【正文】 時要考慮以下問題： 與關鍵績效指標的選擇遵循同樣的原則，但側重不易衡量的領域。 不同工作目標應針對不同工作方面，不應重復；而每個工作目標，應只針對單一的工作方面。由于各單位部門在職能設置上的不同，在實際操作中權重的高低要視情況而確定。（3）工作目標權重的確定工作目標完成效果評價是獨立于關鍵績效指標評價完全不同的評價方法，其各項工作目標或目的權重之和為100%。工作目標越重要，被評估者對該項工作的直接影響力越大，權重就越高。它由評估者和被評估者雙方共同商定確立。因此我們在介紹工作目標完成效果評價時，就其衡量標準一并進行了詳細的介紹，這里不再重復，而以關鍵績效指標的目標值設定作為討論的重點。確定目標指標時首先可參考過去相類似指標在相同市場環(huán)境下完成的平均水平，并根據(jù)情況的變化予以調整；其次可參照一些行業(yè)指標、技術指標、監(jiān)管指標、國際指標，從而確定合理的水平；第三應參考為上級職位相關指標所設定的目標值，保證下級單位對上級單位目標值的分解；最后應結合本公司戰(zhàn)略的側重點，服務于本公司關鍵經(jīng)營目標的實現(xiàn)。設定挑戰(zhàn)性目標時，要在基本目標設定的基礎上，考慮實際工作績效是否很容易在基本目標上下有較大波動，對波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)性目標；反之亦然。而如果將A的挑戰(zhàn)性目標定為150萬，B定為600萬，就可以抵銷因指標波動性差異對績效考核結果造成的不良影響。指標一經(jīng)確定，一般不作調整。對同樣類型職位，其指標值的差異可以因自然條件、當?shù)亟?jīng)營環(huán)境與企業(yè)資源多少產(chǎn)生，但不應由于個人能力與過去績效水平不同產(chǎn)生差異。 7．制定能力發(fā)展計劃在制定了關鍵績效指標，設定了相關的工作目標之后，經(jīng)理和員工應該就員工如何達到績效目標進行討論，確定員工應該著重發(fā)展的能力領域，以及希望實現(xiàn)的目標，并根據(jù)具體的目標設定相應的發(fā)展行動方案。（一）常用的輔導類型通常指導可以分為三類：1． 具體指示：對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進流程的新點子。（三）輔導的內容作為上級，很明顯，您身上承擔很多的責任，你并不會有時間去跟蹤并指導每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進的方面。例如：只顧自己的目標而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。所以在指導中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實改進的方案較為有效。（四）輔導步驟1．強調輔導的目的和重要性用一種積極的方式來開始指導，強調員工的想法對此次討論的意義。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認識及想法。雙方對最終想獲得的結果，有一個共同的認識是至關重要的。這是指導的最終關鍵，你可以通過詢問： 那你將采用什么方法來處理……? 如果……你將怎么辦？ 如果……你將怎么說？當有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認可為達到理想的目標應采取的步驟和方法，確認雙方都理解了將要采取的方法及步驟?？梢岳斫鉃槭且淮屋^正式的跟蹤指導，提供必要的指導以確保他們能達到或超越既定的績效指標及工作計劃。為了保證年度績效考核指標的實現(xiàn)，經(jīng)理要定期了解員工績效計劃完成情況，根據(jù)管理幅度、工作運行周期和不同指標的特點，對績效計劃指標的進展區(qū)別不同情況實行日報、月報、季報或年報，并采取工作進度匯報分析會、指導會或書面通知等方法，使這項工作制度化、規(guī)范化。 內部營運類和學習發(fā)展類關鍵績效指標數(shù)據(jù)，由相關部門提供，或采取問卷、測評等方法獲取。需要平衡調整的，按程序報批。員工如對考核評價結果存有異議，可按管理權限逐級反映，如需要更改，按程序審批。會議中可討論完成績效指標或工作目標的進展情況，討論個人行為方式或能力表現(xiàn)情況，討論一個改進績效或改進能力的行動計劃。未獲批準的，仍以原指標為準。 績效評估考核工作通常由人力資源部負責牽頭組織、協(xié)調，有關部門予以配合。3． 確定報酬調整和獎勵方案。安排好與下屬進行績效討論的會議時間，向下屬傳遞一個信息：你很重視此次會議。個人績效分值計算公式為：個人績效分值=∑(KPIi績效分值KPIi權重)KPI總權重+∑（工作目標完成分值權重）工作目標總權重（五）個人績效反饋年度考核結束后，應及時將績效結果反饋給被評估人，在被評估人沒有異議的情況下，再與個人獎懲進行掛鉤。重申員工參與的重要性。無須對具體的細節(jié)加以討論而是注重較突顯的成果，目標達到或超越的情況。詢問為保持良好績效，解決相關問題可以采取的行動方案。如何根據(jù)員工的績效考核結果確定合理的薪酬獎勵，是保證績效考核激勵作用的主要手段和核心問題。