【正文】 績效評價工作，保證績效評價的客觀性和準確性，對于真正為企業(yè)做貢獻的員工給予合理回報，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵機制。 評價：以績效目標為基準，通過準確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對員工的績效完成結(jié)果做出客觀評價； 強化員工的目標責任意識，促進公司和部門的總體績效提高。 4 1 根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個人的績效考核成績，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。 任職能力、績效評價與工資分配的關(guān)系 職位等級給員工的工資等級一個假設(shè)定位。 532績效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：20030902績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項重要內(nèi)容。 　　我們知道：1+12的協(xié)同效應來源于團隊成員的默契配合。該模型之所以命名為“532”是因為最初實施該方案的公司在個人、小團隊、大團隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進行分配。最初實施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨立法人資格，但獨立經(jīng)營，自計盈虧。在與員工的單獨交談后發(fā)現(xiàn)，這個團隊并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認為當前的計件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強并缺少延續(xù)性。一名員工無論是剛剛招聘進來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。下面按客戶來源就模型的整個內(nèi)容介紹如下： 　　1．主動爭取的客戶。 　　例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務提成為10元，那么員工A(假設(shè)A在銷售一部)銷售了10件產(chǎn)品后的收益為： 　　個人的直接利益：10(元)[5／(5+3+2)]10(件)=50(元)； 　　銷售一部的分配利益：10(元)[3／(5+3+2)]10(件)／3(人)=10元； 　　整個公司的分配利益：10(元)[3／(5+3+2)]10(件)／20(人)=1元 　　這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。計劃獎勵資金的來源與義務提成的資金無關(guān)。指超過規(guī)定價格底線而進行的銷售。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。 　四 532績效考核模型有以下特點。 2．努力與績效相聯(lián)接的操作性更強。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。如果該工作是高獨立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進行分配；如果該工作是低獨立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應多考慮團隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等。那么，如何考核這些無法直接用經(jīng)濟指標來衡量的“業(yè)績”？從實踐來看，考核制度與計劃管理的緊密結(jié)合，能夠比較好地解決這個問題。 “素質(zhì)”考核考什么？ 企業(yè)不僅對業(yè)務人員和非業(yè)務人員的要求不一樣，而且對非業(yè)務人員中的各個崗位的要求也不一樣，考核制度必須體現(xiàn)出這種差別。 但是應當側(cè)重考查其管理素質(zhì)，即主要從其計劃、組織、用人、指揮和控制等方面的能力來考查，其核心是協(xié)調(diào)能力；這是對干部的主要要求，居主干地位，分數(shù)應占最大比例。再者，在對各層干部能力結(jié)構(gòu)的要求中，側(cè)重點應有所不同。同時，對高、中、基層干部這五個方面管理能力所要求的具體內(nèi)容也應不同。 對確實找不到直接量化指標的崗位或個人，可以選擇以下方式：滿意度調(diào)查、內(nèi)部服務投訴次數(shù)、月度工作計劃/任務考核等等。 其四，“業(yè)績”考核與“素質(zhì)”考評混于一處，也使被考核者無法了解自己得分、失分于何處，從而不利其改進工作、改正缺點。 還有一種往往存在于實際操作中的情況是，當下屬完成甚至超額完成了工作任務后，主和害進行業(yè)績評分時又加進對下屬綜合素質(zhì)或主觀印象的評議，挑出員工非業(yè)績方面實際存在或想象中的缺點扣分，使下屬有苦難言。半年或一年做一次與年終獎、工資調(diào)整相聯(lián)系的考核。 但是，只有當財務績效評估指標與股東價值最大化相關(guān)時，財務指標才是合適的績效評估標準。這些指標包括：質(zhì)量等級、顧客投訴率、配送時間、生產(chǎn)小時、系統(tǒng)停工時間等。 另一種值得研究的是標桿評估法。”一般說來標桿評估法有七大步驟： １、在一個組織中，確定哪些職能范圍是最有必要實施標桿管理的； 所謂一流水平的組織，就是能用最低成本或最高質(zhì)量或效率來行使某種職能 而太平洋貝爾公司則更清晰地用下列６個簡單的步驟來完成標桿管理。 ５、確定績效差距績效薪酬的設(shè)定關(guān)鍵在考核指標的選擇，正因為如此，研究指標已成為當前ＨＲ經(jīng)理人的熱門話題。但從實際情況來看，并非所有的執(zhí)行企業(yè)都取得了預期的效果，反而仍然有一大部分企業(yè)的員工考核仍然在原地停滯不前，有的甚至還較以前落后。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評價方法不同，它不僅把上級的評價最為員工的績效考核的唯一來源，而是將在組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績效考核的信息來源。二者也可以綜合采用。據(jù)一項針對600余家企業(yè)進行的調(diào)查結(jié)果表明，只有1/3的企業(yè)認為通過執(zhí)行這一考核方法獲得了績效改善的效果，另外1/3認為績效考核沒有什么改善，而最后1/3則說知性這種新的考核方法法反而效果還不如以前的考核，造成了負面影響。很多企業(yè)在實踐過程中只是通過360176。許多企業(yè)在進行完畢考核后不但部隊員工進行反饋，反而極力將其結(jié)果隱瞞，或者束之高閣，僅僅將其當作管理層的一種單方面措施來進行，結(jié)果造成了管理人員和普通員工對這種管理方式的誤解?？冃Э己撕?，連這一點信息都沒有了。很多企業(yè)在沒有完全理解這種考核和本企業(yè)的結(jié)合時就匆匆啟用，結(jié)果造成了獲得績效反饋的員工往往在沒有得到正確培訓和指導的情況下，不得不自己去處理個人所獲得績效反饋結(jié)果，從而導致在該過程結(jié)束之后并沒有制定出績效改善的目標和行動方案。 制定正確的執(zhí)行措施，貫徹考核的精髓。如果企業(yè)的員工有著高度的參與感，內(nèi)部上下級和同級之間高度信任，那么推行這種考核制度就能取得良好的極小，反而會對企業(yè)造成殺傷。 明確預期目標并運用相應的評價指標來對其實際效果進行評價?？冃Э己? 廈門信達股份有限公司從1994年就開始實行360176。具體做法是首先個人述職，向考核小組提交一份個人述職報告，然后是民主測評，通過360176?？己诵〗M由黨辦、總辦、人事培訓部相關(guān)人員組成。承擔經(jīng)營責任的營銷組織，更多的是要求保持經(jīng)營的活力。 目標的分解要求在保證企業(yè)目標實現(xiàn)的前提下層層分解（詳見圖一），并在分解過程中上下溝通，達成共識。 如主管業(yè)務的營銷經(jīng)理的考核指標可能以銷售收入、回款率、費用率和客戶滿意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標可能以發(fā)貨準確率、費用率、車輛保養(yǎng)等為主。通過對問題的分析，上級能夠進行針對性地指導，幫助營銷人員抓住關(guān)鍵，增強信心?？荚u結(jié)果完全公開，以在業(yè)務人員之間形成充分而公開的信息交流。如對部門主管團隊建設(shè)指標的考評，可以吸納本部門員工、主管本人、部門上級、與該部門有協(xié)作的部門主管等相關(guān)方面不同權(quán)重的打分。 表四是某銷售分公司的薪等、薪級分布圖。 另外，考核指標的設(shè)置要根據(jù)具體情況客觀、靈活地選擇，如對銷售業(yè)績采用固定性指標，對特殊階段或特殊市場采用臨時的促銷活動、客戶開發(fā)等評價指標；對不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標和選擇不同的權(quán)重，使績效管理具備客觀、公正和針對性。 它在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制和管理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和激勵作用，提高營銷組織的經(jīng)營活力，實現(xiàn)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。目前，國內(nèi)越來越多的企業(yè)認識到績效考核的重要性，許多業(yè)打破原來的大鍋飯，開始建立基于工作業(yè)績的薪酬體系和激勵體系。其次，小型企業(yè)的抵抗市場風險的能力相對較弱，公司的業(yè)績會較大程度的受到市場環(huán)的影響。因此，小型企業(yè)員工對于公司的整體日標的理相對較強。小型企業(yè)的業(yè)績考核要體現(xiàn)出活性。盡量使用目前可操作的，或者適當努力之后就可以得到的數(shù)據(jù)。小型企業(yè)的績效考核。二是對員工進行甄選與區(qū)分，保證優(yōu)秀人才脫穎而出，同時淘汰不適合的人員。小型企業(yè)的數(shù)據(jù)收集和分析的能力相對較弱，因此，績效考核不能過于細致，否則績效考核非但能成為公司運營的催化劑，反而成為絆腳石。另外一方面，由于信息傳遞短，公司內(nèi)部員工之間相互了解的機會較多，因此，在績效考核過程中，可以較多的采用人性化的解辦法。小型企業(yè)上述三大特點，決定了小型企業(yè)中的績效考核的特征:人性化、靈活性、可操作性。本文將從小型企業(yè)本身的，點出發(fā)，給小型企業(yè)的績效考核提出幾點建議.小型企業(yè)績效考核的特點:人性化、靈活性、可操作性。小企業(yè)績效考核: 不要最好只要最適合作者：尤建峰 2003年12月15日適當?shù)目冃Э己耸瞧髽I(yè)運營的催化劑，它能充分調(diào)動員工的積極性。 總之， 最后，營銷隊伍的素質(zhì)是MBO導向績效管理成功的基礎(chǔ)保證，營銷人員在認同企業(yè)價值觀和企業(yè)目標的前提下，具備較高的個人素質(zhì)和學習能力，具備良好的團隊工作意識。 其次，營造積極的組織環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作氛圍，提倡充分而公開的信息交流，讓員工了解考核的結(jié)果，使員工明確什么是被組織承認的和如何努力得到組織承認MBO導向績效管理鼓勵通過團隊的努力實現(xiàn)目標，注重在目標牽引下個人能力的成長，但絕不提倡個人英雄主義。 