【正文】 讓組織（企業(yè)）專注在 「機會」 而非 「問題」 ? 在任何組織（企業(yè)）中，組織（企業(yè)）計畫必須能做到 :決定組織 (企業(yè) )想要追求什麼樣的機會，願意（並能接受）承擔什麼樣的風險 。我認為組織學習首先要不分上下，而且每個人必須要有自省能力，如此每個人才能藉由與別人的相互溝通，學習到別人的看法。 學習焦慮 (續(xù) ) ? 學習本身預藏著矛盾：焦慮會抑制學習，但焦慮卻也是學習產(chǎn)生的必要條件。 學習焦慮 (續(xù) ) ? 就像戰(zhàn)犯一樣，潛在的學習者往往因為生存焦慮而感受到強大無助感，最終促使他們對於學習的可能性抱持了開放的態(tài)度，然而問題是，即使情況如此令人沮喪洩氣， 卻不必然足以激勵學習，因為個體還是可能永遠停留在絕望狀態(tài)。 學習焦慮 (續(xù) ) ? 相反地，大多數(shù)人最後都只是以表面上與過去略有不同的方式，來做些相同的的事情，類似這種做法其實距離「轉(zhuǎn)型學習」還是很遠，但是大多數(shù)組織專家咸信 轉(zhuǎn)型學習為２１世紀的競爭關(guān)鍵。 ? 資訊：有意涵的資料。大多數(shù)人都不曾這麼做過，大多數(shù)人都畏怯、逃避、勉強過關(guān)、妥協(xié)，對自已的過去與既有抱持防衛(wèi)心態(tài)，認為 ：「這樣已經(jīng)夠好了。 四個小偏方 何 謂 創(chuàng) 造 ? 無 中 生 有 ： 從 沒 有 變 成 有 就 是 創(chuàng) 造。 39 + 1 ﹦ 40 + 0 ? 一般員工每星期工作五天，一天八小時總共工時數(shù)四十小時，通常這四十小時都忙得不得了，公文架堆滿了待處理文件，電話每十五秒就響一次，光是處理這些事就佔據(jù)四十小時的工作時間，根本沒空思考自己在做什麼，遑論工作的方式是否有效等問題；若公司的員工以三十九小時加一的觀點來處理工作，每星期實際工作三十九小時，但留一小時想想看如何能改進工作效率，甚至檢討哪些工作是可以不必做的。 ? 錯誤三 :缺乏願景 ? 開創(chuàng)願景 :開創(chuàng)有助於推動變革的願景；研擬達成願景的策略。 ? 錯誤七 : 過早宣告獲勝 ? 鞏固成果，再求變革 :運用日增的公信力，改變所有與願景不符的制度、結(jié)構(gòu)和政策；雇用、晉升和培養(yǎng)能夠落實願景的員工；以新方案、新主題和變革代理人 (change agent)， 活化變革流程 。但是每一位卓有成效的主管都遵從八項簡單的經(jīng)驗法則 (Practices)和一項規(guī)則 (Rule) ? 取得需要的知識 1. 他們會問：「甚麼是必須做的？」： 自問有甚麼是必須做的，並且嚴肅 的看待這個問題是成功管理的關(guān)鍵。 ? 「行動計畫」必須成為主管的 「時間管理」基礎(chǔ)。 ? 確保整個組織「感覺到責任與責任歸屬」 「我們 (we) 」而非「我 (I) 」 ? 一項重要的規(guī)則 (Rule) ，後說 (Listen first,Speak last) 三 個 石 匠 的 寓 言 ? 有個人經(jīng)過一座正在建築 中的工地，問石匠在做什麼？三個石匠各有不同的回答。 很明顯的，第三個石匠才是一個真正成功的經(jīng)理人，他能以「建造一座教堂」成為終極目標，展露出「 自我高度期許」、「自我啟發(fā)」及「自我發(fā)展 」的意志。藉此，他可以領(lǐng)略宇宙的奧祕，並幫助他更新自己的觀點。可是，沒有了希望，人就活不下去， 希望不是對他人的要求，而是對自己的要求。 第二個石匠回答：「我在做最棒的石匠工作」。 。千萬不能讓它成為一項束縛，應該經(jīng)常的修正它，因為每一次的成功都會創(chuàng)造新的「機會」，每一次的失敗也是如此。 成就變革的三大運動 ? 大規(guī)模變革方案通常都由於過度繁雜而瓦解，要避免這樣的下場，一定要在混亂中循序而為，將所有的努力整合投入三項協(xié)調(diào)一致的運動︰ 政治運動、行銷運動、軍事運動。 ? 錯誤五 : 未能移除新願景的障礙 ? 鼓舞員工實踐願景 :剷除障礙；改變嚴重破壞願景的制度或結(jié)構(gòu)；鼓舞冒險犯難和異於傳統(tǒng)的構(gòu)想、活動和行動。 組織變革八階段 ? 1. 建立急迫感 ? ? ? ? ? ? 、再求變革 ? 領(lǐng)導變革 :轉(zhuǎn)型為何失敗 ? 