【正文】 貨是當(dāng)時(shí)庫存管理工作所要做的，但是確定對(duì)物料的真實(shí)需求卻是靠缺料表，這種表上所列的是馬上要用，但卻發(fā)現(xiàn)沒有庫存的物料，然后，派人根據(jù)缺料表進(jìn)行催貨。訂貨點(diǎn)法的假設(shè)條件是：對(duì)各種物料的需求是相互獨(dú)立的；物料需求是連續(xù)發(fā)生的；提前期是已知的和固定的；庫存消耗之后，應(yīng)被重新填滿。MRP系統(tǒng)最主要的目標(biāo)是確定每項(xiàng)物料在每個(gè)時(shí)區(qū)的需求量，以便為正確地進(jìn)行生產(chǎn)庫存管理提供必要的信息。這些輸入信息經(jīng)過系統(tǒng)加工處理后輸出：下達(dá)計(jì)劃訂單的通知、日程改變通知、撤消訂單的通知、物料庫存狀態(tài)分析的備用數(shù)據(jù)；未來一段時(shí)間的計(jì)劃訂單。其次，建立MRP系統(tǒng)還假定物料采購計(jì)劃是可行的，即認(rèn)為有足夠的供貨能力和運(yùn)輸能力來保證完成物料采購計(jì)劃。此外，在實(shí)際使用MRP系統(tǒng)時(shí)，對(duì)于物料采購計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)的部分，也得依靠人工進(jìn)行調(diào)整與落實(shí)。閉環(huán)MRP系統(tǒng)除物需求計(jì)劃外，還將生產(chǎn)能力需求計(jì)劃、車間作業(yè)計(jì)劃和采購作業(yè)計(jì)劃也全部納入MRP，形成一個(gè)封閉的系統(tǒng)。它能對(duì)生產(chǎn)中的人力、機(jī)器和材料各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃與控制，這一點(diǎn)已大大超越了MRP系統(tǒng)的資源計(jì)劃范圍，從而使生產(chǎn)管理對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力大大增強(qiáng)。將物料需求按周分解，甚至按天分解（而不是過去的按月分解）的能力，使得MRP成為一個(gè)實(shí)際的計(jì)劃系統(tǒng)和工具，而不僅僅是一個(gè)訂貨系統(tǒng)。事實(shí)上，許多子系統(tǒng)所做的事情實(shí)質(zhì)上都是相同的，只不過角度不同而已。但這還不夠，因?yàn)樵谄髽I(yè)的管理中，生產(chǎn)管理只是一個(gè)方面，它所涉及的是物流，而與物流密切相關(guān)的還有資金流。但問題在于，經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與生產(chǎn)規(guī)劃是分別制訂的。實(shí)現(xiàn)資金流與物流的統(tǒng)一管理，要求把財(cái)務(wù)子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合到一起，形成一個(gè)系統(tǒng)整體，這使得閉環(huán)MRP向MRP II前進(jìn)了一大步。l MRP II 的所有數(shù)據(jù)來源于企業(yè)的中央數(shù)據(jù)庫。因此，大大提高了原MRP系統(tǒng)的應(yīng)用效果，與此同時(shí)，它也是企業(yè)高層管理機(jī)構(gòu)的決策工具。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代： 企業(yè)管理是圍繞著以一種獨(dú)特的方式生產(chǎn)產(chǎn)品?！惫I(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的特征是分解再分解，成功來自把已知的整體分解為部件，而部件再分解為元件。因?yàn)?，在存在?jìng)爭(zhēng)的情況下，成本最低的生產(chǎn)便會(huì)取勝。在上述時(shí)代背景與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)管理的注重力主要放在內(nèi)部管理上，包括產(chǎn)品生產(chǎn)過程的管理、庫存管理與成本控制。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的目標(biāo)是創(chuàng)新（Innovation）：創(chuàng)造性能更新更高的產(chǎn)品，或者是用新的工藝把部件組成優(yōu)質(zhì)低價(jià)的現(xiàn)有產(chǎn)品。導(dǎo)致工業(yè)革命的創(chuàng)新及其對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的影響，出乎預(yù)料，令人驚訝。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新一旦完成，長(zhǎng)時(shí)期較少變化。但在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自對(duì)創(chuàng)新的追求。 競(jìng)爭(zhēng)空間的擴(kuò)大。ERP (Enterprise Resource planning) 企業(yè)資源計(jì)劃就是在這種時(shí)代背景下面世的。