要根據(jù)績效考核結果，結合其他考核，發(fā)掘出績效突出、素質好、有創(chuàng)新能力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、特殊培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，在班子調整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。也使將人力成本向績效轉化，向人力資本的轉化得到具體的落實。能力和潛力績效不佳者給予警告，提供有針對性的發(fā)展支持。 在實際操作中應積極地規(guī)避這些消極因素，可以在更大范圍內考慮獎勵和激勵的方式。包括工資增長、績效獎金和其他具有酬勞性質的獎勵，如職位的提升、培訓機會、考察學習、旅游渡假、來自高層的認可和表揚。另外在獎勵時還應該把握不要把認識局限于績效最好的員工上；獎勵還要具體、及時。2．績效計劃目標值(包括關鍵績效指標的目標指標與挑戰(zhàn)指標，以及工作目標設定的完成標準)根據(jù)實際完成情況與目標進行對比，以確定指標值確定的是否合理，并對下一年績效計劃指標值的確定提供經(jīng)驗和指導。44 / 45。對指導及考核方法進行全面的驗證分析，剔除不合理的因素，并進行修正?？冃Э己送瓿珊?，在廣泛聽取各方意見的基礎上，應該對績效管理的實踐進行全面地總結分析，具體可從以下幾個方面考慮：1．績效計劃的績效考核內容(包括關鍵績效指標、工作目標設定)找出最成功的部分是哪些？最難操作的是哪些？意義不大的是哪些？工作目標調整將反映在主要工作活動內容或關鍵結果區(qū)域。包括員工對自己的獎勵（如成就感），福利，授予榮譽稱號，賦予挑戰(zhàn)性的職責，重要而有意義的工作，在設定目標和制定決策時的影響力等。下面對其他獎勵方式作一簡要的介紹：了解掌握獎勵的不同形式，以及不同獎勵的效應，是實施有效獎勵的第一步。表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展中表現(xiàn)尚可保留原位失敗者淘汰出局低不合格合格 中等優(yōu)秀 績效 4．其他獎勵實行績效與薪酬掛鉤，雖然對提升員工的績效水平有較好的激勵作用，也是一種主要的激勵手段。 表7：人才矩陣模型中堅力量計劃下一步的提拔，并提出特殊的發(fā)展指導。對那些績效不能達到要求，能力改進并不明顯的員工要考慮是否有其他合適的崗位比原崗位更能發(fā)揮其作用。通常績效結果會應用于如下方面：1． 工資晉升（具體晉升情況因企業(yè)情況而定）2． 績效獎金的確定（具體確定辦法因企業(yè)情況而定）3． 職業(yè)發(fā)展績效管理的最終目的是提高生產(chǎn)率和效率，通過每位員工的成功而促成企業(yè)的成功。制定相應能力發(fā)展領域、具體行動和期望結果。如果先期目標和衡量指標較清晰，在日常工作中又不斷進行跟蹤指導及中期回顧，在綜合績效評估會議上獲得認同的難度就會大大降低，因為員工不會對結果感到特別的驚訝。在雙方均有準備的情況下，對績效計劃及評估表格上所列指標或目標的完成情況進行逐條討論，讓下屬對每項指標或目標先作一總結。象中期回顧一樣，可采用績效評估討論會議來進行績效反饋。最好在兩周前通知并讓其了解會議的目的，讓員工自己準備一些已完成績效的資料并事先進行自我評估。2． 對于工作目標的考核，應在進行考核會議前要做一些計劃和準備工作，收集有關人員的績效具體執(zhí)行情況，傾聽各相關方面的反饋：即該下屬人員的內、數(shù)據(jù)信息，回想一下你平時的觀察。（二）評估與考核內容1． 對過去一年實際績效的回顧及評估,其中包括收集關鍵績效指標或工作目標執(zhí)行的結果,將實際結果與已設定的衡量標準進行對照,評出分數(shù)級別。所以績效管理系統(tǒng)不只是對績效目標最終完成情況的考評，而應是對績效目標全過程、全方位的管理，包括績效目標的確定、執(zhí)行過程中的日常或階段檢查指導、反饋、修正、考評、獎勵等，它是一個周期性循環(huán)的過程。一經(jīng)確定，一般不作調整。正職由其上一級正職（或正職授權的分管副職）反饋，副職由正職反饋。（三）個人績效反饋績效計劃執(zhí)行情況收集完成后，人力資源部要組織有關部門對績效計劃完成情況進行全面的綜合分析，并對每個員工的績效完成情況作出階段性評估結論，并以書面形式向員工進行反饋。4．工作目標完成效果收集方式人力資源部于每半年末下達一次收集通知，組織各級部門上報一次工作目標完成情況材料，上下級雙方都可以整理或收集一些下屬人員績效完成情況以及工作方式，行為，能力方面的信息，判斷年終完成績效計劃的可能性。2．數(shù)據(jù)收集的角色分配人力資源部負責組織數(shù)據(jù)收集并匯總；職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數(shù)據(jù)的真實可靠，最后將審定后數(shù)據(jù)報人力資源部。有效地進行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標或工作目標的誠意。