錯誤一 :未能建立足夠的迫切感 ? 建立迫切感 : 考察市場和競爭態(tài)勢；找出並商討危機、潛在危機或重大商機。 ...處眾人之所惡」 ? 「不自見故明，不自是故彰，不自伐故有功，不自矜故長」 ? 山谷，河川，海洋之能積水，因其態(tài)勢低下、空虛 個人創(chuàng)造力的培養(yǎng) (續(xù) ) ? 捨得、放下 ? 捨得 能捨方能得 ? 放下 不執(zhí)著己見 、 暫時放下自己的意見 ? 退一步海闊天空 ? 以退為進「足球戰(zhàn)術(shù)」 ? 培養(yǎng)讀書的習慣 ? 培養(yǎng)觸類旁通的本領(lǐng) 群體創(chuàng)造力的培養(yǎng) ? 文化的影響 ︰美國 vs 日本 ? 營造民主自由的氣氛 ? 民主 ︰是要尊重部屬的意見，雖不同意也要尊重 民主不是多數(shù)表決 ? 自由 ︰是讓屬下探討問題時，有自由想像的空間 自由不是亂來 領(lǐng)導的責任「１＋１０＞＞１１」 群體創(chuàng)造力的培養(yǎng) (續(xù) ) ? 開會的藝術(shù)︰尊重彼此的意見 ? 過份強勢「鴨霸」的主管，造就三種部屬： ? 膽小的 不敢吭氣 ? 聰明的 不願吭氣 ? 馬屁精 看主管臉色吭氣，迎合主管的意見 某校校長口頭禪「??！你們都不懂啦」 群體創(chuàng)造力的培養(yǎng) (續(xù) ) ? 開會的藝術(shù)︰尊重彼此的意見 ? 過份強勢「鴨霸」的主管，造就三種部屬： ? 膽小的 不敢吭氣 ? 聰明的 不願吭氣 ? 馬屁精 看主管臉色吭氣，迎合主管的意見 某校校長口頭禪「?。∧銈兌疾欢病? 群體創(chuàng)造力的培養(yǎng) (續(xù) ) ? 容許屬下發(fā)揮創(chuàng)意的空間 ? 容許屬下犯錯的度量 ? 鼓勵屬下冒險的意願 ? 克制責罵屬下的衝動 不要扼殺創(chuàng)意 ? 創(chuàng)意不假外求，如果企業(yè)常用質(zhì)疑的態(tài)度看待員工的構(gòu)想，就算再多的訓練課程也枉然。 開發(fā)潛能的四個基石 賴 （ Trust） 建立與維持特別的關(guān)係 2. 精 力 (Energy) 提高身處壓力下的冷靜成效 見 (Farsightedness) 創(chuàng)造未來 4. 膽 識 (Nerve) 超越期望 熱情是開發(fā)潛能的必要元素 ? 熱情總是具有深遠的效果，因為它們來自內(nèi)心深 處 ? 沒有熱情，這世上就不會有任何偉大的成就 ? 孩子們之所以令人如此著迷的原因之一是他們做許多事情時的熱情，在我們初學走路，內(nèi)心必然有某種微妙的熱情呼喚我們，並不斷嘗試駕御那複雜的、令人害怕的、會跌倒碰撞的學習技巧，如果不是這種內(nèi)在的熱情，我們恐怕永遠也學不會走路 讓你的生命說話 ? 「讓你的生命說話」， 如果你在生命中一再勇於承諾，就實現(xiàn)了這種境界。 ? 智慧：能創(chuàng)造價值的知識。學習型組織，主要從事五項活動，包括： ? 系統(tǒng)化解決問題 ? 實驗新方法 ? 向他人學習 ? 從歷史中學習 ? 知識傳播 經(jīng)濟發(fā)展與經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的銳變 農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的時代 工業(yè)經(jīng)濟的時代 後工業(yè)化的時代 服務業(yè)經(jīng)濟的時代 資訊的時代 網(wǎng)路的時代 知識經(jīng)濟的時代 生物經(jīng)濟的時代 太空經(jīng)濟的時代 (數(shù)千年 ) (數(shù)百年 ) (數(shù)十年 ) (?) (?) (?) 知識管理流程圖 創(chuàng) 造 獲 取 整 合 更 新 流 通 分 享 累 積 知識經(jīng)濟時代，需要的是知識的吸收、轉(zhuǎn)換和創(chuàng)新。當然達成此目的方式有兩個：藉由威脅人們將會失去工作或珍貴獎勵以 「加重生存焦慮」 ，或是經(jīng)由營造一個更為安全環(huán)境，讓人們可以遺忘所學和學習新事物， 以 「降低學習焦慮」 。 學習焦慮源於害怕學習新事物，擔心它可能難度太高，擔心自己可能會在嘗試的過程中顯得愚蠢，或是必須揚棄部份曾經(jīng)管用的舊習性?！? 學習焦慮 ? 