在ERP系統(tǒng)的這種設(shè)計(jì)思想中體現(xiàn)出：第一，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)、以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，體現(xiàn)了完全按用戶需求制造的思想，這使得企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求快速變化的能力增強(qiáng)。正是這些功能子系統(tǒng)把企業(yè)所有的制造場(chǎng)所、營(yíng)銷系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合在一起，從而實(shí)現(xiàn)全球范圍內(nèi)的多工廠、多地點(diǎn)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作；其次，傳統(tǒng)的MRP II系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對(duì)每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。 目前，任何一個(gè)企業(yè)都能感受到國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的壓力以及隨著席卷全球的信息化革命的沖擊，日益激化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)將使企業(yè)越來越感到原有的組織結(jié)構(gòu)和環(huán)節(jié)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程已無法應(yīng)付面臨的挑戰(zhàn)。而且這種企業(yè)重整的過程并非一勞永逸，企業(yè)需要隨時(shí)根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化與自身在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的勢(shì)態(tài)變化，緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，不斷進(jìn)行企業(yè)重整以保持自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)重整是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。它必將是下個(gè)世紀(jì)ERP系統(tǒng)改進(jìn)和進(jìn)一步發(fā)展的一個(gè)方向。因此，企業(yè)不僅要根據(jù)動(dòng)態(tài)多變的市場(chǎng)去作出正確的判斷，然后作出決策，這就不得不經(jīng)常地、快速地根據(jù)新的決策去改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)計(jì)劃和生產(chǎn)流程，還要使每一種產(chǎn)品的產(chǎn)出提前期都盡可能短并且可控，這樣才能既快速將產(chǎn)品提交到市場(chǎng)上，又能有效地控制生產(chǎn)成本。這樣就可緊緊跟蹤、甚至超前于市場(chǎng)的需求變化，快速作出正確的決策、隨之改變?cè)械挠?jì)劃，并以最快的速度執(zhí)行這些變化。要具體運(yùn)用這些管理思想，并通過計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)，以解決實(shí)際企業(yè)現(xiàn)代化管理問題尚需一段時(shí)日。 時(shí)間進(jìn)入八十年代，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度加劇，市場(chǎng)和客戶需求變動(dòng)加速，企業(yè)對(duì)內(nèi)部資源的計(jì)劃管理范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，實(shí)現(xiàn)了對(duì)企業(yè)物料、人力、機(jī)器設(shè)備、資金和時(shí)間等全部資源的有效管理，并對(duì)企業(yè)超出生產(chǎn)活動(dòng)之外的各項(xiàng)活動(dòng)，如產(chǎn)品銷售、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)決策等進(jìn)行集成一體化管理。企業(yè)管理從面向內(nèi)部資源管理轉(zhuǎn)向面向全社會(huì)一切市場(chǎng)資源的有效利用，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)與社會(huì)各方組成供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)的良好管理是ERP出現(xiàn)的必然。中國(guó)民族企業(yè)管理軟件加中國(guó)人自己的專業(yè)化管理咨詢隊(duì)伍才是提高中國(guó)企業(yè)管理水平的唯一途徑。