【正文】 . 3. Try to measure risks. As previously noted, some panies implicitly or explicitly rank risks。s risk measurement included more than traditional financial risks. DuPont advanced financial risk measurement even further by developing earnings at risk (EAR) measurement tools. To DuPont,VAR was not as helpful because it39。re in the business of taking risk, but we’re in the business of getting paid for the risks that we take, said vice chairman Marc Shapiro. Asset growth under SVA has slowed from 15 percent to two percent in only three years, while cash ine is at a healthy 17 percent growth rate. Microsoft adds an advanced but different version of scenario analysis to assist with nonfinancial risk identification and pany39。隨著因特網(wǎng)的發(fā)展 ,各行各業(yè) 的 公司正在反思 這些基本的原理 :商業(yè)模式 ,核心策略 和目標(biāo)客戶 等基本原理 ?？伎怂拐f(shuō) “我認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理 的關(guān)鍵不是盡量讓你的企業(yè)在低風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境下運(yùn)轉(zhuǎn) 而是增加你的優(yōu)勢(shì) ,使 風(fēng)險(xiǎn)管理 成為 一種 戰(zhàn)略而不僅 是防御 的手段 。 ” “這僅僅是 企業(yè) 管理 嗎 ?” 對(duì)于當(dāng)今的企業(yè)來(lái)說(shuō)危機(jī)管理意味著什么？ 財(cái)務(wù)主管研究基金會(huì)最近出版的一本書概括這個(gè)主題 ，材料 來(lái)源于 不同 行業(yè) 的五家企業(yè) 。蒂姆主席 尤尼科公司的 首席運(yùn)營(yíng)官 （和公司 前任 的 CFO)強(qiáng)調(diào) ,“ 在過(guò)去的幾年里你將看到所有 公司朝同一個(gè)方向 發(fā)展 [我們 同樣也是這樣 ],在企業(yè)管理理念的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步完善危機(jī)管理的理念。 用 隱性風(fēng)險(xiǎn)管理 法進(jìn)行 風(fēng)險(xiǎn) 管 理會(huì)危及到企業(yè)，因此如果企業(yè)不了解精 確地危機(jī)，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)管理上的措手不及 。 正如 美國(guó)糧食種植 公司的 彼得 歷史上 ，危機(jī)管理是單獨(dú)的行動(dòng)，而不是全企業(yè)范圍的，這 意味 著，公司知道怎樣單獨(dú)的管理確定 明顯的風(fēng)險(xiǎn)，但是從沒(méi)想過(guò)檢查每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)和涉及到全面的風(fēng)險(xiǎn)。 是什么驅(qū)使公司接受企業(yè) 全面 的 風(fēng)險(xiǎn)管理方法 呢 ?這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn) 有 三個(gè)主要原因。事實(shí)上 ,甚至 作為一個(gè)高管本身 也 是 很 危險(xiǎn)的。 第三個(gè)理由 是關(guān)于 股東價(jià)值。我們沒(méi)有 的是 價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程 。盡管 每個(gè)公司 有 本土化之間的差異 ,每個(gè)公司都相信他們的方法能提高組織的價(jià)值 。每個(gè) 被 研究 的 公司 ,以這樣或那樣的方式 ,使 企業(yè) 齊心協(xié)力來(lái)確定其風(fēng)險(xiǎn)?！憋L(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不是一成不變的。評(píng)估效應(yīng)的 第一步就是 根據(jù)影響和可能性的規(guī)模對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行等級(jí)評(píng)估。 危機(jī)管理的目的是關(guān)于危機(jī)做正確的決定包括企業(yè)面臨的所有危機(jī)。這些公司 在做關(guān)于怎樣管理風(fēng)險(xiǎn)的 決定之前 想要更多的在重要性方面的證據(jù)。 ” 同樣， 公司應(yīng) 進(jìn)行 嚴(yán)格 的風(fēng)險(xiǎn) 度量 ,因?yàn)樗峁┝藬?shù)據(jù)備份 去支持能夠感覺(jué)到的風(fēng)險(xiǎn)影響 ?！?微軟承擔(dān)多大的風(fēng)險(xiǎn)呀 ?”微軟公司的會(huì)計(jì)布倫特 在公司 運(yùn)用 用變量理論 之 前問(wèn)。然而 ,這些被研究的 公司已經(jīng)開發(fā)出 度量各種風(fēng)險(xiǎn)的 折衷方法了。知道什么影響收入（利潤(rùn)）的差異對(duì)任何組織都是極其可貴的。對(duì) 于 杜邦公司， 變量 方法不 是 那么 有用 ,因?yàn)樗且粋€(gè) 對(duì)于某些管理者 難以 理解和管理 的 概念?，F(xiàn)在開始看到風(fēng)險(xiǎn)影響的可能性達(dá)到一定的收入目標(biāo)。夏皮羅 說(shuō) 。 正如 卡利尼科斯 強(qiáng)調(diào) 的 :“這個(gè)方案 正是 是我們要去預(yù)防 的 。