第一個(gè)轉(zhuǎn)型期就夭折，主要是因?yàn)楣芾碚叩乃季S模式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，一直沿用創(chuàng)業(yè)期的思維模式。 林建安認(rèn)為，治療轉(zhuǎn)型期的“陣痛”首先是領(lǐng)導(dǎo)模式的轉(zhuǎn)變，即由個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型，在這個(gè)時(shí)候要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。在這個(gè)時(shí)期，企業(yè)需要大批的經(jīng)理人為其發(fā)展掃清道路。 面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的環(huán)境，管理者應(yīng)該如何突破發(fā)展的瓶頸，保持基業(yè)常青？企業(yè)在發(fā)展中又將面臨哪些常見(jiàn)的難題？如何去解決？ 本期沙龍的兩位主講嘉賓針對(duì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)的實(shí)際情況，詳細(xì)闡述了企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中面臨的難題和誤區(qū)以及轉(zhuǎn)型期的企業(yè)管理?！捌髽I(yè)如何做大做強(qiáng)”則是從具體操作的層面上與聽(tīng)眾們分享了企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略與六大管理法則。產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)是不一樣的，企業(yè)在產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到一定程度之后就該謀求另一種發(fā)展方式。企業(yè)要看自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的到底是產(chǎn)品，還是資本？像可口可樂(lè)的總裁在接受?chē)?guó)內(nèi)記者采訪時(shí)被問(wèn)到“可口可樂(lè)如何在中國(guó)市場(chǎng)擊敗中國(guó)的健力寶？”這位總裁的回答很有意思，“如果可口可樂(lè)要徹底競(jìng)爭(zhēng)贏健力寶的話，可口可樂(lè)可以花5億人民幣把健力寶的所有產(chǎn)品買(mǎi)下來(lái)倒進(jìn)太平洋，這樣，可口可樂(lè)在中國(guó)就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了。到北京之后要坐那邊的車(chē)，就需要和北京方面進(jìn)行溝通，因?yàn)槟銢](méi)有辦法在北京也有車(chē)，這就需要借助相關(guān)的企業(yè)服務(wù)來(lái)完成?！安块T(mén)墻”之所以存在，是因?yàn)榻M織機(jī)構(gòu)的設(shè)置有問(wèn)題。政治冷，經(jīng)濟(jì)也會(huì)受影響，在商業(yè)運(yùn)營(yíng)中，一個(gè)環(huán)節(jié)做不好，是會(huì)牽連到許多其他環(huán)節(jié)的。企業(yè)家不說(shuō)，員工是沒(méi)有辦法不知道的，但不表明企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略。2003年美的集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入175億元，同比增長(zhǎng)30%；其中出口創(chuàng)匯5億美元，同比增長(zhǎng)60%；產(chǎn)銷(xiāo)率達(dá)到100%。 1996年，何享健重新回到美的，變革人員結(jié)構(gòu)，做到“每年一小變、三年一大變”。到1995年，美的由于經(jīng)營(yíng)不善，景況病入膏肓。1980年，正式進(jìn)入家電業(yè)。當(dāng)即有20多家媒體進(jìn)行了密集的報(bào)道，其標(biāo)題均為“八瓶三株口服液喝死一條老漢”。陳老漢死后，其妻兒要求三株賠償5萬(wàn)元，并承諾不追究三株的任何責(zé)任。 然而很快，這些造就了三株神話的奇功異技，其內(nèi)含的種種毒素也在漸漸地散發(fā)了出來(lái)，而擊潰三株的卻是區(qū)區(qū)的5萬(wàn)元。 