績效管理意義和績效管理原則70(文件)
【正文】 懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部抽人，甚至從黨辦、工會抽一些沒有事情干、也干不了什么事的人去基層進(jìn)行考核，結(jié)果考核小組成了一個(gè)草臺班子。我對他們說，360度考核在中國現(xiàn)在不能搞，因?yàn)楦闼枰凶銐虻臈l件。第二，360度考核有一個(gè)前提條件就是三穩(wěn)定。其實(shí)其他部門或者下屬對經(jīng)理們的評價(jià)，都不構(gòu)成真正的考核，它們只是考核信息的來源，就像我們給酒店人員打分一樣，給人家寫表揚(yáng)信、投訴信一樣，我們不是考核者，而只是信息的提供者。這種方法我感覺問題非常嚴(yán)重，員工的考核確實(shí)可以放權(quán)給部門來實(shí)施，但考核方法的制定，公司還是應(yīng)該有一個(gè)統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門，相當(dāng)于把各個(gè)部門割化了，導(dǎo)致各子公司的情況相當(dāng)于內(nèi)部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個(gè)部門都拼命向上面爭錢、爭資源，但另一方面呢，遇到風(fēng)險(xiǎn)和問題的時(shí)候，就往上級推?，F(xiàn)在中國的很多企業(yè)在考核的時(shí)候，公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權(quán)就交給各個(gè)部門或者分公司了。誤解六：部門內(nèi)的考核權(quán)應(yīng)該下放而我們中國的企業(yè)大部分處在成長期，內(nèi)外部的情況變化都非?？欤斐闪似髽I(yè)的戰(zhàn)略變化很快，組織架構(gòu)經(jīng)常調(diào)整，人員更是像走馬燈一樣的換來換去，在這種情況下，360度考核是行不通的。而中國的考核首先要解決的問題是為了和獎(jiǎng)金掛鉤。而且還造成一個(gè)很大的弊病，因?yàn)榭己诵〗M成員不懂業(yè)務(wù)，于是要認(rèn)真聽取各級群眾的反映，結(jié)果主次顛倒，對企業(yè)產(chǎn)生負(fù)面作用。這種情況在我國很
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