【正文】 理成本加大，日見膨脹的信息量和信息流通量正在成為無形的障礙，人們發(fā)現(xiàn)，問題不在工作本身，也不在工作的人，而是在整個流程的結(jié)構(gòu)，在信息技術(shù)的推動下，亞當斯密正在成為過去，一場新的管理革命正在進行，這就是以“業(yè)務流程重組”為核心內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應用為主體的管理手段革命。業(yè)務流程重組——企業(yè)獲得突破性成長的有效途徑 如果說JIT和TQM等概念是八十年代管理理論與實踐的主旋律的話，BPR（Business Process Reengineering，本文譯為‘業(yè)務流程重組’）則無可爭辯的成為九十年代企業(yè)管理的新時尚。自從前MIT的教授Michael Hammer和CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表他們的《公司重組：企業(yè)革命的宣言》以來，BPR作為一種管理思想，立即風靡世界，成為一股新的管理革新的浪潮。Hammer本人甚至被《Business Week》評為本世紀的最有影響力的四位管理大師之一。在它的影響下，各種重組之聲不絕于耳，如Redesign（重新設計）, Reorganization（重新組織）, Reposition（重新定位）, Revitalization（重新充滿活力）等等。我們進入了一個“重組一切”（Reeverything）的時代。在所有這些重組聲浪中，BPR以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。我國IT領(lǐng)域的明星企業(yè)沈陽和光集團，已率先委托國際知名顧問公司為其定身打造業(yè)務流程重組。作者本人在走訪國內(nèi)企業(yè)的過程中，也發(fā)現(xiàn)一些有遠見的企業(yè)家在思考并提倡員工考慮其日常行為（或業(yè)務流程）與企業(yè)的經(jīng)營目標有何關(guān)聯(lián)，因此，相信未來還會有更多企業(yè)走向這條通往企業(yè)突破性成長的成功之路。一場新的管理革命 自從亞當斯密在《國民財富的性質(zhì)和原因的分析》（即《國富論》）中首次提出勞動分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導企業(yè)的運行與發(fā)展長達兩個多世紀。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（Henry Ford）一世將勞動分工的概念應用到汽車制造上，并由此設計出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（Mass Production）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。福特根據(jù)勞動分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復雜的任務，使每個工人的工作都簡單易學。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 在二十世紀即將結(jié)束的九十年代，這套勞動分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（Mass Customization）所替代。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在19世紀和20世紀的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當今風靡全球的業(yè)務流程重組（BPR）。 在如今的經(jīng)濟社會，已經(jīng)很難想象會有一支管理隊伍沒有深深地貫注于企業(yè)的業(yè)務流程重組。首先，改變企業(yè)的現(xiàn)狀并使之得到提升是管理人員工作的全部內(nèi)容。在這個過程中，管理人員有意或無意地從事著業(yè)務流程重組的工作。業(yè)務流程的有效性由新的經(jīng)濟業(yè)務的績效所決定。運營績效，則由獲利能力、顧客滿意、資產(chǎn)回報率、業(yè)務成長、市場份額等等所決定。 我們知道有多種不同形式的業(yè)務流程。有些基于團隊合作，有些由企業(yè)的戰(zhàn)略計劃推動，有些則根植于企業(yè)的持續(xù)的業(yè)務過程提升，或是組織進步、目標管理等等。業(yè)務流程重組在諸多的形式中有其獨特的優(yōu)勢，它實際上開創(chuàng)了自亞當斯密以來的現(xiàn)代企業(yè)管理的第二次革命。影響我們時代的三股力量（3C） 我們之所以說工業(yè)革命以來的商業(yè)規(guī)則已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的發(fā)展，是因為一百多年來，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本變化。在現(xiàn)今的現(xiàn)實世界里，顧客需求、產(chǎn)品生命周期、市場增長、技術(shù)更新速度、競爭規(guī)律或性質(zhì)，等等……幾乎沒有一樣是可以預料或保持不變的?，F(xiàn)在有三股力量特別引起企業(yè)經(jīng)理人員的關(guān)注，這也使得企業(yè)的經(jīng)理人員對企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢頭強勁，對企業(yè)的影響日益增大。影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（Customer）、競爭（Competition）和變化（Change）,簡稱為“3C”。 顧客。80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。 競爭。自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力。變化。我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。正如花旗銀行公司總裁約翰里德（John Reed）所說：“如果有誰認為今天存在的一切都將永遠真實存在，那么他就輸定了”（Forbes 1998/6/15）。所以，杰里米卡恩在最新的一期《Fortune》上寫到：“不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技”（Fortune, 1998/8/3）。 正是由于這三股力量的影響，企業(yè)家們必須尋求獲得突破的新的生存之路。這就是對企業(yè)實施“業(yè)務流程重組”。業(yè)務流程重組 由于上述三股力量對企業(yè)的影響如此深遠，現(xiàn)代企業(yè)實際上已經(jīng)很難再按照亞當斯密制訂的商業(yè)規(guī)則從事商業(yè)活動了。企業(yè)為了尋求持續(xù)的增長，勢必借助于新的商業(yè)規(guī)則。于是，業(yè)務流程重組應運而生。根據(jù)Hammer與Champy的定義，“業(yè)務流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務流程(process)進行根本性(fundamental)的再思考和徹底性(Radical)的再設計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性(dramatic)的成就”。其中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是定義所關(guān)注的四個核心領(lǐng)域。 根本性表明業(yè)務流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。 