在生產(chǎn)方式管理方面的差別MRP II系統(tǒng)把企業(yè)歸類為幾種典型的生產(chǎn)方式來進(jìn)行管理，如重復(fù)制造、批量生產(chǎn)、按訂單生產(chǎn)、按訂單裝配、按庫存生產(chǎn)等，對(duì)每一種類型都有一套管理標(biāo)準(zhǔn)。而ERP系統(tǒng)支持在線分析處理OLAP（Online Analytical Processing）、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋，強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了。在管理功能方面的差別ERP除了MRPII系統(tǒng)的制造、分銷、財(cái)務(wù)管理功能外，還增加了支持整個(gè)供應(yīng)鏈上物料流通體系中供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間的運(yùn)輸管理和倉庫管理；支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實(shí)驗(yàn)室管理、設(shè)備維修和備品備件管理；支持對(duì)工作流（業(yè)務(wù)處理流程）的管理。ERP系統(tǒng)與MRPII的區(qū)別 ERP是在MRPII基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)管理系統(tǒng)，為了進(jìn)一步弄清ERP系統(tǒng)的概念及其主要功能，需要弄清ERP與MRPII之間的區(qū)別。市場(chǎng)需求變動(dòng)速度發(fā)展到甚至于人們無法事先預(yù)料的情況下，IRP會(huì)不會(huì)從理論變成現(xiàn)實(shí)的管理工具尚不得而知。 九十年代以前的管理總是面向企業(yè)內(nèi)部，管理的目標(biāo)也總是生產(chǎn)成本與生產(chǎn)效率。 在計(jì)算機(jī)剛出現(xiàn)的五、六十年代，企業(yè)處在有限范圍的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，市場(chǎng)與客戶的需求相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)管理主要解決資金占用與資金周轉(zhuǎn)問題，資金占用愈少、周轉(zhuǎn)速度愈快，企業(yè)的生產(chǎn)成本就愈低，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力就愈強(qiáng)，因此，利用MRP解決庫存優(yōu)化管理或者說實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)物料這一單項(xiàng)資源的計(jì)劃管理是當(dāng)時(shí)企業(yè)管理的主要目標(biāo)。 因此，IRP也必將成為下一世紀(jì)企業(yè)管理軟件發(fā)展的另一重要方向。 IRP(Intelligent Resource Planning ) 智能資源計(jì)劃，是一種具有智能及優(yōu)化功能的管理思想和模式，它打破了以前所有那些“面向事務(wù)處理”的管理模式。在今后知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)一步向前發(fā)展的情況下，創(chuàng)新加速與市場(chǎng)需求的瞬息萬變是不可避免的。因此，ERP系統(tǒng)的進(jìn)一步發(fā)展需要將管理業(yè)務(wù)與軟件系統(tǒng)相分離（在原理上如同開放的軟件系統(tǒng)可以脫離特定的硬件環(huán)境一樣），以期實(shí)現(xiàn)企業(yè)的動(dòng)態(tài)重整過程。它不僅包括對(duì)產(chǎn)品和生產(chǎn)流程的重整，還要涉及到與之相關(guān)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)管理流程。而ERP強(qiáng)調(diào)企業(yè)的事前控制能力，它可以將設(shè)計(jì)、制造、銷售、運(yùn)輸?shù)韧ㄟ^集成來并行地進(jìn)行各種相關(guān)的作業(yè)，為企業(yè)提供了對(duì)質(zhì)量、適應(yīng)變化、客戶滿意、效績(jī)等關(guān)鍵問題的實(shí)時(shí)分析能力。ERP系統(tǒng)提供了可對(duì)供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理的功能，這些環(huán)節(jié)包括訂單、采購、庫存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、人事管理、實(shí)驗(yàn)室管理、項(xiàng)目管理、配方管理等。在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。競(jìng)爭(zhēng)不再受地域限制，任何企業(yè)都要承受來自國(guó)際化企業(yè)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)壓力。 