【正文】 和高層經(jīng)理層之間相互監(jiān)督相互制約的體系和制度安排，促使企業(yè)有一個明確的經(jīng)營目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、決策系統(tǒng)和激勵機(jī)制。第二種是內(nèi)部人模式即德日模式，是雙層委員會。公司治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的制度基礎(chǔ)，它是企業(yè)必須使用好的工具之一。你應(yīng)要不斷地問：企業(yè)未來的接班人梯隊(duì)在哪里？接班人計(jì)劃是一套培育各級領(lǐng)導(dǎo)的流程工具，國內(nèi)企業(yè)雖然是在考慮各個層級的接班人，或者進(jìn)行培育，但通常沒有形成流程和程序。通常有3種必要的步驟：1 組建領(lǐng)導(dǎo)人同盟，這個團(tuán)隊(duì)也要采用績效管理。他們都錯得離譜。從內(nèi)在工作動機(jī)、成就感、員工向心力，到董事會立場；從待遇福利、生活品質(zhì)，到個人職涯規(guī)劃等，來綜合考慮。有兩種主要的生命周期方法——一種是傳統(tǒng)的、相當(dāng)機(jī)械的看待市場發(fā)展的觀點(diǎn)（產(chǎn)品/行業(yè)生命周期）；另外一種更富有挑戰(zhàn)性，觀察顧客需求是怎樣隨著時間演變而由不同的產(chǎn)品和技術(shù)來滿足的（需求生命周期）。他們對于價格不敏感，因此利潤會很高。這個理論假定，顧客（個人、私有或公有企業(yè)）有某種特定的需求（娛樂、教育、運(yùn)輸、社交、交流信息等）希望能夠得到滿足。許多電視機(jī)生產(chǎn)商看到了他們處于成熟的電視機(jī)市場上，卻沒有看到自己還處在一個正在不斷成長中的家庭娛樂市場上。內(nèi)部控制一般分6個步驟：1 限定控制的范圍，即把什么列入控制的目標(biāo)；2 識別所要測量的信息的各類，即明確控制的幾個關(guān)鍵元素；3 確定控制的標(biāo)準(zhǔn)；4 數(shù)據(jù)和信息的收集；5 衡量績效，控制未來的績效；6 診斷與更正。在流程控制上，一般而言，一家公司最好能有效掌握5到10個最具代表性的事業(yè)運(yùn)作流程。流程負(fù)責(zé)人應(yīng)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)整套流程，確保員工切實(shí)執(zhí)行該流程，取得該流程所需的資源，并適時介入，以促成該流程作必要的改造；挑選二、三個流程，重新設(shè)計(jì)整個流程，并改進(jìn)其步驟；選擇適當(dāng)時機(jī)進(jìn)行實(shí)驗(yàn)；待這些流程上軌道后，設(shè)法與公司的管理制度作有效的結(jié)合。常用的比率有資產(chǎn)負(fù)債率，流動比率，速動比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。在分析時可以采用固定成本、變動成本來劃分成本性態(tài)；還可以分析實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對客戶進(jìn)行信用分類，確定不同類型客戶的風(fēng)險，從而確定對他們的信用政策等等。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來的決策一定要慎重；注重同行業(yè)的對比。文/郭楷澤(復(fù)旦大學(xué)MBA，注冊會計(jì)師)第8節(jié) 變革管理我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購等因素，時時都在驅(qū)動企業(yè)進(jìn)行變革。目前，中國很多企業(yè)進(jìn)行變革時往往當(dāng)危機(jī)已經(jīng)降臨時才進(jìn)行。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報酬的情況下，加入變革團(tuán)隊(duì)。5 授權(quán)行動。因此，變革團(tuán)隊(duì)在一開始，就應(yīng)努力快速達(dá)成幾個明確、看得見而有意義的成就。8 持續(xù)變革。第1節(jié) 6西格瑪在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，有一種分析評估的方法，用來計(jì)算與標(biāo)準(zhǔn)值間的差異，稱為標(biāo)準(zhǔn)差。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品品質(zhì)，和增加利潤的核心。服務(wù)是產(chǎn)品的一部分，對服務(wù)的品質(zhì)管制，及在服務(wù)上的錯誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤，企業(yè)要創(chuàng)造利潤，最好先訂達(dá)到的利潤標(biāo)準(zhǔn)。但企業(yè)要做好6個西格瑪?shù)墓ぷ?，最好運(yùn)用全方位管理。上級的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的工作。在執(zhí)行過程中，有問題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時作總結(jié)。解決問題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開發(fā)。協(xié)同商務(wù)(Collaborative Product Commerce，簡稱CPC)興起于90年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，主要針對制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、售后服務(wù)在內(nèi)的全生命周期進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。