以讓下屬人員感覺到你始終關注他/她這方面的改進情況。最終完成目標的是下屬人員本人。3．商議期望達成的結果在確認事實的基礎上開始商議期望達到的結果是什么。2．詢問具體情況利用此機會更多地收集到真實的情況。當您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。當您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。另外，您如果對做事的方式加以指導，員工今后會自己獨立地運用這種方式去服務于其他場景或解決其他的問題。 上級管理人員經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結果。3． 當您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進措施的機會時，例如，當您注意到有某項工作可以作得更好、更快時，您也可以指導他人采取措施，改進作法，適應企業(yè)，部門及流程的變化。3． 鼓勵：對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促動更好的效果。通過經(jīng)常不斷的指導能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。6．指標檢驗作為績效計劃設計結束前的關鍵一步，要從橫向、縱向兩個方面檢查設計是否維持了統(tǒng)一的標準。未獲批準的，仍以原指標值為準。指標值要在聽取評估者和被評估者意見后，按管理權限審定。但A的總規(guī)模小，即使績效完成再好，也最多實現(xiàn)150萬利潤，而B的總規(guī)模大，市場價格稍有提升，就可能實現(xiàn)500萬利潤。（2）挑戰(zhàn)指標挑戰(zhàn)指標是評估者對被評估者在該項指標完成效果上的最高期望值。（1）目標指標目標指標是指正好完成公司對該職位某項工作的期望時，職位應達到的績效指標完成標準，通常反映在正常市場環(huán)境中、正常經(jīng)營管理水平下部門或單位應達到的績效表現(xiàn)。關鍵績效指標往往包括企業(yè)或部門的重要經(jīng)營結果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)的經(jīng)營目標，涉及到企業(yè)預算、概算等其它相關管理程序，因此往往需經(jīng)過正式的估測、試算，予以慎重確定。表6：各級員工關鍵績效指標和工作目標權重分配建議表考核對象內容及權重關鍵績效指標工作目標完成情況各廠總經(jīng)理及以上管理者100％各中層管理人員60％40％各基層管理人員20％80％純粹操作/事務執(zhí)行員工100％5．確定關鍵績效指標和工作的指標值績效計劃中的指標值是用來衡量考核對象工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵環(huán)節(jié)。在權重分配時，也要遵循同關鍵績效指標權重分配相同的原則。每一項的權重一般不要小于5%，否則對綜合績效的影響太微弱。權重確定的具體方法一般為：（1）關鍵績效指標和工作目標完成效果之間的權重分配一般來講，對一定層級以上的管理人員，績效計劃不設工作目標完成效果，其權重為零，如各廠總經(jīng)理。 只選擇對公司價值有貢獻的關鍵工作領域，而非所有工作內容。3．工作目標設定公司內部不同職位的工作性質，存在著很大的差異，也并非所有職位都是可以用量化的關鍵績效指標來衡量的，比如職能部門，其工作內容不少屬于宏觀管理，定性的含量比較大。（詳細的職位分析方法請見工作分析手冊－職位分析，職位描述和職位評估）職位職責界定完畢后，就可以開始著手為其設定關鍵績效指標了。下面，我們將按設計流程的七個步驟來具體闡述員工個人績效計劃的設計。：績效計劃及評估表格原則上以年度為周期。4． 績效計劃及評估內容：包括關鍵績效指標與工作目標完成效果評價兩大部分，它用以全面衡量被評估者的重要工作成果，是績效計劃及評估表格的主體。主要流程如下：關鍵職責界定確定關鍵績效指標設定工作目標分配權重確定指標值檢查內部一致性制定能力發(fā)展計劃（一）員工績效計劃要素員工績效計劃及評估表格的主要組成要素如下：1． 被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評估表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評估者在公司中的相對職級及對應的薪酬結構，有利于建立一體化人力資源管理體系。3． 集團（總公司）經(jīng)過與各子公司商討確定對公司的績效考核指標體系。3．目標值的設定：對關鍵績效指標設定目標值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實際完成情況與指標所得績效分值的對應關系。這要求績效計劃內容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。績效計劃是對職位整體工作職責的唯一考核手段，因此必須要通過合理分配關鍵績效指標與工作目標完成效果評價的內容和權重，實現(xiàn)對職位全