【正文】 理加強，互相聯(lián)系協(xié)調(diào)．統(tǒng)一管理，可壓縮庫存和減少浪費約2～5億元人民幣： 加強產(chǎn)品各個環(huán)節(jié)的成本管理和控制，可減低成本0．5～2億元人民幣： 實現(xiàn)供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、研究一體化，提高企業(yè)對市場的應(yīng)變速度。特別是企業(yè)資灘規(guī)劃系統(tǒng)ERP的實施，可實現(xiàn)與國際接軌，提高企業(yè)在國內(nèi)、國際上的信譽。 一、咨詢師主動接觸 一般來講，咨詢師很少以銷售的形式和客戶主動接觸。 二、客戶主動接觸 在大多數(shù)情況下，是客戶主動接觸管理咨詢師或管理咨詢公司。一般地，管理咨詢公司會留下詳細的客戶信息并盡快安排初次會見。在會晤客戶磋商特定任務(wù)時，咨詢師在推銷他的服務(wù)，當(dāng)然這時并不{能肯定是否能拿下這個合同。客戶并不希望咨詢師帶來現(xiàn)成的解決問題的方案，但希望能請到熟悉本公司所出現(xiàn)的各類問題的專家。但是多數(shù)客戶并不喜歡這種方式。有些客戶要求咨詢師按照預(yù)先規(guī)定的格式撰寫建議書。對于咨詢師，僅僅了解客戶的需求并進而考慮清楚如何解決此問題的思路是不夠的，他們還必須能夠以某種客戶能理解的方式將其描述于文件上。一份好的建議書可以起到事半功倍的效果。其中包括負指導(dǎo)和監(jiān)督責(zé)任的高級咨詢師(合伙人或項目經(jīng)理)。 (三)財務(wù)和其他部分 這部分通常通過考慮項目難度、給客戶創(chuàng)造的價值、咨詢公司投入的相關(guān)成本(包括人員及資料費用)，提出費用總額和階段付款的方式和時間。在這種情況下，可能需要花幾個星期或幾個月才能做出決定。在合同正式簽訂后，雙方都應(yīng)該清楚，此時管理咨詢公司的顧問小組和客戶公司相應(yīng)的人員已經(jīng)成為一個團隊，共同為了一個目的而工作。 和其他所有的項目一樣，一個管理咨詢項目組的靈魂和核心人員是項目經(jīng)理。 2．溝通能力。 3．適應(yīng)和改變環(huán)境．獲得各種資源的能力。這是相對最次要的能力，但并不是說這不重要，項目經(jīng)理應(yīng)該是某個領(lǐng)域的專家和領(lǐng)袖，事實上不可能要求項目經(jīng)理是各個領(lǐng)域的通才，但是他應(yīng)該有自己擅長的領(lǐng)域，并且同時他應(yīng)通過運用各種資源，調(diào)動所有相關(guān)人員的積極性，最終共同完成目標(biāo)。軟件的準(zhǔn)備可能要更早就開始進行，項目小組成員可能從很早就開始密切關(guān)注項目談判進展，并且廣泛查閱收集各種相關(guān)信息。 第三節(jié)診 斷 診斷是解決問題的第一步，咨詢師必須通過收集信息、分析信息并確定問題。 首先必須確定訪談人，根據(jù)你的需要進行訪談。 確定訪談人意味若首先找到我們需要訪談的對象，明確對象的角色，我們期望著從他們那里獲得什么樣的信息。 下面是一個訪談提綱的樣例，設(shè)計了一些共性和特性的問題。主問人和記錄人必須進行很好的配合，默契地保證從被訪談?wù)吣抢铽@得盡可能多的信息。而對冷場的出現(xiàn)，或者是對方滔滔不絕地談剃無關(guān)話題的時候，巧妙地避開話題。 三、訪談記錄 這句話是絕對正確的：“好記性不如爛筆頭”。 做記錄時注意兩點：一是盡量記下所有的談話，事后整理這些珍貴的資料時往往有一些意想不到的收獲。在多數(shù)情況下，在客戶公司內(nèi)，咨詢師隨時可能找到更直觀的信息來源：記錄、記憶和現(xiàn)場觀察。 事件和環(huán)境，即可以觀察到的活動和他們周圍的環(huán)境。所有這些資料都是以咨詢師看不見的文字、數(shù)字和圖畫的形式儲存在人們的頭腦中，然而咨詢師可以通過面訪，發(fā)放調(diào)查表，專題報告等方式得到它們。但是，如果不請教他們，他們是不會提供這些信息的。