【正文】 關系，而不是amp。用戶。管理的焦點要以面向供應商和用戶取代面向產(chǎn)品，增加與主要供應商和用戶的聯(lián)系，增進相互之間的了解（產(chǎn)品、工藝、組織、企業(yè)文化等），相互之間保持一定的一致性，實現(xiàn)信息共享等，企業(yè)通過為用戶提供與競爭者不同的產(chǎn)品/服務或增值的信息而獲利。 處于這個階段的企業(yè)，生產(chǎn)系統(tǒng)必須具備更高的柔性，以提高對用戶需求的反應能力和速度。 為了達到與外部供應鏈的集成，企業(yè)必須采用適當?shù)男畔⒓夹g為企業(yè)內(nèi)部的信息系統(tǒng)提供與外部供應鏈節(jié)點企業(yè)的很好的接口，達到信息共享和信息交互，達到相互操作的一致性。 階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）在完成以上四個階段的集成以后，已經(jīng)構成了一個網(wǎng)鏈化的企業(yè)結構，我們稱之為供應鏈共同體，它的戰(zhàn)略核心及發(fā)展目標是占據(jù)市場的領導地位。而當另一需求出現(xiàn)時，這樣的一個組織結構又由新的企業(yè)動態(tài)地重新組成。這是供應鏈管理發(fā)展的必然趨勢。這不僅加大了進貨成本，而且使整個企業(yè)失去了抵御市場變化的能力，沒有發(fā)揮集團公司應有的優(yōu)勢。從服務業(yè)企業(yè)的單獨進貨、制造業(yè)的大而全、小而全等現(xiàn)象，可以看出我國企業(yè)界還沒有構成真正意義上的鏈，仍是鐵路警察各管一段。 國內(nèi)對供應鏈管理的研究才剛剛起步。因此，對我國企業(yè)傳統(tǒng)制造模式的改造應側重于以下幾個方面： （1）供應鏈管理系統(tǒng)的設計。在供應鏈管理的影響下，對產(chǎn)品制造過程的影響不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部因素的影響，而且還要考慮供應鏈對產(chǎn)品成本和服務的影響。所謂關鍵數(shù)據(jù)，是指訂貨預測、庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等數(shù)據(jù)。運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細生產(chǎn)等理論與方法，研究適應于供應鏈管理的集成化生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。 （5）研究適合我國企業(yè)的供應鏈績效評價系統(tǒng)。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優(yōu)化配置，更重要的是通過信息網(wǎng)絡、組織網(wǎng)絡實現(xiàn)了生產(chǎn)及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。計算機業(yè)面臨的另一問題是技術上的日新月異，這意味著庫存會很快過時，造成浪費。 供應鏈管理強調(diào)的是把主要精力放在企業(yè)的關鍵業(yè)務（企業(yè)核心競爭力）上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，同時與全球范圍內(nèi)的合適企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關系，企業(yè)中非核心業(yè)務由合作企業(yè)完成，這就是所謂的業(yè)務外包（Outsource）。其關鍵資源也由資本轉變?yōu)樾畔?、知識和創(chuàng)造力。因此，決定稀缺資源獲取和利用上?quot。因此，企業(yè)為了適應新的競爭環(huán)境，如何整合內(nèi)部資源與外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關鍵之一，這也就是企業(yè)自制與業(yè)務外包決策的出發(fā)點。企業(yè)參與市場競爭，所憑借的資本是本企業(yè)的競爭特色，企業(yè)必須創(chuàng)造出與競爭者的不同之處，才能在激烈的競爭中立于不敗之地。可見，企業(yè)只有在原有競爭優(yōu)勢抵消之前，開創(chuàng)出新的競爭優(yōu)勢，才能立于不敗之地。然而，以競爭者為焦點，具有一定的盲目性。在全球競爭日益激烈的環(huán)境下，競爭不再只是局限于兩個企業(yè)之間的競爭，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)組織模式的不斷變化，競爭的主體可能發(fā)生在不同的企業(yè)之間，也可能發(fā)生在不同的供應鏈之間，還可能發(fā)生在不同的戰(zhàn)略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)組織之間，這樣，競爭的主體將會出現(xiàn)多元化，并增加企業(yè)競爭的激烈程度。以這一理論作指導，有些西方經(jīng)濟學家對企業(yè)決策機制、供應機制、生產(chǎn)機制、銷售機制等區(qū)分都不再考慮生產(chǎn)成本，而僅僅關注交易成本，背離了現(xiàn)實，無法有效解釋現(xiàn)實企業(yè)實踐中的一些重要現(xiàn)象。波特的競爭戰(zhàn)略理論成為戰(zhàn)略管理理論的主流。鑒于以上原因，有些人把影響企業(yè)競爭的核心要素歸結為它所擁有的特殊能力，從企業(yè)內(nèi)在成長的角度分析企業(yè)，并由此提出了企業(yè)核心競爭力理論，從而成為20世紀90年代企業(yè)理論和戰(zhàn)略管理領域的一支奇芭。對于企業(yè)來說，能力是企業(yè)某項業(yè)務運營的前提條件，是生存發(fā)展的基礎，是進入競爭舞臺的門票；而競爭力則是企業(yè)在競爭舞臺上脫穎而出、獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。從另一個角度來說，企業(yè)競爭力可以看作是企業(yè)的持續(xù)發(fā)展、后勁增長、資產(chǎn)增值和效益提高的能力。它往往體現(xiàn)了意會知識的積累，對于競爭對手而言，既無法完全模仿，更無法完全交易。