徹底性再設計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。 戲劇性意味著業(yè)務流程重組尋求的不是一般意義的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，極大的飛躍。業(yè)績的顯著長進是BPR的標志與特點。 最后，業(yè)務流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的。“業(yè)務流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈（Value Chain），競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)（業(yè)務流程）實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。BPR與BPI 說到業(yè)務流程重組（BPR），就不能不說業(yè)務流程改進（BPI，Business Process Improvement）。對許多已經(jīng)開始了BPI工程的企業(yè)來說，他們很想知道BPR與BPI究竟有何不同。BPR與BPI都是“求贏”的工程，它們具有以下共同的特性：1) 強調(diào)客戶滿意2) 使用業(yè)績改進的量度手段3) 關(guān)注于業(yè)務流程4) 強調(diào)團隊合作5) 對企業(yè)的價值觀進行改造6) 在組織中降低決策的層級7) 高層管理人員的參與 但是，BPR與BPI仍然有著顯著差別。BPR關(guān)注于更大范圍的、根本性的、全面的業(yè)務流程。也因為如此，BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動。三類企業(yè)需要重組我們已經(jīng)看到了企業(yè)必須選擇重組的一些商業(yè)環(huán)境及商業(yè)規(guī)則的改變的原因。每個組織都應判斷這些改變是否也適用于其自身。業(yè)務流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施。因此在業(yè)務流程重組之前明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得異常重要。需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： 1) 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；2) 增強運營能力所需要的新的遠景（Vision）或戰(zhàn)略（Strategy）；3) 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務；4) 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術(shù)建立；5) 企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)；6) 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應用等。 簡而言之，從美國實施業(yè)務流程重組的經(jīng)驗看，進行重組的企業(yè)大體可分成如下三大類： 第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類企業(yè)：當前日子還過得去，暫時看來財政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其走下坡入逆境，不如著手實施“重組”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進取?！爸亟M”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。把競爭對手甩得更遠，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。業(yè)務流程重組的主要原則進行業(yè)務流程重組主要有兩種方法：一是在研究和描述企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的基礎(chǔ)上進行重新設計；一是從一張白紙開始構(gòu)建企業(yè)理想的業(yè)務流程，構(gòu)建過程中可以參考相關(guān)企業(yè)的管理水準（Benchmarking）。一般情況下，人們都是將這兩種方法結(jié)合使用。限于篇幅本文對具體實施業(yè)務流程重組的方法、要點、成功要素等不再進行展開討論，現(xiàn)僅就業(yè)務流程重組的主要思想與原則概述如下：從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的勞動分工理論將企業(yè)管理劃分為一個個職能部門，各職能部門根據(jù)級別高低組成一個樹形或金字塔式的結(jié)構(gòu)，這即是“科層制”管理。科層制管理雖然有利于專業(yè)化勞動技能與管理技能的發(fā)展，也有利于企業(yè)的穩(wěn)定。但這種管理組織注重的是“老板”而不是顧客，沒有人對同級部門間的工作進行控制并進行強有力地協(xié)調(diào)。顧客與企業(yè)的聯(lián)系不是單點方式（Single Point of Contact），如一個顧客要想查詢發(fā)票信息，必須與企業(yè)的財務部門聯(lián)系，與之打交道的銷售部門只知道有關(guān)銷售方面的信息。此外，由于部門邊界限制，很多工作只是為了滿足企業(yè)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的需要而完成，從而存在很多無效的工作。業(yè)務流程重組強調(diào)管理要面向業(yè)務流程，對業(yè)務流程的管理以產(chǎn)出（或服務）和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。從而可以大大消除原有各部門間的摩擦，降低管理費用和管理成本，減少無效勞動和提高對顧客的反應速度。注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，并根據(jù)任務組成各個職能管理部門，經(jīng)理們將精力集中于本部門個別任務效率的提高上，而忽視了企業(yè)整體目標，即以最快的速度滿足顧客的不斷變化的需求。對企業(yè)進行業(yè)務流程重組實際上是系統(tǒng)思想在重組企業(yè)業(yè)務流程過程中的具體實施，它強調(diào)整體全局最優(yōu)而不是單個環(huán)節(jié)或作業(yè)任務的最優(yōu)。組織為流程而定，而不是流程為組織而定業(yè)務流程重組以適應“顧客、競爭和變化”為原則重新設計企業(yè)業(yè)務處理流程，然后根據(jù)業(yè)務流程管理與協(xié)調(diào)的要求設立部門，通過在流程中建立控制程序來盡量壓縮管理層次，建立扁平式管理組織，提高管理效率。充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用 在“科層制”管理下的企業(yè)每個員工，被囿于每個部門的職能范圍內(nèi)，評價他們的標準是在一定邊界范圍內(nèi)辦事的準確度如何，任何冒險與創(chuàng)新行為都是不受歡迎的。因此，極大地抑制了個人能動性與創(chuàng)造性。 重組后的企業(yè)業(yè)務處理流程化要求在每個流程業(yè)務處理過程中最大限度地發(fā)揮每個人的工作潛能與責任心，流程與流程之間則強調(diào)人與人之間的合作精神?？梢哉f在知識經(jīng)濟時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕?，個人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。這樣，絕對權(quán)威制度顯然已無法適應這種觀念