還有一些記錄在采用的標(biāo)準(zhǔn)和記錄資料的口徑方面可能互有差別。然而，如果咨詢目的是去幫助某個人更好地改進工作，那這種觀察就可以集中在他個人身上。哪里是人們聚在一起說話并交換各種信息的場所?誰和誰有經(jīng)常性的工作聯(lián)系，或者非正式的聯(lián)系?誰和誰相互躲避?這些聯(lián)系產(chǎn)生什么樣的交往方式?鑒于大多數(shù)人在被調(diào)查時會感到不自在，因此咨詢師在開始觀察他們的活動之前，必須特別注意使他們輕松自在。和這些被觀察對象交換看法，允許他們有機會指出所有影響該項活動或者工作關(guān)系的因素，并鼓勵他們提出改進的建議，這樣就能夠取得他們的合作。咨詢師應(yīng)當(dāng)觀察到人們的傾向、愛好和成見，并且能夠取得他們的合作。在相當(dāng)大程度上，咨詢師收集到的關(guān)于態(tài)度和行為方面的資料，是在訪問過程中回憶過去、交換看法或提出改進措施的副產(chǎn)品。一個同樣重要的目的是：研究提出的問題與客戶組織希望達到的總目的和結(jié)果之間的關(guān)系，進而弄清客戶進行革新和有效解決問題的潛力。他(或她)將會聽到許多關(guān)鍵性的意見，如主要問題是什么，如何處理這些問題。在面訪人員的過程中，把討論局限于問題及其原因，并小心地避免涉及更廣闊的背景和可能的解決辦法是不實際的，也是不受歡迎的。 對于客戶來說，咨詢診斷的周期可能會很長并且費用較高。這一報告不等同于最終報告，但是和所有管理咨詢團隊所做的工作一樣，都是有也必須有相當(dāng)大的價值的。 2．不能開小會，要注意傾聽他人的發(fā)言和觀點。 4要養(yǎng)成記錄的習(xí)慣，對重要問題要記錄下來。任何人的觀點都可以駁斥。 ，所以要踴躍發(fā)言。基本上，每個項目最后都會提出三套左右的方案，并且注明每一套方案的限制條件、所需要資源和優(yōu)劣點。特別是在方案選擇過程中，管理咨詢師應(yīng)該和客戶進行最充分的溝通，確?？蛻羟宄亓私馊追桨傅木唧w情況，并且做出自己所需要的選擇。而在某些情況下，書面報告會成為主要的甚至惟一的交流渠道。最根本的問題是：“什么樣的報告能最好地服務(wù)于客戶，并易于客戶閱讀并理解”，而不是“我們公司愿意出具什么樣的報告?”在極端的情況下，一份撰寫得很不好的報告會使客戶心煩意亂，起到事與愿違的作用。便于撰寫的文章才便于閱讀。在撰寫報告前，需要明確這一信息（或目的）。因此，報告的信息內(nèi)容應(yīng)包括：1. 咨詢師首先發(fā)現(xiàn)的事實；2. 對已知事實重要性的新發(fā)現(xiàn)；3. 客戶存在問題的解決方法，及方法的正確性；4. 向客戶表明，他/她需要采取行動的情況，以及其他可以引起客戶注意的任何情況。這種結(jié)果出現(xiàn)于客戶沒有接受咨詢師在此階段完成時提出的建議。實施的最終責(zé)任在于客戶，不是咨詢師。這些必然存在不確定因素，有很高的風(fēng)險存在。 如果問題比較簡單，預(yù)計實施中不存在技術(shù)或其他困難，或如果在診斷階段的共同工作中發(fā)現(xiàn)客戶對問題理解得很清楚，不需要進一步幫助就有能力實施所建議的解決問題方法。咨詢師可以。 另外，在現(xiàn)實操作中，客戶不愿讓咨詢師參與實施可能是由于財務(wù)方面的原因。咨詢師對于實施的共同責(zé)任會幫助客戶克服這些困難。方案實施的困難程度可能等于或大于診斷階段，咨詢?nèi)蝿?wù)越復(fù)雜，這種可能性越大。如果對咨詢師在前期工作的重點和即將得出的建議方案的可行性有任何疑問，應(yīng)立即采取糾正措施，而不是等到建議提出之后。咨詢師也希望他的建議不僅在客戶的會議上被接受，而且要付諸實施并取得良好效果。作為自檢，可以通過以下問題來檢查要撰寫的報告的必要性和目的：為什么這份報告是必要的？它想表達什么內(nèi)容？如何達到這一目的？有沒有達到這一目的更好的方法？時機成熟了嗎？誰會是這份報告的讀者？誰會是這是報告的使用者？ 