MBO導向績效管理的成功實施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營造到員工努力各方面的保證。 除了經(jīng)濟激勵措施外，企業(yè)還可以根據(jù)考評結(jié)果采取非經(jīng)濟的激勵措施。不同層次的營銷人員其薪級分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務人員的薪酬構(gòu)成包括基本工資、績效工資和年度獎金，績效獎金主要決定于銷售計劃完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括基本工資、月度獎金、季度獎金和年度獎金，月度獎金與銷售計劃完成率等經(jīng)營業(yè)績直接相關(guān)，而季度獎金則更多地與團隊氣氛、與相關(guān)部門的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。 首先是要根據(jù)營銷人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計企業(yè)營銷組織的薪等、薪級分布。 考評結(jié)果可以直接與員工經(jīng)濟激勵措施如工資、獎金、福利津貼等掛鉤，也可以直接與非經(jīng)濟激勵措施如榮譽、工作條件的改善、提供發(fā)展機會等相聯(lián)系。 其次是在計劃執(zhí)行過程中，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)加強控制和指導，隨時發(fā)現(xiàn)問題并加以糾正，以保證目標的實現(xiàn)。 目標分解僅僅是MBO導向績效管理的開始，在目標的實現(xiàn)過程中，適時跟蹤進展情況，并進行適當?shù)刂笇潜ＷC企業(yè)目標實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。 考核指標的選擇要符合分層分類考核的要求。這樣將企業(yè)總目標層層分解，并以當月的分解目標作為考核指標，可以牽引營銷人員在完成目標的方向上努力，從而將每個營銷人員的目標與整個企業(yè)的目標相統(tǒng)一。圖一是某銷售分公司的目標分解過程示意。 計劃、指導、考評和激勵是MBO導向績效管理的彼此緊密聯(lián)系的四個階段，分別與目標管理的計劃、執(zhí)行、檢查和反饋四個階段相結(jié)合，不斷地激勵營銷隊伍在實現(xiàn)企業(yè)目標的方向上努力，促進個人能力的成長，并使過程中的管理更多地成為促進目標實現(xiàn)的手段，而不僅僅是控制手段。 目標管理（MBO）導向的績效管理通過對實現(xiàn)企業(yè)目標的關(guān)鍵性指標的選擇，將考評過程與管理過程相統(tǒng)一，在對關(guān)鍵環(huán)節(jié)實施管理和控制的基礎(chǔ)上，利用績效管理機制充分調(diào)動營銷人員的積極性和創(chuàng)造力，激發(fā)營銷組織的經(jīng)營活力，從而實現(xiàn)營銷組織內(nèi)管理和經(jīng)營的統(tǒng)一。很多營銷組織在處理這種兩難境地時“時松時收”、“管理過嚴、失去活力了就放一放，管理過松、出現(xiàn)失控了就收一收”，造成政策的延續(xù)性和穩(wěn)定性很差，不利于營銷組織的長期建設(shè)。 經(jīng)營與管理是企業(yè)發(fā)展過程中相互影響、相互作用、對立而統(tǒng)一的兩個方面。具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績占50%，領(lǐng)導能力占25%，品行收操占13%，領(lǐng)導素質(zhì)占12%。每年10—11月期間對公司中層干部、骨干人員進行考核?？冃Э己说臅r候必須首先界定出自己到底準備從這種績效考核中獲得哪些收益或者達到某種目標，然后在實施之后還要設(shè)定一個具體的時間表來對這該計劃達成目標的情況進行評價，從而明確考核的目的。 積極反饋考核結(jié)果?？冃Э己说倪^程當中，應與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、文化等內(nèi)容有機的結(jié)合起來，而不能是因為流行就模仿?？冃Э己说慕ㄗh 360176。 360176。有位員工在離開了自己工作了近7年的企業(yè)后，說了別有一番意味的話：我來企業(yè)7年了，原來進行考核是針對集體，我還能少許知道自己一年的情況。此外，員工們可能會消極地對待甚至抵制這一計劃。績效考核在執(zhí)行過程中失敗的最主要原因有以3個方面： 將360176。 二、執(zhí)行360176。考核一般采用問卷法?？冃Э己司C述 360176?？冃Э己藨玫恼`區(qū)及推行的建議近日來，360176。 ６、制定并實施計劃。 ２、選擇合作伙伴； Ｊ 通過上述四個指標來進行薪酬的績效評估基本上能起到全面考察績效的作用。 核心學習與創(chuàng)新評估指標。 企業(yè)內(nèi)部流程評估指標。 核心顧客評估指標。這四大系列指標體系分別是： 核心財務評估指標。績效評估指標不斷被創(chuàng)造、被更新。 財務指標一般說來包含下列內(nèi)容：利潤、收入成本、投資收益率（ＲＯＩ）、每股收益（ＥＰＳ）、資產(chǎn)權(quán)益率（ＲＯＡ）等等。而素質(zhì)考證主要與人員任用、干部提拔掛鉤；人員任用、干部提拔不但要看有關(guān)人員的“業(yè)績”，而且要以素質(zhì)考評為依據(jù)，正如軍隊中不以戰(zhàn)功為選拔將領(lǐng)的唯一依據(jù)、業(yè)務員不因其業(yè)績好就能當經(jīng)理一樣。 最后要指出的是，業(yè)績考核主在與工資、獎金掛鉤，即與利