預(yù)算是把“雙刃劍”(文件)
【正文】 發(fā)展，將應(yīng)支出的研發(fā)費(fèi)用、廣告費(fèi)用節(jié)省而取得的。 ，總部的產(chǎn)業(yè)規(guī)劃能力和對子公司的調(diào)控能力較弱 當(dāng)企業(yè)是一個集團(tuán)時，有不同的組織結(jié)構(gòu)或形式，也采用不同的管理模式。子公司 B 從事外部設(shè)備與金融電子產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售 。產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)公司各子公司經(jīng)營的產(chǎn)品基本上屬同一行業(yè)，且一般采用較為集權(quán)的管理模式。對于這樣的企業(yè)集團(tuán)，我們將母公司稱之為投資型公司。與此相適應(yīng)，母公司 (總部 )的預(yù)算管理應(yīng)該是簡略的、粗線條的。 不論是實(shí)施全面的預(yù)算管理，還是采用簡略的、富有彈性的預(yù)算管理形式，實(shí)施不當(dāng)也不能達(dá)到預(yù)期的效果。預(yù)算必須圍繞著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略來進(jìn)行 。企業(yè)的預(yù)算只有適應(yīng)戰(zhàn)略的要求時，才能真正有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。相對于國外企業(yè)而言， 中國企業(yè)中 CFO 的地位相對還比較低，中國企業(yè)中其他副總裁的財務(wù)基礎(chǔ)知識也比較缺乏，容易將預(yù)算看作是財務(wù)部門的事，不能積極參與。多方參與，也有利于加強(qiáng)預(yù)算實(shí)施的嚴(yán)肅性與執(zhí)行的及時性。 處于產(chǎn)品初創(chuàng)期的企業(yè)需要大量資本支出與現(xiàn)金支出 (凈現(xiàn)金流量一般為負(fù)數(shù) )，新產(chǎn)品開發(fā)成敗與未來現(xiàn)金流量具有較大的不確定性，此類企業(yè)的預(yù)算管理應(yīng)以資本預(yù)算為核心。 處于產(chǎn)品成熟期的企業(yè)，應(yīng)注重成本控制，成本高低是競爭取勝的關(guān)鍵。預(yù)算形式的選擇要與企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)相結(jié)合，對于產(chǎn)品制造類企業(yè)，可以采用滾動預(yù)算、彈性預(yù)算 。另外一些企業(yè)集團(tuán)，母公司是產(chǎn)業(yè)型，負(fù)責(zé)規(guī)劃整個集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品方向，管理上采用集權(quán)模式，預(yù)算的編制采取 “ 自上而下，自下而上 ” 的程序。 總部下達(dá)預(yù)算目標(biāo)時，一般會存在討價還價的現(xiàn)象。 (2)目標(biāo)相沖突，從而產(chǎn)生一些負(fù)面行為，如預(yù)算寬松和業(yè)績操縱。解決上述負(fù)面行為的辦法有很多： (1)通過對上年經(jīng)營業(yè)績的分析，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營水平、季節(jié)變化、行業(yè)發(fā)展趨勢，以及成本的可控性等因素，給各部門下達(dá)切合實(shí)際的目標(biāo)和多重的業(yè)績評價指標(biāo)。在預(yù)算管理過程中，不僅要重視預(yù)算的編制，更應(yīng)關(guān)注預(yù)算的執(zhí)行與控制。 (3)實(shí)施貨幣與非貨幣的激勵，包括工作的多樣性、預(yù)算全員參與，來加強(qiáng)目標(biāo) 的一致性，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的主動性和責(zé)任性。后者指預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)時，部門經(jīng)理延遲必要的費(fèi)用支出 (如研發(fā)費(fèi)用 )，增加存貨，維修滯后等。 、考核相結(jié)合，妥善解決預(yù)算編報與實(shí)施過程中的行為問題 預(yù)算目標(biāo)如果與業(yè)績評價、考核不關(guān)聯(lián)，則對部門經(jīng)理的約束力就弱，難以保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 。 (2)集團(tuán)層面上的資本預(yù)算、籌資預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算的編制與管理。 預(yù)算形式、編報程序也與企業(yè)管理模式有關(guān)。這兩類企業(yè)可以根據(jù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)和預(yù)算執(zhí)行情況的分析來確定不同時期的預(yù)算目標(biāo)。這兩類企業(yè)預(yù)算的特點(diǎn)為： (1)預(yù)算調(diào)整須經(jīng) 常進(jìn)行 。假定企業(yè)或子公司經(jīng)營單一業(yè)務(wù)，則企業(yè)也處于初創(chuàng)、成長、成熟或衰退等不同階段。在這種情況下，預(yù)算的編報大都集中在財務(wù)部門。國外一些大企業(yè)往往聘請戰(zhàn)略研究專家并有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算管理部門。預(yù)算是 一個整體，過分強(qiáng)調(diào)財務(wù)預(yù)算而忽視業(yè)務(wù)與經(jīng)營預(yù)算，是本末倒置。 、長遠(yuǎn)規(guī)劃來確定企業(yè)年度的計劃與預(yù)算。與此相適應(yīng)，在預(yù)算的管理上，不宜采用嚴(yán)格的全面預(yù)算，可以實(shí)施簡略的、富有彈性的預(yù)算形式 。在這種情況下，由于總部只是一個投資型企業(yè)，對集團(tuán)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元 (事業(yè)部、分企業(yè)、控股子企業(yè) )的業(yè)務(wù)領(lǐng)域不甚了解，追求的也只是投資收益，難以解決編制預(yù)算時的討價還價問題。整個預(yù)算的編制與執(zhí)行是在母公司，即集
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