CPC的實(shí)施總體上分三步走，一是明確目標(biāo)；二是動員，統(tǒng)一認(rèn)識；三是實(shí)施，上線。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對之進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo)，還要有建立獎懲制度來配合。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜和全球化趨勢的條件下，企業(yè)可以通過協(xié)同商務(wù)迅速跟進(jìn)競爭對手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。PTC公司的全球統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，使用CPC能使整個研發(fā)周期平均縮短40％，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費(fèi)用可能會達(dá)到上百萬美元。協(xié)同商務(wù)未來的發(fā)展是基于web的，它與ERP密切相聯(lián)，是并行的互補(bǔ)關(guān)系。但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過度強(qiáng)調(diào)扁平化，致使實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權(quán)責(zé)不分之苦。2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化是未來管理向領(lǐng)導(dǎo)者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)實(shí)是，中國企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實(shí)施) 方面極低的成功率這一事實(shí)盡人皆知。必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，采用合適的技術(shù)平臺和分步實(shí)施的方案。但至少在短期內(nèi)，這些條件對中國企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。現(xiàn)實(shí)是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中滿以為喊喊口號，多豎幾個標(biāo)牌就是企業(yè)文化。當(dāng)這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。要完成這一過程，還需要發(fā)展三種能力：熱情和渴望反思；對話的能力；理解復(fù)雜事物的能力。目前國內(nèi)很多企業(yè)都意識到了團(tuán)隊(duì)，尤其是高層管理團(tuán)隊(duì)的重要性。工作行為規(guī)范可以使。這實(shí)際上只是表面的工作，要做得更深入，應(yīng)當(dāng)使團(tuán)隊(duì)具備以下條件：合適的人員組合；共同的目標(biāo)；明確的分工；相互信任，開放式的溝通；對于團(tuán)隊(duì)工作行為規(guī)范的共同理解。其在創(chuàng)建中要注意兩點(diǎn)：一是企業(yè)文化的創(chuàng)建過程需要員工的參與和互動，二是經(jīng)常的審視企業(yè)文化，不斷豐富它的內(nèi)容。上面兩點(diǎn)是循環(huán)反復(fù)、不斷更新的過程，沒有邊界的。解決這個問題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動力，就要不斷學(xué)習(xí)，并要做到下面兩點(diǎn)： 1 從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工中的任何一個人，都要認(rèn)識到目前存在問題（認(rèn)識的轉(zhuǎn)變），不斷尋求新的解決問題的途徑和技巧。文/高曉春(北京新華信管理顧問有限公司合伙人、博士)第5節(jié) 企業(yè)文化管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認(rèn)同。而不是追求最先進(jìn)的技術(shù)。充份認(rèn)識到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設(shè)是一個管理和技術(shù)工程，而不單是一個技術(shù)工程。文/李劍鋒（北京中美經(jīng)濟(jì)管理研究院院長、中國人民大學(xué)教授)第4節(jié) 數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)在高度信息化的商業(yè)社會里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對市場和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個競爭武器達(dá)到這些目的，以提高其企業(yè)的長久競爭力。3 借助信息技術(shù)。要更好地推進(jìn)組織扁平化的進(jìn)程，企業(yè)要做到：1 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設(shè)計(jì)它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。