【正文】 景 ? 公司遠景目標、使命與價值觀 ? 核心業(yè)務組合 ? 競爭策略、成長策略 ? 新業(yè)務下的公司組織結構 ? Pager業(yè)務運營模式 ? 各職能部門的運營模式 ? 各事業(yè)部運營模式 ? 交易公司 ? 內容公司 ? 尋呼網(wǎng)絡公司 ? OK960 ? 總體財務預測 ? 實施方案 ? 下一步工作安排 107 Pager組織構架設計時考慮的原則 ? 在戰(zhàn)略方向與主體業(yè)務下設定組織結構 ? 組織設計要有柔度和開放性，有快速敏感的反應能力 ? 技能模塊要齊全并提前準備以形成組織學習能力，提高競爭力 ? 文化、軟體的凝聚力并重 ? 追求最大的市場占有率 ? 運作體系盡量與原有體系分開 108 常見組織結構 生 產(chǎn) 研 發(fā) 營 銷 人 力 資 源 行 政 財 務 總 裁 總裁 產(chǎn)品經(jīng) 營經(jīng)理 設計 副總裁 生產(chǎn) 副總裁 市場 副總裁 財務 主管 采購 經(jīng)理 產(chǎn)品 經(jīng)理 A 產(chǎn)品 經(jīng)理 B 產(chǎn)品 經(jīng)理 C 產(chǎn)品 經(jīng)理 D 總裁 事業(yè)部一 事業(yè)部二 事業(yè)部三 生 產(chǎn) 研 發(fā) 市 場 銷 售 生 產(chǎn) 研 發(fā) 市 場 銷 售 生 產(chǎn) 研 發(fā) 市 場 銷 售 事業(yè)部 1 事業(yè)部 3 事業(yè)部 4 事業(yè)部 2 人力 研發(fā) 財務 生產(chǎn) 人力 研發(fā) 財務 生產(chǎn) 人力 研發(fā) 財務 生產(chǎn) 人力 研發(fā) 財務 生產(chǎn) 總 裁 人力資 源副總 研發(fā) 副總 財務 副總 戰(zhàn)略 副總 職能式 矩陣式 事業(yè)部式 混合式 109 常見組織結構分析 ?鼓勵部門內規(guī)模經(jīng)濟 ?促進深層次技能提高 ?促進組織實現(xiàn)職能目標 ?在小到中型規(guī)模下最優(yōu) ?一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu) ? 對外界環(huán)境變化反應較慢 ?可能引起高層決策堆積、層級超負荷 ?導致部門間缺少橫向協(xié)調 ?導致缺乏創(chuàng)新 ? 對組織目標的認識有限 職能式 ?獲得適應環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作 ?產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享 ?適于在不確定環(huán)境中進行復雜的決策和經(jīng)常性的變革 ?為職能和生產(chǎn)技能改進提供了機會 ?在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳 ?導致員工卷入雙重職權之中 ,降低人員的積極性并使之迷惑 ?意味著員工需要良好的人際關系技能和全面的培訓 ?耗費時間 ,包括經(jīng)常的會議和沖突解決 ?除非員工理解這種模式 ,并采用一種大學式而非縱向的關系 ?來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權力平衡 矩陣式 事業(yè)部 ?適應不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化 ?由于清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意 ?跨職能的高度協(xié)調 ?使各分部適應不同的產(chǎn) 品、地區(qū)和顧客 ?在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好 ?決策分權 ?失去了職能部門內部的規(guī)模經(jīng)濟 ?導致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調 ?失去了深度競爭和技術專門化 ?產(chǎn)品線間的整合與標準化變得困難 ?使組織在事業(yè)部內獲得適應性和協(xié)調，在核心職能部門內實現(xiàn)效率 ?公司和事業(yè)部目標更好的一致性效果 ?獲得產(chǎn)品線內和產(chǎn)品線之間的協(xié)調 ?存在過多管理費用的可能性 ?