【正文】 能越重要，管理幅度較中層和基層管理人員就越小；；； 3）工作條件：1）助手的配備情況；2）信息手段的配備情況；3）工作地點(diǎn)的相近性 4）工作環(huán)境：環(huán)境越不穩(wěn)定，各層次主管人員的管理幅度就要減小。職權(quán)的分散化，稱為分權(quán)，指決策權(quán)在很大程度上分散到處于較低管理層次的職位上；職權(quán)的集中化即集權(quán)，指決策權(quán)在很大程度上向處于較高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和過程。 5） 組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個性：個性較強(qiáng)和自信、獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)者，集權(quán) 3. 過分集權(quán)的弊端：1）降低決策的質(zhì)量和速度：影響決策的正確性和時效性；2）降低組織的適應(yīng)能力；3）致使高層管理者陷入日常管理事務(wù)中；4）降低組織成員的工作熱情。 6. 授權(quán)的含義與必要性？授權(quán)的類型？如何進(jìn)行授權(quán)？ （1）含義：授權(quán)是組織運(yùn)作的關(guān)鍵，它是以人為對象，將完成某項(xiàng)工作所必須的權(quán)力授給部屬人員。有效的授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。2）授權(quán)是調(diào)動部屬積極性的需要。目標(biāo)管理是一種能力開發(fā)體制，這主要是通過目標(biāo)管理過程中的自我控制、自主管理實(shí)現(xiàn)的?，F(xiàn)代管理環(huán)境情況多變，要求管理組織系統(tǒng)要有很強(qiáng)的適應(yīng)性，很強(qiáng)的應(yīng)變能力 。 C．惰性授權(quán)，即領(lǐng)導(dǎo)者把自己不愿處理的紛亂繁瑣事務(wù)交托給下屬處理是指組織中的某些成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)，對一些具體問題的認(rèn)識基本一致、觀點(diǎn)基本相同，或者由于性格、業(yè)余愛好和感情比較相投，在平時相處中會形成一些被小群體成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。 消極作用：1）其目標(biāo)若與正式組織沖突，則可能極為不利；2）可能會束縛其成員個人發(fā)展；3） 影響正式組織的變革進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰性。將對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門稱為直線機(jī)構(gòu)，而把那些協(xié)助直線人員工作而設(shè)置的輔助于組織基本目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的部門稱為參謀機(jī)構(gòu)。 （4） 正確發(fā)揮參謀的作用： 1）要求明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、相互配合的良好基礎(chǔ)；2） 必要時授予參謀機(jī)構(gòu)在一定專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的職能職權(quán)，以提高參謀人員的積極性；3）直線經(jīng)理要為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。缺點(diǎn)源于對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工。 (3)直線職能制：是我國大多數(shù)企業(yè)的組織形式。 直線職能制組織結(jié)構(gòu)示意圖(4) 矩陣制：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任的部門實(shí)行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 實(shí)行事業(yè)部制，需具備那幾個條件？ ，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔(dān)負(fù)盈利責(zé)任； ，不能硬性拼湊； ； ，盡量避免單純使用行政手段； 。集團(tuán)公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理關(guān)系。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團(tuán)松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。國際上通常分類為：獨(dú)資企業(yè)、合伙企業(yè)和公司企業(yè)。賺了錢，交了稅，一切聽從業(yè)主的分配；賠了本，欠了債，全由業(yè)主的資產(chǎn)來抵償。它不同于所有權(quán)和管理權(quán)分離的公司企業(yè)。以上兩類企業(yè)屬自然人企業(yè)，出資者對企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任。公司企業(yè)是按所有權(quán)和管理權(quán)分離，出資者按出資額對公司承擔(dān)有限責(zé)任創(chuàng)辦的企業(yè)。有限責(zé)任公司的財務(wù)狀況不必向社會披露，公司的設(shè)立和解散程序比較簡單，管理機(jī)構(gòu)也比較簡單，比較適合中小型企業(yè)。