國外大型企業(yè)運(yùn)用風(fēng)險投資機(jī)制發(fā)展新業(yè)務(wù)(文件)
【正文】 (銷售收入 15億 美金 ,3600員工 收購了德國的 Compu Computers ASG (銷售收入 10億 美金 ,1850員工 ) 收購了 Universal Data Consultants Inc. (銷售收入 5000萬 美金 ) 收購了 DataFlex Corp. (銷售收入 美金 ) 出售了 Total AV Services 成立了包括 Ameridata, Ferntree, Compu,和 加拿大 TMS 公司組成的 GE Capital IT解決方案公司 實現(xiàn)銷售收入 50億美金 / 9000員工 分步注入資金，通過培育最好的增長選擇項目；測試業(yè)務(wù)模式；然后復(fù)制和拓展這一業(yè)務(wù)；以保證獲利的可能。 建議合作項目的目標(biāo) ?協(xié)助滬杭甬建立專業(yè)化的投資管理模式，加強(qiáng)對已投資項目的管理，提高新增投資項目的回報，保障滬杭甬通過多元戰(zhàn)略實現(xiàn)持續(xù)增長。 風(fēng)險投資管理機(jī)制的引進(jìn)以及與咨詢公司的合作是行之有效的選擇 對一些滬杭甬技能缺陷可以通過與外界管理顧問公司、風(fēng)險投資公司合作來彌補(bǔ)。 ? 內(nèi)部經(jīng)理需要和風(fēng)險投資家一樣準(zhǔn)備隨時終止一個項目 ? 經(jīng)理要集中面對早期的致命的風(fēng)險以降低失敗的成本 ? 每一次投資要與風(fēng)險的化解結(jié)合在一起 終止 一個成功的公司需要 600美元，但失敗的公司花費(fèi)的要少的多 ? 關(guān)鍵的組織困難 ?建立創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)的文化 ?建立激勵機(jī)制，獎勵冒險的困難 ?需要為創(chuàng)業(yè)失敗但有能力的創(chuàng)業(yè)者提供可以接受的事業(yè)道路 需要決策者的一致同意才能在早期中斷可能失敗的項目 投資與評估 遠(yuǎn)卓管理顧問 外部化方法舉例： GE Capital Service（續(xù)四） 逐步進(jìn)入 IT行業(yè) 一次只上一級，在每一階梯上都擴(kuò)展堅強(qiáng)的綜合能力。 每位被 GECS雇傭的員工都有一份期權(quán)津貼證書；若干年后（一般三年），將根據(jù)公司收益增長情況確定價值，如公司增長率為 X%，則期權(quán)津貼證書上漲 Y%。 “我對員工忠誠的要求并非將自己的所有時間交給公司，而作為交換公司為他們提供一個遠(yuǎn)離外界的庇護(hù)所，我需要的忠誠是員工希望與外界扭斗并最終取得勝利！” —— Jack Welch 基于這種人力資源管理機(jī)制，創(chuàng)建了一種鼓勵競爭的企業(yè)文化，集團(tuán)通過內(nèi)部不斷培養(yǎng)及外部挖掘， Jack Welch將其員工組合成了一支極具戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。通過委托專業(yè)咨詢公司獲取有關(guān)行業(yè)信息，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以合理價格購并企業(yè)。這種項目可能最終不能成為頂尖風(fēng)險投資公司的那種成功實例，但大公司仍能在新業(yè)務(wù)發(fā)展活動中取得階段性的進(jìn)步。 遠(yuǎn)卓管理顧問 主要經(jīng)驗很容易總結(jié)出來 1 高風(fēng)險、高回報的投資策略可以創(chuàng)造出巨大的價值 2 選擇最佳的高風(fēng)險投資項目需要下列因素的組合： ? 洞見 : 基于對行業(yè)理解的新業(yè)務(wù)策略 ? 多看 : 最大程度的接觸有潛力的投資機(jī)會 ? 精選 : 嚴(yán)格確定的篩選標(biāo)準(zhǔn) 3 回報管理： ?用必要的資源和人才支持創(chuàng)業(yè)企業(yè) ?注重早期“致命風(fēng)險”的解決 ?敢于終止不良項目 5 最好的風(fēng)險投資公司努力使自己與所投資的公司有類似的組織機(jī)構(gòu) 6 成功的投資業(yè)績可以成為持續(xù)性的優(yōu)勢 (好上加好 ) 4 廣泛收集信息和獲得稀缺資源的網(wǎng)絡(luò) 遠(yuǎn)卓管理顧問 大公司怎樣利用風(fēng)險投資的模式（以公司創(chuàng)立期為重點(diǎn)） ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展 ? 改變內(nèi)部文化 ? 完全控制、所有權(quán) ? 需要新系統(tǒng)，可能會與舊系統(tǒng)產(chǎn)生沖突（人力資源、決策等） ? 需要新文化 組織與文化上的挑戰(zhàn) 收益 可能的目標(biāo) 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè) 派生 和／或 創(chuàng)業(yè)管理 大公司 內(nèi)部方法 外部方法 風(fēng)險投資公司 創(chuàng)業(yè)企業(yè) ? 投資回報 ? 技術(shù)轉(zhuǎn)化 ? 新業(yè)務(wù)發(fā)展／收購 ? 獲得風(fēng)險投資專業(yè)經(jīng)驗、網(wǎng)絡(luò) ? 與風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)者不一致的計劃安排 ? 與風(fēng)險投資公司和創(chuàng)業(yè)者的文化鴻溝 大公司可以采取兩種不同的方法來利用風(fēng)險投資的模式： 1由內(nèi)部開始 2 由外部開始，盡管這兩者的成功的關(guān)鍵因素大致相同，但其遇到的困難和回報是大不相同的。 創(chuàng)意搜集階段 創(chuàng)意評估與投資階段 創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展階段 退出階段 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 風(fēng)險投資公司活動 關(guān)鍵成功因素 ? 確定技術(shù)熱點(diǎn) ? 研究機(jī)會 ? 接收業(yè)務(wù)計劃 ? 對行業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的了解 ? 好機(jī)會的數(shù)目 ? 在已建立的篩選標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)之上的挑選投資機(jī)會 ? 對有前途的項目進(jìn)行細(xì)化 ? 將注意力很快集中起來，避免在不好的項目上花時間 ? 為達(dá)成好的交易談判 ? 為再評估設(shè)立現(xiàn)實的目標(biāo) ? 識別可能的陷阱 ? 終止沒有進(jìn)展的創(chuàng)業(yè)企業(yè) ? 尋找戰(zhàn)略伙伴 ? 培養(yǎng)所有權(quán)轉(zhuǎn)變 ? 為出售／ IPO做準(zhǔn)備 ? 設(shè)法實現(xiàn)目標(biāo) ? 盡早解決致命的風(fēng)險 ? 保持激勵 ? 在必要的時候?qū)ふ彝?，增加技能，并提出建議
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