然而，目前中國大陸部門級的CPC使用雖相當(dāng)多，但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級的CPC。只有這樣，我們才能迅速反應(yīng)，迎合市場的要求。實(shí)施協(xié)同商務(wù)一般分兩類情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實(shí)施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來實(shí)施?？蓪?shí)際上，CPC的實(shí)施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產(chǎn)生實(shí)效。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系，CPC提供的是全程跟蹤式的服務(wù)，它能讓客戶、開發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個階段都能參與，一起作出決定。更復(fù)雜的是，如果這些信息不能及時反饋到采購、倉儲部門，很可能造成原材料的大量積壓和庫存。6個西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管理的各個層面，運(yùn)用也愈來愈廣泛而深入，在未來將對企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和貢獻(xiàn)。每一部門每一環(huán)節(jié)的各層級人員，都要對品質(zhì)認(rèn)真負(fù)責(zé)嚴(yán)密控管。每個部門都須主動認(rèn)真徹底做好自身職責(zé)內(nèi)的工作，并且按照計(jì)劃或制度的規(guī)定與安排，主動積極配合其他部門，完成目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級和品質(zhì)等方法來提高產(chǎn)品單價，并須努力開拓市場，增加銷量；在成本方面，要努力降低材料庫存和用量，提高生產(chǎn)效率，降低不良率，減少用人費(fèi)用和物品費(fèi)用。員工是因，品質(zhì)是果。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬分之3點(diǎn)4（,000,000），幾乎接近完美。第4章 100期特別奉獻(xiàn)10大策略佚名 現(xiàn)今的企業(yè)對不確定的未來焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。在變革的過程中，經(jīng)歷了幾個短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。6 創(chuàng)造短期勝利。4 溝通。要成功推動變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時處在備戰(zhàn)狀態(tài)。變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。現(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。美國進(jìn)行財務(wù)分析時，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財務(wù)報表。企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。也許這是領(lǐng)導(dǎo)人對財務(wù)的漠視或無知造成的。目的就是要確保員工在思考、設(shè)計(jì)及執(zhí)行相關(guān)活動時，一律以某個流程為依據(jù)。企業(yè)的成本控制的重要性不言而喻，一般公司都比較注意，但對業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險的控制就比較忽略。文/韋瑞恒第6節(jié) 內(nèi)部控制控制是經(jīng)營管理中必用的一項(xiàng)管理技術(shù)工具，它融于我們?nèi)粘９ぷ髦?，但也因?yàn)槭翘Ｒ娏?，反而為?jīng)理人所忽視。技術(shù)在不斷發(fā)展，人口的統(tǒng)計(jì)特征隨著時間而演變，政治環(huán)境則在不同的權(quán)力集團(tuán)之間搖擺不定，消費(fèi)者偏好也會改變。在這種方法中，由于假定事情必然會遵循一種即定的生命周期模式，這種方法可能導(dǎo)致可預(yù)測的而不是有創(chuàng)意的、革新的戰(zhàn)略。這種方法假定，企業(yè)在生命周期中(發(fā)展、成長、成熟、衰退)每一階段中的競爭狀況是不同的。文/劉志才第5節(jié) 生命周期生命周期是一種非常有用的工具，標(biāo)準(zhǔn)的生命周期分析認(rèn)為市場經(jīng)歷發(fā)展、成長、成熟、衰退幾個階段。3 吸引領(lǐng)導(dǎo)人。許多企業(yè)至今依然不改舊習(xí)，光是鎖定人才，卻不懂得如何采取行動，善加栽培。簡單地說，整個培育過程主要包括以下幾個步驟：第一步，理清企業(yè)的經(jīng)營策略與長期、短期目標(biāo)；第二步，首先是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營策略，判斷現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)人的品質(zhì)與深度，及領(lǐng)導(dǎo)人必須具備哪些能力，才能達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)?！痹S多企業(yè)正面臨著人才危機(jī)。第三種模式是東南亞模式即家族模式，就是一股獨(dú)大加上內(nèi)部人控制。