同時，基于生產(chǎn)要素比重也可以將企業(yè)分為資金密集型企業(yè)、技術(shù)密集型企業(yè)、勞動密集型企業(yè)、知識密集型企業(yè)（1）資金密集型企業(yè)是產(chǎn)品成本中物化勞動消耗所占比例較大或資金有機(jī)構(gòu)成較高的企業(yè)。（3）勞動密集型企業(yè)（labour intensive enter prise）是指生產(chǎn)需要大量的勞動力，也就是說產(chǎn)品成本中活勞動量消耗占比重較大的企業(yè)，又稱為勞動集約型企業(yè)。在知識密集型企業(yè)中，科學(xué)知識、科研成果、技術(shù)開發(fā)將轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)力。 ：1） 確定人員需要量：以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量兩方面）；2） 選配人員，對組織內(nèi)外候選人進(jìn)行篩選，做出最恰當(dāng)?shù)倪x擇；3） 制定和實(shí)施人員培養(yǎng)計劃。缺點(diǎn)：①外聘干部不熟悉組織內(nèi)部情況，缺乏人事基礎(chǔ)；②組織對應(yīng)聘者無法深入了解；③內(nèi)部員工積極性受打擊； 內(nèi)部培養(yǎng)和提升的優(yōu)點(diǎn)：鼓舞士氣，提高工作熱情、調(diào)動積極性；對選聘對象有全面了解，保證選聘正確性；有利于被聘者迅速開展工作；缺點(diǎn)：激化同事間矛盾；造成近親繁殖；在企業(yè)急需短缺人才時難以及時滿足需要。 對管理人員培訓(xùn)的方法：1)工作輪換：好處：a）豐富技術(shù)知識和管理能力，掌握業(yè)務(wù)全貌；b）培養(yǎng)協(xié)作精神和全局觀念；2)設(shè)置助理職務(wù)：好處：a）減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)；b）培訓(xùn)待提拔人員；3)臨時職務(wù)代理：好處：幫助受培訓(xùn)者體驗(yàn)高層工作，展示管理才能，彌補(bǔ)能力不足。4）組織規(guī)模和成長階段：伴隨著組織的發(fā)展，組織活動的內(nèi)容會日趨復(fù)雜，人數(shù)會逐漸增多，活動的規(guī)模和范圍會越來越大，組織的結(jié)構(gòu)也必須隨之調(diào)整，以適應(yīng)成長后組織的新情況。群體：群體規(guī)范的束縛，原有關(guān)系的破壞，組織相關(guān)利益群體對變革可能不符合組織或該團(tuán)體自身最佳利益的顧慮。在增加驅(qū)動力同時采取措施消除阻力，更有利于加快變革進(jìn)程。2）改革：任務(wù)是按照所擬定的變革方案的要求開展具體組織變革運(yùn)動或行動，使組織從現(xiàn)有模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。練習(xí)題 客觀題（ ）?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求? ( 　 ) 　　 ，結(jié)果采購出現(xiàn)差錯，給公司造成巨大損失。由此可推斷，該企業(yè)出現(xiàn)這種情況的組織方面的主要原因最可能在于（ ）。）A. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)B. 直線職能式組織結(jié)構(gòu)C. 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)D. 委員會組織結(jié)構(gòu)第四章 領(lǐng)導(dǎo) 一、領(lǐng)導(dǎo)的含義:作為名詞，領(lǐng)導(dǎo)（Leaders）指人，即領(lǐng)導(dǎo)者，有兩種類型：居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人和并不居于領(lǐng)導(dǎo)地位但對他人產(chǎn)生了影響力的人。 2)一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為決定著這個組織的績效。領(lǐng)導(dǎo)主要表現(xiàn)在與人相聯(lián)系的方面的特征上。 2）權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員中的分配是不平等的。原因：能夠滿足組織成員的愿望和要求，能將組織成員的愿望與需求統(tǒng)組織目標(biāo)結(jié)合起來。從整個管理過程來看，如果我們把管理過程劃分為計劃、執(zhí)行和控制三個主要的階段，領(lǐng)導(dǎo)活動處在不同階段之中，集中起來就表現(xiàn)為獨(dú)立的職能，即為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，使計劃得以實(shí)施，使建立起來的組織能夠有效運(yùn)轉(zhuǎn)，組織和配備人員，并對各個過程結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督檢查。領(lǐng)導(dǎo)的作用： 1）協(xié)調(diào)作用：思想認(rèn)識上分歧、行動偏離目標(biāo)的現(xiàn)象不可避免，因此需領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)調(diào)人們的關(guān)系和活動； 2）指揮作用：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)通過引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)或先導(dǎo)活動，幫助組織成員最大限度實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)； 3）激勵作用：組織成員個人目標(biāo)與組織目標(biāo)不完全一致，領(lǐng)導(dǎo)活動的目的在于將其結(jié)合起來，調(diào)動組織中每個成員的積極性。