所謂核心競爭力，我們可以定義為企業(yè)借以在市場競爭中取得并擴大優(yōu)勢的決定性的力量。由于信息、專長、能力等在本質(zhì)上仍是企業(yè)/組織內(nèi)部的知識，而組織獨特的價值觀和文化，屬于組織的特有資源，所以，我們可以認為企業(yè)的核心競爭力本質(zhì)是企業(yè)特有的知識和資源。分析的主要內(nèi)容包括：支持企業(yè)核心產(chǎn)品和主營業(yè)務的技術優(yōu)勢和專長是什么，這種技術和專長的難度、先進性和獨特性如何，企業(yè)是否能夠鞏固和發(fā)展自己的專長，能為企業(yè)帶來何種競爭優(yōu)勢，以及競爭力強度如何等。對企業(yè)核心競爭力的診斷和分析，還應涉及企業(yè)發(fā)展核心競爭力的能力分析。企業(yè)的核心競爭力并非一成不變，或是永遠存在的，就像企業(yè)的職工有走有來一樣，核心競爭力也會新陳代謝。第二節(jié) 供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務外包供應鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強調(diào)根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某一領域、某一專門業(yè)務，在某一點形成自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將其他非核心競爭力業(yè)務外包給其他企業(yè)，即所謂的業(yè)務外包。從而使自己企業(yè)的整個運作提高到世界級水平，而所需要的費用則與目前的開支相等甚至有所減少，并且還往往可以省去一些巨額投資。企業(yè)運作與管理也控制導向轉為關系導向。盡管業(yè)務外包的速度在迅速加快，但沒有跡象表明現(xiàn)在已經(jīng)達到頂峰。事實上，歐洲這方面開支的增長速度比美國還要快，增長率達34%。供應鏈環(huán)境下的資源配置決策是一個增值的決策過程，如果企業(yè)能以更低的成本獲得比自制更高價值的資源，那么企業(yè)選擇業(yè)務外包。企業(yè)重構需要花費企業(yè)很多的時間，并且獲得效益也要很長的時間，而業(yè)務外包是企業(yè)重構的重要策略，可以幫助企業(yè)很快解決業(yè)務方面的重構問題。這是企業(yè)臨時外包的原因之一，但是企業(yè)必須同時進行成本/利潤分析，確認在長期情況下這種外包是否有利，由此決定是否應該采取外包策略。但是它也同時會遇到一些問題。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。公眾的反應對于企業(yè)的業(yè)務、成本、銷售有很大影響。因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。尤其在高科技領域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關系。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術手段。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。五、業(yè)務外包與信息技術沒有信息技術的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務外包的迅速普及。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術部門的三分之一。這樣，才能為業(yè)務外包創(chuàng)造必要條件。這些企業(yè)未必構成整個供應鏈，但他們是供應鏈中的主要成員之一。同時，產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。IT在供應鏈企業(yè)中的廣泛應用以及企業(yè)間電子商務的發(fā)展是擴展企業(yè)的特征之一。而EDI、現(xiàn)代先進計算機網(wǎng)絡等技術使得整個價值鏈的集成成為可能，擴展企業(yè)的概念從而得以提出和發(fā)展。主要控制制造計劃的實施情況和保證交貨期協(xié)議，以確保實現(xiàn)對用戶作出的承諾。（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型正如前面所說，集成化供應鏈管理模式下的企業(yè)是擴展了的企業(yè)。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)者在生產(chǎn)系統(tǒng)設計中主要從生產(chǎn)角度考慮，從企業(yè)內(nèi)部因素考慮，沒有從集成的角度去考慮物流、信息流。傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)計劃是以物料需求為中心展開的，缺乏和供應商的協(xié)調(diào)，企業(yè)在制定計劃時沒有考慮供應商以及分銷商的實際情況、不確定性對庫存和服務水平的影響，庫存控制策略也難以發(fā)揮作用。新興的全球化市場取代了區(qū)域性市場，市場體系更加開放、貿(mào)易壁壘減少、運輸和通信技術不斷進步將企業(yè)推向全球市場。這種形式的合作表現(xiàn)為在獨立的制造企業(yè)間設計、開發(fā)、成本控制形成有共同利益的鏈。2）提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。它不僅包括了企業(yè)的各個職能部門本身，而且相應涵蓋了企業(yè)與它的顧客、供應商、商業(yè)伙伴的關系。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。必須提到的是，如果一個企業(yè)對別的企業(yè)承擔某種擴展企業(yè)形式的義務(Commitment)，那么該項合作的義務僅限于事先約定的合同條件本身。而在擴展企業(yè)中，企業(yè)會將不是核心競爭力的業(yè)務盡可能外包。2）價值分析與價值工程。所以，在擴展企業(yè)之間必須建立一種相互信任的關系，以維持企業(yè)之間的長期合作。2）競爭信任關系。1）合同信任關系。