好的公司治理結(jié)構(gòu)沒有單一的模式，世界上企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的形式分為三類：第一種是外部模式即英美模式，是單層委員會制。美國賓州州立大學(xué)MBA〕第3節(jié) 公司治理結(jié)構(gòu)隨著美國安然等大公司的財務(wù)丑聞不斷曝光，已經(jīng)被企業(yè)界、金融證券界廣泛關(guān)注的公司治理結(jié)構(gòu)，又再次升溫。當(dāng)然，事情發(fā)生后，你只能是去尋找如何去解決問題。自我診斷有三個主要方法，一是目標(biāo)差異分析法；二是5W1H方法；三是魚骨圖法，作因果分析。企業(yè)如何做呢？最核心的是注重前期的預(yù)警。然而，企業(yè)自己既是病人又當(dāng)醫(yī)生是不妥也是不能辦得到的，所以當(dāng)企業(yè)覺得“身體不適”時，企業(yè)往往外請外部的診斷機(jī)構(gòu)、咨詢機(jī)構(gòu)來為自己作診斷。然而，中國企業(yè)對企業(yè)診斷的理解和運(yùn)用還遠(yuǎn)未普及。其實(shí)，企業(yè)診斷是企業(yè)的一項(xiàng)系統(tǒng)工程，它與“策劃”、“點(diǎn)子”是不同的。對于中國企業(yè)，我要提醒的是：未來最要警惕的危機(jī)是政策變化危機(jī)，康泰克危機(jī)就是一個例子。危機(jī)管理的處理一般都遵循一些程序或步驟，當(dāng)然這些程序、步驟是必要的，但并不能帶來大的效果，只能保證不出大的紕漏。危機(jī)管理的總負(fù)責(zé)應(yīng)該是總經(jīng)理，南京冠生園發(fā)生危機(jī)時，最高領(lǐng)導(dǎo)恰好出國了，最后弄得一團(tuán)糟。以后將有更多的企業(yè)會在這一方面下大力氣。第五步，當(dāng)對策都已經(jīng)制定完畢，要付諸實(shí)施時，硬體與軟體配合就牽涉到公司內(nèi)部經(jīng)費(fèi)的編列。有時這被稱為危機(jī)潛伏，或者用美國危機(jī)管理學(xué)院（ICM）的話來說：冒煙的危機(jī)——管理層在危機(jī)爆發(fā)之前就應(yīng)該知道了。在充滿變數(shù)的市場經(jīng)濟(jì)社會中，危機(jī)管理已成為企業(yè)管理的重要一環(huán)。美國《危機(jī)管理》一書的作者菲特普曾對《財富》500強(qiáng)的高層人士進(jìn)行了一次調(diào)查，高達(dá)80％的被訪者認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)不可避免地要面臨危機(jī)，就如人不可避免地要面對死亡。我們寧愿把這組規(guī)避危機(jī)的工具放在前面，以圖對眾多企業(yè)有警醒作用。 第3章 100期特別奉獻(xiàn)8大規(guī)避危文/丁寧市場環(huán)境危機(jī)四伏，企業(yè)要想更好地發(fā)展，首先是讓自己還活著。把這一法則運(yùn)用于人力資本管理中，有可能提高人力資本的使用效率。“80/20”原理對于企業(yè)管理者的一個重要啟示便是：避免將時間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時間，你也只能取得20%的成效：你應(yīng)該將時間花于重要的少數(shù)問題上，因?yàn)檎莆樟诉@些重要的少數(shù)問題，你只花20%的時間，即可取得80%的成效。智慧資本的評價方法：目前我們還沒有一種大家公認(rèn)的評價智慧資本的方法，智慧資本不同于有形資本，它是一種動態(tài)平衡變量，就像一個活生生的人，其新陳代謝與健康狀況，存在一種最佳的平衡閾值，過分地強(qiáng)調(diào)、突出某一點(diǎn)，將會造成其它因素的損害。智慧資本的基本形式：智慧資本由人力資本、結(jié)構(gòu)資本和顧客資本三種基本資本形式構(gòu)成。競爭已經(jīng)演變發(fā)展到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)與企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之間、聯(lián)盟與聯(lián)盟之間。 戰(zhàn)略聯(lián)盟未來的趨勢發(fā)展： 1 從強(qiáng)弱聯(lián)合的互補(bǔ)型聯(lián)盟發(fā)展為強(qiáng)強(qiáng)合作的競爭型聯(lián)盟。這種合作關(guān)系涉及一個長期的承諾，而不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法(如出現(xiàn)臨時性生產(chǎn)問題時，需自外部采購零部件)。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織。在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。彼得互動不是空洞的概念，建立起互動平臺僅是互動管理的開始?；庸芾淼暮诵木褪峭ㄟ^先進(jìn)的電子、通訊和網(wǎng)絡(luò)手段，達(dá)到企業(yè)與目標(biāo)客戶群之間的高效、直接、并可系統(tǒng)往復(fù)的溝通水平，從而可以滿足客戶的個性化需要，提供咨詢或解決投訴，甚至培訓(xùn)客戶。公平對待被并購公司的員工，吸引他們留下來，因?yàn)榘凑盏诙l原則，人的因素才是并購的第一要素。謹(jǐn)慎的避免出現(xiàn)為并購而并購的現(xiàn)象。在對并購前景進(jìn)行評估的時候，被并購對象的產(chǎn)品和技術(shù)不應(yīng)該是我們要考慮的第一要素，應(yīng)首先考慮的問題是，通過這次并購能夠得到多少優(yōu)秀人才，只有人才才是衡量并購出價是否合理的依據(jù)。有時候，太過精尖的技術(shù)不一定受到市場的歡迎”。所以，也可以說是對市場反應(yīng)速度快的公