權(quán)力可以分為五種： 1） 合法權(quán)力：指組織內(nèi)各管理職位所固有的法定的、正式的權(quán)力。 可歸納為兩類：一類是制度權(quán)，即與職位有關(guān)的權(quán)力，不依任職者的變動而變動。 八、關(guān)于人性的四種基本假設(shè) 1. 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：認(rèn)為人是以一種合乎理性的、精打細(xì)算的方式行事，人的行為是由經(jīng)濟(jì)因素推動和激發(fā)的，個人在組織中處于被動、受控制的地位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把人當(dāng)作寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作來使人的個性不斷成熟并體驗(yàn)到工作的內(nèi)在激勵。 九、領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素：領(lǐng)導(dǎo)行。認(rèn)為，人是千差萬別的，不同的人，以及人在不同的場合，會表現(xiàn)出不同的動機(jī)和需要。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該關(guān)心體貼下屬，通過培養(yǎng)組織成員的歸屬感來調(diào)動人的積極性。 六、權(quán)力的正當(dāng)使用：三條原則：1）慎重用權(quán)：絕不可濫用權(quán)力；確實(shí)需要使用權(quán)力時，應(yīng)當(dāng)機(jī)立斷；2）公正用權(quán)（最重要原則）；3）例外處理：領(lǐng)導(dǎo)者必須維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性；為了得到群眾的信任、擁護(hù)和支持，進(jìn)行例外處理，必須有充分的正當(dāng)理由，必須光明正大，并強(qiáng)化職工的期望行為 領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì) 1. 政治素質(zhì)：包括思想觀念、價值體系、職業(yè)道德、工作作風(fēng)等。 3） 強(qiáng)制權(quán)力：亦稱懲罰權(quán)或處罰權(quán)，指施加扣發(fā)工資或獎金、批評、降職乃至開除等懲罰性措施的權(quán)力 4） 專家權(quán)力：專長權(quán)，指由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而產(chǎn)生的權(quán)力。從權(quán)力的來源看，權(quán)力就是對資源擁有者的依賴性。效率涉及活動的方式，而效果涉及的是活動的結(jié)果。 2）作用：管理是為組織活動選擇方法、建立秩序、維持運(yùn)轉(zhuǎn)等活動，領(lǐng)導(dǎo)在組織中的作用表現(xiàn)在為組織活動指出方向、設(shè)置目標(biāo)，創(chuàng)造態(tài)勢、開拓局面等方面。 4）領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)作出努力和貢獻(xiàn)，而不是為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者個人權(quán)威。 二、領(lǐng)導(dǎo)職能的定義及其本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)職能是與人的因素密切關(guān)聯(lián)，領(lǐng)導(dǎo)職能是指指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而做出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。 4）作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者最重要的不是領(lǐng)導(dǎo)者個人素質(zhì)和個人才能,而是將個人的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)才能轉(zhuǎn)化成組織績效的能力。并非所有的管理者都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。 （ ），密切上下級關(guān)系，管理費(fèi)用低、分工明確、上下級已與協(xié)調(diào)，積極性和滿足感，管理層次越少，其管理幅度就會（ ） ，下列說法明顯不正確的是（ ），管理層次與管理幅度成反比，管理層次一般也就越多，管理層次一般就越多11. 現(xiàn)代大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式是（ ）A. 直線制 （　　?。〢．直線型組織結(jié)構(gòu) B．扁平式結(jié)構(gòu)C．職能型組織結(jié)構(gòu) D．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)，屬于（　　?。〢．現(xiàn)場控制 B．前饋控制C．反饋控制 D．