3）供應商管理與協(xié)調(diào)。1）新產(chǎn)品和服務開發(fā)。四、擴展企業(yè)的采購關系隨著在供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)之間合作關系的加強，采購供應問題逐漸成為決策者要考慮的重要問題。3）為了實現(xiàn)供應商客戶在商業(yè)和技術信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。擴展企業(yè)主要具有以下的特征。4）形成更為有效的組織和系統(tǒng)。擴展企業(yè)合作的目標主要體現(xiàn)以下幾個方面。三、擴展企業(yè)的目標與特征擴展企業(yè)的概念部分來自于在地理上分布的制造業(yè)，他們?yōu)榱双@得競爭優(yōu)勢需要建立正式的合作伙伴關系。 X模型除了信息的集成、經(jīng)濟利益的聯(lián)系外，還體現(xiàn)了企業(yè)間的一種新型的合作關系戰(zhàn)略伙伴關系，它有利于企業(yè)改進生產(chǎn)系統(tǒng)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，實現(xiàn)JIT生產(chǎn)，使采購與交貨，生產(chǎn)計劃與執(zhí)行在一種透明的方式下完成，并且能基于相互獨立又相互促進的各合作伙伴的實際能力或需求，獲得供應鏈的同步化運作。為了提高供應的質(zhì)量（成本，服務，提前期），過去人們只是從企業(yè)的內(nèi)部考慮如何挖掘潛能，沒有從市場的角度考慮供應商與制造商之間的合作關系，沒有考慮業(yè)務外包問題。由于該模型很像英文字母X，因此簡稱為X模型。擴展企業(yè)基于JIT和精細生產(chǎn)原則而運作，供應鏈管理具有良好的生產(chǎn)計劃功能，可以確保物料在不拖延計劃的基礎上，在準確的時間到達準確的地點（而且包括企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間）。 1. 用戶驅動的設計在目前買方市場競爭環(huán)境下，開發(fā)有市場競爭力的產(chǎn)品，就必須考慮用戶的需求。二、擴展企業(yè)的理論模型 （一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型圖31是基于傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型。這樣在供應鏈管理環(huán)境下就產(chǎn)生了擴展企業(yè)的概念。 擴展企業(yè)的概念是隨著全球化市場、顧客化生產(chǎn)、環(huán)?；a(chǎn)而產(chǎn)生的。即在供應鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務外包的基礎上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。即便不搞信息技術的業(yè)務外包，其他諸如制造業(yè)務、財務、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務中的網(wǎng)上商務外包，更需要先進的信息技術運載。美國有關部門的調(diào)查報告顯示，該國實行業(yè)務外包公司1998年用于信息技術方面的業(yè)務外包開支，比上年高出12%。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。原來由一個國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠程通訊技術和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務。Core39。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設備的領頭企業(yè)，當時它有了一個新的產(chǎn)品設想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。 業(yè)務外包主要包括以下幾種方式。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預知情況，過分強調(diào)短期效益。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務轉移到不發(fā)達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設備、技術、研究開發(fā)上的大額投資。在這種時候，企業(yè)必須花時間去找到問題的癥結所在。企業(yè)可以通過外向資源配置分散由政府、經(jīng)濟、市場、財務等因素產(chǎn)生的風險。一、業(yè)務外包的原因業(yè)務外包推崇的理念是，如果在供應鏈上的某一環(huán)節(jié)不是世界上最好的，如果這又不是我們的核心競爭優(yōu)勢，如果這種活動不至于與客戶分開，那么可以把它外包給世界上最好的專業(yè)公司去做。1998年，該地區(qū)的業(yè)務外包開支增加21%，即增加250億美元，達到1410億美元，而上年的增長率卻只有15%。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭優(yōu)勢。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所用的概念正是業(yè)務外包的核心，其結果是使現(xiàn)代商業(yè)機構發(fā)生了根本的變化。現(xiàn)代企業(yè)應更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。因此，我們應該認識到：核心競爭力的培養(yǎng)是一個動態(tài)的過程，企業(yè)要想永遠維護核心競爭力，就必須構建一個學習型組織。五、培養(yǎng)核心競爭力，擴大企業(yè)競爭優(yōu)勢企業(yè)能夠在供應鏈中長久發(fā)展，并不是光靠表面的策略，關鍵是企業(yè)能否找到自己的核心競爭力，并且利用它向外發(fā)展。一般說來，那些具有高技術難度或內(nèi)化于企業(yè)整個組織體系、建