需求的迅速變動(dòng)與生產(chǎn)過程的調(diào)整。 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的變化。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，創(chuàng)新一般來自杰出的個(gè)人。但是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)經(jīng)濟(jì)時(shí)代有所不同。 到了九十年代，現(xiàn)實(shí)社會(huì)開始發(fā)生革命性變化，即從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代開始步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的時(shí)代背景與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 創(chuàng)新過程的變化。企業(yè)在市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展，但大多數(shù)企業(yè)發(fā)展仍受到地域性限制。 企業(yè)追求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其關(guān)鍵是使生產(chǎn)的每一步驟規(guī)范化和簡(jiǎn)單化。對(duì)這種管理思想的變化與發(fā)展需要我們從社會(huì)經(jīng)濟(jì)與時(shí)代背景的發(fā)展變化來進(jìn)行分析。l MRP II具有模擬功能，能根據(jù)不同的決策方針模擬出各種未來將會(huì)發(fā)生的結(jié)果。MRP II系統(tǒng)具有如下特點(diǎn)：l MRP II 把企業(yè)中各子系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合起來，組成了一個(gè)全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化管理系統(tǒng)。而事實(shí)上，經(jīng)營(yíng)規(guī)劃就其基本形式來說，如果不考慮研究開發(fā)以及其他不與生產(chǎn)直接相關(guān)的部分，那么不過是把生產(chǎn)規(guī)劃的總和用貨幣來表示而已。在更高的管理層次上也有類似的問題。因此，子系統(tǒng)越多，矛盾和問題也越多。八十年代的MRP II系統(tǒng)在長(zhǎng)期的企業(yè)管理實(shí)踐中，人們認(rèn)識(shí)到一條基本的法則，即低水平的管理常常是五花八門的管理子系統(tǒng)滋生的土壤。此外，當(dāng)時(shí)的計(jì)算機(jī)性能尚不能使計(jì)劃總是保持反映最新的需求信息，而人們也未理解如何真正駕馭計(jì)劃來做到這一點(diǎn)。然后再執(zhí)行物料需求計(jì)劃和能力需求計(jì)劃，車間作業(yè)計(jì)劃，并在計(jì)劃執(zhí)行過程中，將來自車間、供應(yīng)商和計(jì)劃人員的反饋信息，進(jìn)行計(jì)劃的平衡調(diào)整，從而使生產(chǎn)計(jì)劃方面的各個(gè)子系統(tǒng)得到協(xié)調(diào)統(tǒng)一。而且MRP系統(tǒng)也沒有涉及車間作業(yè)計(jì)劃及作業(yè)分配，這部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保證作業(yè)的最佳順序和設(shè)備的有效利用。因此，MRP系統(tǒng)計(jì)算出的物料需求的日期有可能因設(shè)備和工時(shí)的不足而沒有能力生產(chǎn)，或者因原料的不足而無法生產(chǎn)。七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng)由于運(yùn)行MRP系統(tǒng)的前提條件是要有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃，這意味著在已經(jīng)考慮了生產(chǎn)能力的情況下，有足夠的生產(chǎn)設(shè)備和人力來保證生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。在運(yùn)行MRP系統(tǒng)的前提條件包括：第一，要有一個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃；第二，要求賦予每項(xiàng)物料一個(gè)獨(dú)立的物料代碼；第三，要有一個(gè)通過物料代碼表示的物料清單（BOM）；第四，要有完整的庫存記錄。六十年代時(shí)段式MRP就是為解決訂貨點(diǎn)法存在的缺陷而提出的，它首先將物料需求區(qū)分為獨(dú)立需求和非獨(dú)立需求并分別加以處理，其次在庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)中引入了時(shí)間分段的概念。這種方法有各種不同的形式，但實(shí)際上都是著眼于“庫存補(bǔ)充”的原則，即保證在任何時(shí)候倉庫里都有一定數(shù)量的存貨，以便需要時(shí)隨時(shí)取用。