直接控制、管轄其直接下屬的人數(shù)越適當(dāng)，就越能保證組織有效運(yùn)行的原理是（ ） 15.“斯隆模型”又可稱為( )—參謀型組織結(jié)構(gòu) —職能參謀型組織結(jié)構(gòu) ( )A．穩(wěn)定性差，適應(yīng)性弱 B．彈性差，適應(yīng)性弱C．穩(wěn)定性差，平衡性弱 D．彈性差，平衡性弱17．確定合理的管理寬度是組織設(shè)計的一項(xiàng)重要內(nèi)容，下列哪種說法是正確的?( )A．管理寬度越窄，越易控制，管理的費(fèi)用越低B．管理寬度越寬，組織層次越少，管理的費(fèi)用越高C．不同的管理者、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素將決定管理寬度D．管理寬度的確定僅取決于管理者的管理能力18．某鋼鐵廠是一家擁有300多億資產(chǎn)的巨型企業(yè)，在目前鋼材多樣化和高科技化的市場需求面前，你認(rèn)為最適宜的組織結(jié)構(gòu)形式是( )A．直線型組織結(jié)構(gòu) B．職能型組織結(jié)構(gòu)C．事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) D．矩陣結(jié)構(gòu)“事事有人做”屬于管理的（　　?。〢．計劃職能 B．組織職能C．領(lǐng)導(dǎo)職能 D．控制職能，利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)是（ ，而且傳遞到自己這里的信息出現(xiàn)了很大程度的失真，對于整個企業(yè)計劃的控制過程變得復(fù)雜了。 ，下列選項(xiàng)中，不是現(xiàn)代企業(yè)組織形式的是（ ）。3）凍結(jié)：采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷得到強(qiáng)化和鞏固。1）解凍：是實(shí)施變革的前奏。3）外部環(huán)境的阻力。阻力則是指人們反對、阻撓甚至對抗變革的制約力。誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標(biāo)方向和內(nèi)容的主要因素有：1）戰(zhàn)略：在兩個層次上影響組織結(jié)構(gòu)，一是不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動，由此影響到管理職務(wù)和部門設(shè)計；二是戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變會引起組織業(yè)務(wù)活動重心的轉(zhuǎn)移和核心職能的改變，從而要求組織變革；2）環(huán)境：是導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變革的一個主要影響力量。 管理人員選聘的程序及辦法：1）公開招聘：公布信息；2）粗選：據(jù)背景初步篩選；3）對初選合格者進(jìn)行知識與能力的考核；4）民意測驗(yàn)：判斷組織對其接受程度；5）選定合格者 對管理人員進(jìn)行考評的目的：1）列出人力資源清單，了解管理隊(duì)伍基本狀況；2）為確定管理人員工作報酬提供基礎(chǔ)；3）為組織人事調(diào)整提供依據(jù)；4）為開展管理人員培訓(xùn)提供指導(dǎo)。 二、管理人員的選聘 1） 管理人員需要量的確定：考慮組織現(xiàn)有的規(guī)模、機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置情況，分析企業(yè)管理人員的相對穩(wěn)定性和流動率 2） 管理人員的來源：外部選聘和內(nèi)部提拔 外部選聘指從組織外部選聘。第二節(jié) 人員配備 人員配備的任務(wù)、程序和原則 ：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點(diǎn)，謀求人與事的最佳組合，實(shí)現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。（4）知識密集型企業(yè)是建立在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)基礎(chǔ)上，生產(chǎn)高、尖、精產(chǎn)品，集中大量科技人員，科研設(shè)備先進(jìn)的企業(yè)。如鋼鐵、機(jī)械制造、汽車、石油化工、電力等，均屬于資金密集型行業(yè)。（應(yīng)當(dāng)有2人以上200以下為發(fā)起人，注冊資本的最低限額為人民幣500萬元）其主要特征是：公司的資本總額平分為金額相等的股份；股東以其所認(rèn)購股份對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)責(zé)任；每一股有一表決權(quán)，股東以其持有的股份，享受權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)。有限責(zé)任公司指不通過發(fā)行股票，而由為數(shù)不多的股東集資組建的公司（一般由2人以上50人以下股東共同出資設(shè)立），其資本無需劃分為等額股份，股東在出讓股權(quán)時受到一定的限制。(2)法律還規(guī)定合伙人轉(zhuǎn)讓其所有權(quán)時需要取得其他合伙人的同意，有時甚至還需要修改合伙協(xié)議，因此其所有權(quán)的轉(zhuǎn)讓比較困難。合伙人對整個合伙企業(yè)所欠的債務(wù)負(fù)有無限的責(zé)任。獨(dú)資企業(yè)，西方也稱“單人業(yè)主制”。企業(yè)組織形式是指企業(yè)財產(chǎn)及其社會化大生產(chǎn)的組織狀態(tài)，它