導致事來部和公司部門間的沖突 混合式 優(yōu)點 缺點 110 Pager公司的組織建立的核心思考 戰(zhàn)略 組織結構 系統(tǒng) 人員 /技能 ?5年成為世界最大（市場占有率最大）的手持設備、內容及服務的提供商 ?10年成為華語世界中最大的移動內容服務媒體公司（？） ?組織設計要有柔度和開放性 ?快速敏感的反應能力 ?清晰、明確的部門和事業(yè)部的劃分和關系 ?準確平衡集中決策與分散決策的關系 ?明晰的組織核心技能的發(fā)展計劃 ?技能模塊要齊全并提前準備以形成組織學習能力 ?新老系統(tǒng)的整合與優(yōu)化 111 恒基偉業(yè)組織結構圖 人力資源VP財務CFO研發(fā)VP定制生產(chǎn)VP戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展VP營銷VP法律GC采購VP恒基偉業(yè)Cha irm an非網(wǎng)絡產(chǎn)品事業(yè)部 增值事業(yè)部 Pager事業(yè)部 OK960 恒信 公司中心 五大事業(yè)部 112 公司中心職能部門與各事業(yè)部之間的關系 公司職能部門 職能 與公司各事業(yè)部的關系 設定公司規(guī)章制度，制定公司整體人力計劃、崗位責任、招聘計劃、培訓計劃、考核計劃、激勵體系、工資體系等 設定公司財務制度、報銷、公司內外部財務核算、公司上市時的資產(chǎn)評估、年度報表等 負責研究、開發(fā)、跟蹤新技術與新產(chǎn)品，協(xié)調各研發(fā)部門的關系 負責研發(fā)部門的新產(chǎn)品生產(chǎn)，從技術轉化為商品化產(chǎn)品的過程，協(xié)調好各OEM廠商的關系與產(chǎn)能 設定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略及各個事業(yè)部的業(yè)務拓展計劃 制作各種法律文件，協(xié)調公司各種法律關系，處理公司內外各種法律事務 制定公司的整體營銷計劃、各個產(chǎn)品上市的時間配合、把握營銷渠道、代理商等管理 制定公司整體的生產(chǎn)采購計劃，根據(jù)產(chǎn)量與市場需求進行柔度生產(chǎn)采購 整體把控公司的各個事業(yè)部人力資源計劃與發(fā)展，支持各個事業(yè)部人力培訓與激勵 協(xié)調各個事業(yè)部之間的 負責研究、開發(fā)、跟蹤新技術與新產(chǎn)品，協(xié)調各研發(fā)部門的關系 負責研發(fā)部門的新產(chǎn)品生產(chǎn)，從技術轉化為商品化產(chǎn)品的過程，協(xié)調好各 OEM廠商的關系與產(chǎn)能 設定公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略及各個事業(yè)部的業(yè)務拓展計劃 制作各種法律文件，協(xié)調公司各種法律關系，處理公司內外各種法律事務 制定公司的整體營銷計劃、各個產(chǎn)品上市的時間配合、把握營銷渠道、代理商等管理 制定公司整體的生產(chǎn)采購計劃，根據(jù)產(chǎn)量與市場需求進行柔度生產(chǎn)采購 113 恒信的組織結構圖 114 OK960的組織結構圖 115 無線網(wǎng)絡產(chǎn)品事業(yè)部的組織結構圖 人事部 （ Director） Pager事業(yè)部 財務部 （ Director） 營銷部 （ Director） 客戶服務 （ Director） 研發(fā) （ Director） 終端 尋呼網(wǎng)絡 內容 業(yè)務發(fā)展部 （ Director） 116 Pager事業(yè)部職能部門與 Pager事業(yè)部之間的關系 職能部門 職能 與 Pager各事業(yè)部的關系 117 Pager事業(yè)部終端事業(yè)部的組織結構 終端事業(yè)部 人員構成 職責描述 評估標準 激勵體系 118 Pager事業(yè)部尋呼網(wǎng)絡公司組織結構 終端事業(yè)部 人員構成 職責描述 評估標準 激勵體系 119 Pager事業(yè)部內容公司組織結構 終端事業(yè)部 人員構成 職責描述 評估標準 激勵體系 120 恒基偉業(yè)中長期事業(yè)發(fā)展及組織結構：方案一 產(chǎn)品已有或開發(fā)之中 恒基偉業(yè) 非網(wǎng)絡產(chǎn)品事業(yè)部 PDA Pager事業(yè)部 職能部門 