底線 :當(dāng)管理 者 的真正知道 他們 所面臨的危險(xiǎn) 的底線時(shí) ,他們就能更有效 ，更成功的管理那些 風(fēng)險(xiǎn) 了 。 維吉尼亞大學(xué)的 McIntire 副教授學(xué)校會(huì)計(jì)、商務(wù) 。理查德 在某些情況下 ,在測(cè)量一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之后，管理者會(huì)意識(shí)到真正的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)比以前預(yù)測(cè)的或高或低。 微軟 公司 增加一個(gè) 先進(jìn)的但是 不同版本的情景分析 系統(tǒng) 來(lái)協(xié)助財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 的識(shí)別和測(cè)量。 曼哈頓 公司 自行研制開發(fā)的測(cè)量系統(tǒng) — — 股東價(jià)值增值系統(tǒng) ,由于擔(dān)心決策者 沒(méi)有明確的 考慮成本的風(fēng)險(xiǎn)。它能夠管理風(fēng)險(xiǎn)，在公司風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，使公司的收入達(dá)到一個(gè)指定的水平。同樣 , 美國(guó)糧食種植公司 風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量 系統(tǒng)包括不只是傳統(tǒng)的 金融風(fēng)險(xiǎn) 。這樣的曲線揭示了美元 效應(yīng)和影響收入風(fēng)險(xiǎn)的可能性 。 根據(jù) 卡利尼科斯 所說(shuō)的， 風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)決定了它“告訴那些 問(wèn) 我們 面臨風(fēng)險(xiǎn)時(shí)意味著什么的人。公司利用風(fēng)險(xiǎn)值或變量 (在正常市場(chǎng)不確定性事件的效應(yīng) )，以及壓力測(cè)試（在不正常市場(chǎng)的合理事件的效應(yīng)）等理論去測(cè)量他們所面臨經(jīng)濟(jì)危機(jī)的潛在的影響。 風(fēng)險(xiǎn)的度量方法 但是一些風(fēng)險(xiǎn) 似乎 是 違背 可靠 的度量原則 。如前所述 ,一些公司直接或間接 將 風(fēng)險(xiǎn) 按等級(jí)排列 。 (風(fēng)險(xiǎn) 地 圖 法 是一種 觀看和策劃風(fēng)險(xiǎn) 可能性和影響的 圖形方式。 將風(fēng)險(xiǎn)劃分等級(jí) 。 主要的審計(jì)員卡爾說(shuō)起新的方法，“ 風(fēng)險(xiǎn)管理不 是現(xiàn)在才有的事情 ,經(jīng)理 人 一直在做這件事。 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)?！? 風(fēng)險(xiǎn)管理程序 這五個(gè)公司的 研究結(jié)果清楚地表明 沒(méi)有相同的 或千篇一律的 方法來(lái)管理風(fēng) 險(xiǎn)。杜邦公司 的 蘇珊 反對(duì)危機(jī)管理的舊的觀點(diǎn)，支持更加注重綜合管理的新的方法。 高管人員知道 風(fēng)險(xiǎn)是存在 的 ,但他們都不知道 怎么 管理 風(fēng)險(xiǎn) 。這 些災(zāi)難的規(guī)模 是具有破壞性的 ,主管們經(jīng)常因此而失去工作 ,簡(jiǎn)而言之，風(fēng)險(xiǎn)管理 成為 必要 性 的一個(gè)主要的原因是注重戰(zhàn)略上的管理以及盡量的避開災(zāi)害 。這個(gè) 不完整的 方法 的結(jié)果 是 ,當(dāng)在其他領(lǐng)域過(guò)度管理 企業(yè) 小的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)， 企業(yè)會(huì) 在一些方面面臨大的風(fēng)險(xiǎn)。 一種模式的轉(zhuǎn)移 明確的說(shuō) ， 企業(yè)范圍 內(nèi) 的危機(jī)管理，或者全方位的危機(jī)管理對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)都是一種 模式的轉(zhuǎn)變。 例如， 一些 主要的災(zāi)害：產(chǎn)品召回，欺詐性的證券交易 , 市場(chǎng)上管理過(guò)失管理遲緩等 重大變化 ,以及一些越來(lái)越復(fù)雜或是商業(yè)變化 ， 沒(méi)有被 管理 者 發(fā)現(xiàn)?！?成功的公司大部分當(dāng)然 將 風(fēng)險(xiǎn)管理 的 很得當(dāng) ,但 是實(shí)踐 風(fēng)險(xiǎn) 管理 的 措施 是 不正式的，含蓄的。 被研究的公司是如下五個(gè)： 摩根大通銀行公司 、 杜邦公司 、 微軟公司、美國(guó)糧食種植 公司 ,尤尼科公司 。 多數(shù)首席執(zhí)行官會(huì) 認(rèn)為 ,風(fēng)險(xiǎn)管理 是他們 工作 的一部分 ,并且有 很 可能同意風(fēng)險(xiǎn)是 不斷 增加 的 而不是減少 的 這個(gè)觀點(diǎn) 。 在完整的，企業(yè)導(dǎo)向的原則下 ， 管理風(fēng)險(xiǎn) 是一個(gè) 面臨高級(jí)官員 重要的 問(wèn)題 ,一個(gè)精心制定公司戰(zhàn)略的主要決定者財(cái)務(wù)總監(jiān)也面臨著相同的問(wèn)題。re trying to protect against. Two scenarios are he possibility of an earthquake in lie Seattle region and a major downurn in the stock market. In some cases, after a risk was measured, management learned that the real effect of the risk was significantly lower or higher than they had previously believed. This further reflects the value of