經(jīng)過近四十年的發(fā)展，目前企業(yè)管理軟件產(chǎn)業(yè)欣欣向榮，至90年代，在世界范圍內(nèi)涌現(xiàn)出幾百家專門從事企業(yè)管理軟件開發(fā)與經(jīng)銷的公司，形成了百花齊放的局面。而在庫存控制和生產(chǎn)計(jì)劃管理方面，這種影響比其他任何方面都更為明顯。在這些理論和實(shí)踐中，首先提出而且被人們研究最多的是庫存管理的方法和理論。隨之而來，所有企業(yè)幾乎無一例外地追求著基本相似的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源（包括資金、設(shè)備、人力等）的合理有效的利用，以期企業(yè)利潤(rùn)最大化。那么，有沒有不需要IT的BPR項(xiàng)目呢？理論上應(yīng)該是可以的，但是，由于：1）隨著國(guó)際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）,企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)（Intranet）和電子商務(wù)（Electronic Commerce）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是件不可能的事。另一種方案是取消專職辦事員，而由通職辦事員對(duì)整個(gè)過程負(fù)責(zé)，這樣根本無需信息傳遞。圖35 “Bullwhip效應(yīng)”IBM信貸公司是為IBM公司的計(jì)算機(jī)，軟件銷售和服務(wù)提供金融支持的企業(yè)。它們的關(guān)系可以歸納如下：* BPR是一種思想，而IT是一種技術(shù)。信息處理過之后，下一步工作就是管理和應(yīng)用信息。下面再談?wù)勑畔⑻幚?。我們不妨以圖5為例，看看消費(fèi)者——→零售商——→批發(fā)商——→生產(chǎn)商這一渠道。這種失真的信息不僅僅是無價(jià)值的，而且是有嚴(yán)重危害的。顧客對(duì)自己的需求往往并沒有一個(gè)明確的概念，而只有一個(gè)模糊的感覺，這就需要企業(yè)非常的敏感，具有洞察力，要能夠從模糊的感覺中得到一個(gè)相對(duì)清晰和準(zhǔn)確的需求信息，這也就是挖掘工作。如此一來，企業(yè)要想要讓顧客掏出他們的錢包，就只有一條路——了解他們的信息，滿足他們的需求。利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足客戶需求而得到的回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，相應(yīng)的過程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足客戶的需要。這是成功的關(guān)鍵，因此很多企業(yè)在這方面投入了大量的精力，例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場(chǎng)，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，共同開展工作，通過這些顧客反饋信息企業(yè)可以及時(shí)調(diào)整重建方向，以避免BPR的結(jié)果與意愿相違背。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務(wù)，因此到了80年代，日本的競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)舉足輕重，并在機(jī)械，鋼鐵，汽車，化工等美國(guó)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)顯示出明顯優(yōu)勢(shì)。支持作業(yè)流程：包括設(shè)施，人員，培訓(xùn)，后勤，資金等，以支持和保證核心流程。而實(shí)施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。t Work for Organizations） 8) 將客戶與供應(yīng)商納入業(yè)務(wù)流程的重組范圍 （BPR Must Include Customers and Supplies） 9) 重組的一致性優(yōu)先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in Approach） 業(yè)務(wù)流程重組的三個(gè)面向利潤(rùn)是什么？利潤(rùn)是企業(yè)因?yàn)闈M足客戶需求而得到的回報(bào)，它只是一個(gè)結(jié)果，相應(yīng)的過程則是創(chuàng)造產(chǎn)品、提供服務(wù)、滿足客戶的需要。這中間最大的三個(gè)障礙是：（1）缺乏高層管理人員的支持和參與；（2）不切實(shí)際的實(shí)施范圍與期望；（3）組織對(duì)變革的抗拒。調(diào)查結(jié)果表明，在497家美國(guó)公司中有69％、在124家歐洲企業(yè)中有75％都推行一項(xiàng)或多項(xiàng)不同的BPR工程；在余下的企業(yè)中，有多數(shù)已將BPR工程排進(jìn)了企業(yè)的議事日程。書的銷售從側(cè)面