原則上，除了直接證明結(jié)論或工作所產(chǎn)生的文件的信息外，咨詢報告不應(yīng)重復(fù)從客戶那里得到的或早為客戶熟知的信息及有關(guān)背景情況的有關(guān)信息。因為客戶要為咨詢師撰寫報告所花費的時間支付費用，而且要花費自己的時間來研究報告。盡管如此，還是要征求他們的意見，直接和客戶討論報告是會有很大的幫助的。當(dāng)咨詢師和客戶個人之間的交往受到限制時，報告的說服力就成為報告至關(guān)重要的作用。 最終決定由客戶得出，這也是一個咨詢的基本原則，而且無論客戶做出何種決定，只要這種決定是合法且無損公眾利益的，管理咨詢項目組都應(yīng)該協(xié)助客戶完成實施。但無論任何一套方案，都必須具有相當(dāng)?shù)目刹僮餍浴? 二、咨詢方案的選擇 方案的選擇是需要客戶參與程度非常高的過程。 8．提出態(tài)度鮮明的觀點，輔以有力的依據(jù)和縝密的分析。 5．發(fā)言中不要與某一個人討論，如需臨時質(zhì)詢，應(yīng)在兩句話內(nèi)解決。無關(guān)大局的小范圍討論會后再繼續(xù)。在這些內(nèi)部討論會上，需要注意的事項有： 1．會前要有準(zhǔn)備，不能會中看筆記，臨時準(zhǔn)備。匯報中，咨詢師應(yīng)當(dāng)清楚地告訴客戶是如何集中進行這項工作的，診斷是否已經(jīng)進一步證實了所做的這些選擇或者發(fā)現(xiàn)了新問題和新機會，以及今后的行動方向。在提出診斷報告以前，咨詢師可以舉行一次或多次反饋會議，去評論主要的調(diào)查成果。 在實踐中，要在診斷、甚至計劃實施階段之間做出明確的區(qū)分并劃出一條界限是困難的，也是不恰當(dāng)?shù)?。在沒有這樣一個概念框架的情況下進行規(guī)模大、耗資多的調(diào)查是一件冒險的事情。為此，他應(yīng)當(dāng)在心里記錄并在事后追記和分類。觀察從初次見面獲得第一個印象時就已開始。如果出現(xiàn)了任何不正常的情況，觀察應(yīng)停止，并在情況恢復(fù)正常之后再重新進行。他(她)決不應(yīng)在沒有提醒的情況下就開始對工人或其他雇員進行觀察。這個客戶就可能找一位外部咨詢師，在不同情況下觀察他(她)的行動，并提供幫助(例如提出個人勸告)使他(她)在管理過程中處理好人際關(guān)系。 在沒有現(xiàn)成記錄的情況下，觀察是咨詢師用來獲得信息的方法。咨詢師在考慮如何利用記錄中已有的現(xiàn)成信息時，需要竭力避開一些誤區(qū)，例如一些不可靠的記錄：對有故障、停轉(zhuǎn)及被淘汰的機器的記錄，原材料可能沒有用于指定的產(chǎn)品等。最好的方法就是訪問群眾，虛心向他們請教。 記憶，是所有儲存在客戶組織中工作的人們頭腦中的信息，和人聯(lián)系在一起，或者僅僅是能夠為咨詢師提供使用(例如供比較之用)。包括各種文檔(檔案、報告、出版物)，計算機文件、膠卷、縮微膠片、磁帶、圖畫、圖片、圖表等。 四、其他信息來源 除了訪談而外，咨詢師的信息來源還有很多。我們有一些管理咨詢師掌握了速記的技巧，而且幸運的是，筆記本電腦的發(fā)明很好地彌補了大多數(shù)書寫速度不夠快的缺陷。 當(dāng)從別人那里獲得信息的時候，要記住的最重要的一點是：他們需要覺得你正在聽。仔細傾聽對方的發(fā)言，注視對方的眼睛，表現(xiàn)出你很感興趣的樣子。 對人力資源部： 1．哪些職能需要增加?整體規(guī)劃、整個公司的政策制定? 2．人員考核結(jié)果如何處理?是否科學(xué)合理? 對總經(jīng)理： 1．您的管理幅度是多大?直接匯報的人幾個?周末的休息有保證嗎? 、行政助理的作用多大?需要加強?維持?減弱? 3．您的責(zé)、權(quán)、利是否對等? 4．公司的定位應(yīng)該是金融控股?戰(zhàn)略控股?操作控股?或是剮的哪一種? 5．考核指標(biāo)如何設(shè)定?對人、對部門? 二、訪談執(zhí)行 一次典型的訪談一般安排兩名顧問參加，對于特別重要的會面可能更多。明確不同的對象，擬出不同的訪談提綱，并且事先和他們約好會談的時間。