在廣告策略上，三株從來(lái)不吝嗇廣告的投放，吳炳新利用中國(guó)低廉的人力成本優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展人海戰(zhàn)略，創(chuàng)造了一種“無(wú)成本廣告模式”，即發(fā)給每個(gè)宣傳站和村級(jí)宣傳員一桶顏料和數(shù)張三株口服液的廣告模板，要求他們把“三株口服液”刷在鄉(xiāng)村每一個(gè)可以刷字的土墻、電線桿、道路護(hù)欄、牲口欄圈和茅廁上。 1999年12月14日，中山市中院依法受理了廣東愛(ài)多電器有限公司破產(chǎn)案。由于胡志標(biāo)僅是個(gè)會(huì)賺錢(qián)的商人，但對(duì)企業(yè)的愿景沒(méi)有絲毫的考慮，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張變大，愛(ài)多這艘船開(kāi)始下沉了。 愛(ài)多VCD是大家十分熟悉的電子企業(yè)，胡志標(biāo)任總經(jīng)理，他的好友陳天南出任法人代表。企業(yè)家應(yīng)該想辦法跨越這個(gè)檻。二是管理轉(zhuǎn)型。 民營(yíng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型可以分為：一是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就是戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)型。因此，企業(yè)要保證基業(yè)常青，應(yīng)當(dāng)在發(fā)展中不斷學(xué)習(xí)，銳意進(jìn)取。第三是構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力。第三是持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷變革。一是修煉企業(yè)內(nèi)功，二是實(shí)施開(kāi)放的競(jìng)爭(zhēng)。 病毒之五：糾錯(cuò)能力弱。 病毒之四：管理系統(tǒng)不規(guī)范。其追求機(jī)會(huì)效應(yīng)的行為必將影響到公司的決策行為。 病毒之二：沒(méi)有戰(zhàn)略。李剛認(rèn)為，很多中小企業(yè)存在“愿景缺失”的問(wèn)題。由于沒(méi)有愿景，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就一直是純短期利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)型。一個(gè)團(tuán)隊(duì)，也就是用理念武裝一個(gè)團(tuán)隊(duì)使之成為組織的核心領(lǐng)導(dǎo)力量?！拔磥?lái)的故事”則是領(lǐng)導(dǎo)人給自己的公司編制一個(gè)愿景，你們公司準(zhǔn)備到哪里去，將來(lái)是什么樣的，幾年之后是什么狀態(tài)，以激發(fā)員工的想像力讓員工舍不得離開(kāi)你，一起為共同目標(biāo)前進(jìn)。具體的做法是向員工講述“三個(gè)故事”即我的故事、我們的故事、未來(lái)的故事。其次是管理模式的轉(zhuǎn)變。企業(yè)則失去了前進(jìn)的方向。 林建安認(rèn)為，目前中國(guó)的企業(yè)有70％處于第一個(gè)轉(zhuǎn)型期，20％的企業(yè)處在第二個(gè)轉(zhuǎn)型期，事業(yè)危機(jī)，還有10％是在第三個(gè)轉(zhuǎn)型期。 如何規(guī)避企業(yè)管理陷阱 今天的中國(guó)企業(yè)界，我們可以發(fā)現(xiàn)一些公司、領(lǐng)導(dǎo)人、產(chǎn)品，甚至是行業(yè)，“15分鐘的輝煌”之后就是衰敗。 而由成功企業(yè)摸索出來(lái)的管理辦法也不一定能推廣普及，到底一個(gè)企業(yè)如何去管理才好，特別是發(fā)展到一定階段的企業(yè)它面臨著轉(zhuǎn)型時(shí)的管理該如何去做，是困擾許多企業(yè)老板的大難題。請(qǐng)問(wèn)樂(lè)先生，我應(yīng)該怎么樣去做？ 樂(lè)：人的能力有EQ跟IQ，而人最大的能力就是EQ。 謝：我同意樂(lè)博士的看法，人才的聘用往往涉及幾個(gè)行業(yè)，而任命中高層的人選來(lái)源無(wú)非是“空降兵”和“老員工”兩類(lèi)，對(duì)于前者我們會(huì)有面試、筆試等程序進(jìn)行篩選；而在公司中高層人選的選擇上，人力資源部