學習本身 以及隨之而來無可避免的變革，其實是一個複雜的過程，而且對於團體和個人而言， 與其說是成就感的來源，倒不如說是挫折感的源頭 。一直以來組織都只有個人學習存在，但組織如同人一樣在遭遇環(huán)境變化時，要能迅速做出正確的反應，則有賴組織學習。 ? 機會最大化 。 追求卓越 卓越超群的基礎(chǔ) (續(xù) ) ? 三、 管理者能 把資源最大化 ，這樣不但能找出機會，也能讓品質(zhì)最佳的可用資源，產(chǎn)生最深遠的影嚮。未來是不可知的，未來會跟現(xiàn)在不同，也會跟現(xiàn)在預期的不同。 ? 未來有抉擇性的可能 。所謂的目標 ,也不再是增加企業(yè)的利潤額 (即三比主義 : 和上一年比 、 和其他公司比 、 和預算比 )， 而是要能提提升具有外延性 、 持續(xù)性及好感度的利潤品質(zhì) 。 他們參與組織時都有一些特定的目的，而彼此的偏好 .目的並不相同，和組織成立時的宗旨亦常有出入， 如何讓這群人相處共事是一項非常重要的課題，換言之，從社會層面思考組織存在的關(guān)鍵應該是能否妥善與成熟處理組織的文化象徵與權(quán)力分配，讓每一位成員均感到認同與滿意 。換言之， 企業(yè)存在的正當性是因為它能夠以最少的成本，讓社會增加最大的價值 。 如何在『改變』中帶給機構(gòu)『進步』、社會 『安寧』、 人類 『福祉』， 值得省思 。 使倫理思考 日常化 及 生活化 ，將倫理思考內(nèi)化為 醫(yī)療行為的一部份 。這些行為準則告訴全體工作人員 ， 「我們是什麼樣的組織 」 ,也提出大家努力工作背後的真正意義與理想。 ? 要建立一個成功的組織，必須以責任取代權(quán)力。 ? 當程序合理時，個人最有可能不計輸贏地信任並志願與體制合作。 Goals Process amp。 ? 生活的品質(zhì)： 指人們對生存狀況的滿意程度，對人生過程感覺到的幸福，舒心與順暢，它往往與人之主觀感受、文化素養(yǎng)及社會發(fā)展狀態(tài)有關(guān)。 ? 開拓衛(wèi)生政策之國際觀，掌握與促進資訊之交流。 ? 健康體系再造四大方向： ?第三 、 以國家社會整體再造為目標 ， 協(xié)調(diào)與促進各層面與各種體系間之整合 ， 立意在於提昇國家整體資源運用之效率與效益 ， 並創(chuàng)造最大價值 。 為能落實以人為本之健康體系 ， 應針對個人之健康狀態(tài) ， 規(guī)劃具廣度之健康照護 。 ? 建構(gòu)健康體系之基本理念應以 提昇生命 (或人生 )品質(zhì) 為依歸，而非僅僅著重於 生存的品質(zhì) 或 生活的品質(zhì) 而已。 ? 成 功 的醫(yī)療保健須視其 對整體社會的貢獻 ，而不單以科學的精緻或初期的成功取勝。 J o h n s o n )紐澤西州 N e w B r u n s w i c k ?醫(yī)療保健產(chǎn)品4 1 . 9 3 5 . 9 13 1 0 1 . 19輝瑞 ( P f i z e r )紐約?製藥4 5 . 2 4 1 . 4 10 7 7 . 110戴爾電腦 ( D e l l )德州 R o u n d R o c k 、電腦3 5 . 4 3 5 . 4 14 8 0 . 411寶僑 ( P r o c t e r amp。 ? 萬一不幸真的發(fā)生 …… . ? 責任歸屬 ? 道歉 ? 說服病患及受難者此次教訓將會減少錯誤再次發(fā)生之機率 。 8. 程序 及 能力 ? 程序必須 : ? 明確 ? 可行 ? 可取得 ? 管理者須訓練其部屬的層面包括心理與技術(shù)，始能達到安全與有效的績效 。 ? 組織建立安全意識之文化之前提為建立 : ? 通報文化 ? 公正文化 6. 政策 及 能力 ? 通報政策 : ? 處罰後需有適當之補償機制 ? 保持機密性 ? 將資料收集與懲戒性的步驟分開 ? 懲戒性政策 : ? 對於可接受的行為與不可接受的行為有一 致的看法 ? 必須要有同儕參與懲戒程序 7. 程序 及 認知 ? 訓練部屬承認與更正錯誤乃是進行程序之基石 。 ? 風險管理乃是邁向成功之途之必要條件而並非束縛 。 ? 錯誤發(fā)生後 ， 高層管理者應能夠找出失敗之因並改善 ， 而非急於尋找代罪羔羊 。 病人安全的考量 — 建立安全系統(tǒng)之基本要素 ? 驅(qū)動力 (3Cs) ? 承諾 (Commitment) ? 認知 (Cognizance) ? 能力 (Competen