【正文】 清華萬博組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的矩陣式事業(yè)部式職能式X 戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù)X 公司規(guī)模較小或極大X 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量X 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場領(lǐng)域X 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對外部環(huán)境的適應(yīng)X 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速決策和增加靈活性戰(zhàn)略目標(biāo)同時強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總 裁財務(wù)開發(fā) 市場制造總 裁研發(fā) 財務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 1總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2研發(fā) 財務(wù) 制造 研發(fā) 財務(wù) 制造 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博羅姆（ ROLM） 公司是一家新型的電話通訊公司，于 1984年被 IBM收購?？蛻糁С秩藛T與單個產(chǎn)品單位密切合作u 職能經(jīng)理們在特性小組里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報情況。資深項目經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會確定資格，臨時項目經(jīng)理由總經(jīng)理批準(zhǔn)u 常設(shè)培訓(xùn)中的小項目及主機(jī)托管、專線服務(wù)維護(hù)由資深項目經(jīng)理承擔(dān)u 公司高層爭取的項目由總經(jīng)理決定項目經(jīng)理人選（一般從資深項目經(jīng)理中選出）u 其它項目可由項目聯(lián)系人擔(dān)任臨時項目經(jīng)理或交給他人擔(dān)任項目經(jīng)理u 有自主建立項目組的權(quán)力，甚至可以在總經(jīng)理的同意后從外部招聘有突出能力的臨時組員u 有自主管理項目組的權(quán)力u 制定項目計劃的權(quán)力u 在一定范圍內(nèi)，自主獎懲組員的權(quán)力u 在一定預(yù)算范圍內(nèi)，靈活使用項目經(jīng)費的權(quán)力 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關(guān)鍵（三） 對 項 目 經(jīng) 理 的 監(jiān) 督計 劃執(zhí) 行控 制項目合同由總經(jīng)理辦公會（大項目）或總經(jīng)理（小項目）審核、批準(zhǔn)；項目進(jìn)度時間表提交總裁辦審核；項目預(yù)算進(jìn)度表提交財務(wù)部審核項目經(jīng)理每周將項目情況向總經(jīng)理提交報告項目進(jìn)度時間表由總裁辦監(jiān)督，項目不能按期完成或發(fā)生變化，項目經(jīng)理要提交報告說明；項目預(yù)算計劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財務(wù)部提交報告說明和審核總經(jīng)理 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目經(jīng)理是項目成功的關(guān)鍵（四） 對 項 目 經(jīng) 理 采 用 KPI 考 核 體 系 效 益客戶滿意度員工滿意度部門滿意度 項目收入、項目成本 、 項目完成進(jìn)度 回款率、后續(xù)訂單（包括培訓(xùn)、外包等）、推薦其他客戶員工工作時間、項目期間的員工培訓(xùn)財務(wù)部、人事部、市場部、研發(fā)部、實施部配合協(xié)調(diào)關(guān)系：包括公司間接成本、項目運(yùn)作成本、項目人員費用（內(nèi)部人員、外部人員） 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博項目管理有利于調(diào)動更多資源爭取業(yè)務(wù)，使公司迅速發(fā)展2022年銷售收入目標(biāo)5250萬 總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場部資深項目經(jīng)理其他人員萬博形成四種群體去爭取項目 每個資深項目經(jīng)理業(yè)務(wù)指標(biāo)： 400萬元 年度銷售指標(biāo)： 3000萬元 資深項目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會確定人選，今年可確定七個名額，市場部三人，研發(fā)部兩人，實施部兩人進(jìn)行大項目聯(lián)系，沒有具體指標(biāo) 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的選擇 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標(biāo)、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點，對以上基于 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博在四種模式之間進(jìn)行比較和選擇萬博適合的組織模式依據(jù)四種模式對每項所要達(dá)成的目標(biāo)的支持程度，依次排序，支持最強(qiáng)的打 4分， 3分次之 ...我們認(rèn)為，萬博可以采用項目式矩陣模式，在這種模式中， 項目負(fù)責(zé)人 有明確的目標(biāo)責(zé)任并有相應(yīng)的權(quán)力，而 職能部門領(lǐng)導(dǎo)只是提供相應(yīng)支持和培養(yǎng)所屬員工 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的比較 4 組織模式過渡需考慮的因素及部門調(diào)整討論四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博市場部合并(原 )培訓(xùn)事業(yè)部 (原 )外包事業(yè)部 (原 )信息服務(wù)部業(yè)務(wù)人員(原 )監(jiān)理咨詢事業(yè)部 (原 )市場公關(guān)部 業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員 客戶關(guān)系、公司形象人員研發(fā)部合并(原 )培訓(xùn)事業(yè)部 (原 )信息服務(wù)部研發(fā)人員研發(fā)人員(原 )咨詢監(jiān)理事業(yè)業(yè)部 研發(fā)人員實施部合并(原 )培訓(xùn)事業(yè)部 (原 )信息服務(wù)部網(wǎng)管人員教員和教務(wù)支持人員總裁辦組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要保持業(yè)務(wù)連續(xù)性及萬博規(guī)模小的現(xiàn)狀，先建立項目組，然后同時調(diào)整其他部門，一步到位市場部、研發(fā)部、實施部的組建 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博公司由現(xiàn)狀向適宜的組織模式轉(zhuǎn)變的過程中，會引起短期內(nèi)管理效率和效益的暫時下降舊模式 新模式periodperformance這是任何變革都會帶來的成本 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博組織不是萬能的，組織的成功與經(jīng)營的成功之間并沒有必然的聯(lián)系成功組織必須在資源等各項因素和條件的共同作下起作用當(dāng)選擇一個適應(yīng)市場變化的組織模式時，公司的其它因素也必須引起相應(yīng)的改變，才能保證公司的整個運(yùn)作向既定的目標(biāo)發(fā)展公司的經(jīng)理機(jī)構(gòu) 組織模式 市 場 企業(yè)文化 員工激勵 管理手段 資 源員工素質(zhì)有限性資金目標(biāo)管理預(yù)算管理戰(zhàn)略顧算系統(tǒng)制度 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博目 錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計和選擇萬博公司的組織模式 1 設(shè)計組織模式時應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬博組織模式的比較 4 組織模式過渡需考慮的因素 四、考核體系建議五、下一步工作計劃 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博為了加強(qiáng)對中高層經(jīng)理人員的業(yè)績考評和獎懲機(jī)制，萬博公司將建立 KPI業(yè)績考評體系三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實 現(xiàn) 績 效 考 核?隨 時 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計 劃 ?分 析 工 作 問 題 的 工 具 ?計 劃 工 作 的 重 點 匯 報 、 指 導(dǎo) ?向 上 匯 報 的 重 點 ?向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI業(yè)績考評體系定義 KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計劃、匯報和指導(dǎo)、考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。： 員工工作率 =（參加項目的人次 *天數(shù)） /（整個部門人次 *天數(shù)）各職能部門經(jīng)理：成本、員工滿意度、相關(guān)部門和項目經(jīng)理滿意度 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博每年年初，總經(jīng)理辦公會制訂公司本年度整體經(jīng)營計劃，各部門、各資深項目經(jīng)理制定相應(yīng)工作計劃和預(yù)算內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容：? 公司整體經(jīng)營計劃? 公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理? 公司銷售收入、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估? 公司整體費用、利潤計劃? 公司新增業(yè)務(wù)計劃 部門 計劃 ? 財務(wù)部：? 人力資源部： ? 行政部：? 市場部：? 研發(fā)部：? 實施部：? 資深項目經(jīng)理? 各資深項目經(jīng)理業(yè)務(wù)量計劃 ? 各部門投資、成本、費用、利潤預(yù)算? 資金預(yù)算? 管理人員業(yè)績考評計劃? 人力資源管理計劃? 年度成本、費用預(yù)算? 年度銷售計劃? 年度成本、費用、利潤 185。 預(yù)算185。進(jìn)行個別交流? 聽取該經(jīng)理的意見和對考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況? 由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排? 各部門經(jīng)理、各資深項目經(jīng)理按照下季度工作目標(biāo)與計劃開展工作? 由直接上級通知總經(jīng)理辦公會議決定，并進(jìn)行必要的溝通完成計劃185。：利潤 =項目收入 項目成本 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management Consultants 清華萬博每季度由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會，討論各經(jīng)理 185。 預(yù)算? 年度成本、費用、利潤 185。、部門成本、開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量、員工滿意度實施部經(jīng)理：員工工作率 170。項目成員向項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門負(fù)責(zé)成員的培訓(xùn)并提供一個平臺接收項目解散后暫無去處的員工。柔性組織 組織演變實例： 羅姆（ ROLM） 公司1981年 3 1983年 4 1977年2 1973年1 收入商業(yè)組織形式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計算機(jī)?新的商業(yè)： PBX?職能式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計算機(jī)?數(shù)字 PBX?新的商業(yè)：能源管理?三個獨立的事業(yè)部?（百萬美元）?軍用規(guī)范計算機(jī)?數(shù)字 PBX?新的商業(yè)：辦公系統(tǒng)?混合式：部分職能式 /部分事業(yè)部式?（百萬美元）?軍用規(guī)范計算機(jī)?PBX辦公系統(tǒng)?職能式的總體結(jié)構(gòu)；事業(yè)部式的子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)可以是相對固定的單元，臨時性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個單元，這樣，可以把有專長的個人迅速集中起來，針對不同的項目開展工作。 遠(yuǎn)卓管理顧問Bexcel Management