Pager PDA 內容公司 網(wǎng)絡公司 人力資源 財務 研發(fā) 生產(chǎn) WinCE 連筆PDA 理財PDA 低價PDA 高價WinCE 恒信 股靈通 雙向炒股機 交易平臺 OK960 營銷 戰(zhàn)略策劃 法律 增值事業(yè)部 車務通 參謀通 保險通 銀行通 121 恒基偉業(yè)中長期事業(yè)發(fā)展及組織結構：方案二 產(chǎn)品已有或開發(fā)之中 恒基偉業(yè) 非網(wǎng)絡產(chǎn)品事業(yè)部 PDA Pager事業(yè)部 增值事業(yè)部 Pager PDA 內容公司 ok960 車務通 參謀通 保險通 銀行通 掌上電腦事業(yè)部 WinCE 連筆PDA 理財PDA 低價PDA 高價WinCE 恒信 股靈通 雙向炒股機 交易平臺 122 恒基偉業(yè)中長期事業(yè)發(fā)展及組織結構：方案三 產(chǎn)品已有或開發(fā)之中 恒基偉業(yè) 非網(wǎng)絡產(chǎn)品事業(yè)部 PDA Pager事業(yè)部 增值事業(yè)部 Pager PDA 內容公司 ok960 車務通 參謀通 保險通 銀行通 掌上電腦事業(yè)部 WinCE 連筆PDA 理財PDA 低價PDA 高價WinCE 恒信 123 摩托羅拉的組織結構 – 典型的事業(yè)部式 商務、政府與工業(yè)解決方案事業(yè)部 全球電訊解決方案事業(yè)部 個人通訊事業(yè)部 網(wǎng)絡解決方案事業(yè)部 國際互聯(lián)網(wǎng)與網(wǎng)絡工程事業(yè)部 通訊企業(yè)部 汽車工業(yè)電子部 摩托羅拉計算機部 電子信息通訊部 能源系統(tǒng)部 平板顯示器部 集成電子事業(yè)部 半導體產(chǎn)品部 首席執(zhí)行管 網(wǎng)絡管理事業(yè)部 衛(wèi)星通訊事業(yè)部 網(wǎng)絡與計算機部 半導體原器件部 交通運輸系統(tǒng)部 無線用戶機系統(tǒng)部 圖象與娛樂方案部 舉例說明 124 與 PAGER PDA相關的 HW 組織結構方案一：事業(yè)部式 人力資源部 研發(fā)部 定制生產(chǎn)部 營銷部 客戶服務部 終端設備 Pager 首席執(zhí)行管 財務部 業(yè)務拓展部 IT/MIS 人力資源部 研發(fā)部 運營維護部 網(wǎng)絡管理部 商業(yè)發(fā)展部 尋呼網(wǎng)絡 市場部 客戶服務部 財務部 人力資源部 財務部 運營部 營銷部 擁護支持部 恒信 研發(fā) 人力資源部 財務部 外協(xié)合作部 編輯美工部 調研分析部 恒服 收集整合部 選題策劃部 技術支持部 OK960 培訓部 營銷服務 人力資源部 財務部 市場推廣部 營銷部 運營部 美術設計部 外協(xié)合作部 初步設想 信息中心 恒基偉業(yè)首席執(zhí)行官 ？ 125 方案一分析 優(yōu)點 缺點 ?新老體系完全分開 ?決策分權，靈活迅速 ?對環(huán)境變化 ?各事業(yè)部適合不同的產(chǎn)品、地區(qū)和服務 ?在單一事業(yè)部內，跨職能部門高度協(xié)調 ?清晰的產(chǎn)品責任和聯(lián)系環(huán)節(jié)保障客戶滿意 ?失去職能部門的內部規(guī)模經(jīng)濟 ?導致產(chǎn)品之間相對缺乏協(xié)調 ?產(chǎn)品線間的整合與標準化變的復雜 126 PAGER PDA 組織結構方案二：混合式 人事部 研發(fā)部 營銷部 客戶服務部 終端設備 Pager 首席執(zhí)行管 財務部 業(yè)務拓展部 IT/MIS 人事部 研發(fā)部 運營維護部 網(wǎng)絡管理部 商業(yè)發(fā)展部 尋呼網(wǎng)絡 市場部 客戶服務部 財務部 人事部 財務部 運營部 營銷部 用戶支持部 恒信 研發(fā)部 人事部 財務部 外協(xié)合作部 編輯美工部 調研分析部 恒服 收集整合部 選題策劃部 技術支持部 人事部 財務部 市場推廣部 營銷部 OK960 運營部 美術設計部 培訓部 營銷服務 外協(xié)合作部 人事副總 研發(fā)副總 財務副總 資源與戰(zhàn)略副總 定制生產(chǎn)部 采購部總監(jiān) 初步設想 信息中心 恒基偉業(yè)首席執(zhí)行官 127 方案二分析 優(yōu)點 缺點 ?在對企業(yè)整體事業(yè)的成功起核心作用的職能部門實現(xiàn)高效率和高度協(xié)調