管理咨詢師的每一分鐘都是珍貴的，而且客戶還為此支付金錢的同時可能我們的被訪談人——某公司的總裁或者董事，他的時間更加寶貴。在每一個管理咨詢的項目診斷期，都有大量的時間和精力被投入到這個至關(guān)重要的活動中去。三、項目啟動會 項目啟動會是項目組抵達客戶方后第一個重要的會面，項目啟動會需要管理咨詢公司項目組的全體和客戶方的高層參加，這個會議對于整個項目有著相當(dāng)關(guān)鍵的作用，這不僅是因為會議上客戶將清楚介紹自己的完整需求，而且會議作為一個通氣會，客戶方高層都應(yīng)該參加，這對于整個客戶公司認同管理咨詢有著重要的意義。選擇時充分考慮以下幾個因素： 1)知識和能力的互補性； 2)項目組成員之間的認同和融合，這是打造合作團隊的關(guān)鍵； 3)行業(yè)背景和職能專長； 4)其他因素，如地域因素，性別因素等，一般的項目組應(yīng)有合適的男女比例，一個顯然的事實是，一個全由男性組成的項目組不僅可能士氣低落而且少了一些細致和周密。項目經(jīng)理不僅要能夠善于從客戶和自己的公司里獲得各種資源，而且要能夠不斷把握客戶的需求，因為隨著項目的展開，客戶的需求可能會不斷發(fā)生變化。何況對管理咨詢師而言，溝通本身就是給客戶帶來價值的過程。項目經(jīng)理的最重要的能力依次如下： 1．整體的把握能力。 第二節(jié)正式啟動 一、項目組的組建 咨詢項目啟動是從管理咨詢公司和客戶正式簽訂合同并且收到第一筆客戶款項開始算，合同往往會規(guī)定在幾天內(nèi)項目組要進駐客戶公司，這就是所謂的“進場”。例如，客戶希望提出不同的時間表，或者調(diào)換由咨詢公司推薦的其他咨詢師，這些都可以酌情進行某些改動，這都是正常的。 在完成了建議書后，許多咨詢師偏向于在會議上直接交給客戶，并對報告摘要做簡短的口頭陳述同時輔以投影介紹?？梢韵雀攀鼋o所有客戶提供的標(biāo)準(zhǔn)信息(包括咨詢師}約道德標(biāo)準(zhǔn)和專業(yè)業(yè)績)，然后以特定的小節(jié)用于說明咨詢師以前承擔(dān)類似委托任務(wù)的背景，以此向客戶證明他是最合適的人選。值得注意的是，由于咨詢師和客戶對技術(shù)部分詳細和具體到什么程度有不同的認識，過于籠統(tǒng)和過于詳細，都是不穩(wěn)妥的行為。 撰寫具有說服力的建議書是一門藝術(shù)。進一步說，建議書的模式也許要對應(yīng)將要簽署的咨詢合同的格式。他們厭惡的做法是，咨詢機構(gòu)為了給客戶留下良好的印象，在開始時，咨詢公司派出最好的人員，而執(zhí)行卻交給了水平較低的人員。 咨詢師希望會見到?jīng)Q策性的人物，因為管理咨詢是一把手工程，不僅僅是因為一把手對企業(yè)里最急迫的問題有全局的考慮，而且咨詢方案需要一把手來推動。 面談要求咨詢師做充分的準(zhǔn)備。 三、面談 和所有的約會一樣，初次面談留下的印象永遠是最重要的。 客戶可以從多種渠道得知咨詢公司的信息，包括相關(guān)的行業(yè)出版物、商業(yè)黃頁或者是Internet。”事實上，管理咨詢是一種很難用簡單的推銷形式能銷售出去的產(chǎn)品，它的營銷活動更依賴于品牌和厚積薄發(fā)的市場培育行動。作為一種產(chǎn)品，管理咨詢同樣也有一個銷售的過程。的本位主義現(xiàn)象； 使全企業(yè)的信息集成和規(guī)范統(tǒng)一加速收集市場、采購供應(yīng)、庫存及財務(wù)信息等，并可對信息進行整理、分類、分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供科學(xué)的依據(jù)，降低機會成本的損失； 提升員工的素質(zhì)。 目前，該集團的ERP系統(tǒng)正在緊張的實施過程中，應(yīng)該說集團已經(jīng)對實藐此系統(tǒng)做了大量的準(zhǔn)備工作，但在實施過程中仍然遇到了許多困難．如： ERP項目實施過程中的變更管理； 集團公司管理業(yè)務(wù)的復(fù)雜性； 項目經(jīng)理的經(jīng)驗、組織管理、協(xié)調(diào)和推動的能力：