【正文】 .................................................................... 29 成本管理 ................................................................................................................. 29 項目風險管理 ............................................................................................................. 30 項目風險及控制措施 ................................................................................................ 30 變動管理 ................................................................................................................. 31 項目文檔管理 ............................................................................................................. 34 文檔分類和命名 ....................................................................................................... 34 版本管理 ................................................................................................................. 35 文檔管理 ................................................................................................................. 35 前言 項目就是在既定的資源約束和時間要求下，為實現(xiàn)特定目的而進行相互關(guān)聯(lián)的一系列任務。有關(guān)項目管理的基本理念請各位參考相關(guān)書籍，在此不再贅述，本文檔主要結(jié)合用友 ERP 項目實施的特點，介紹項目管理的各項內(nèi)容和工作流程。對于用友來說，盡可能實現(xiàn)客戶的目標，讓客戶滿意，同時也要將成本控制在一定的范圍內(nèi)，收入能 夠如期實現(xiàn)，形成客戶和用友雙贏的局面。項目的范圍在工作任務書中詳細描述，描述得越詳細，就越能降低項目實施風險。 XX 集團 (客戶 )信息管理部將負責完成所有相關(guān)網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和硬件的安裝和維護。在需求分析確定后可能發(fā)生的任何組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程的變化，將執(zhí)行范圍變更控制流程； 項目組織 用友軟件項目實施采用項目經(jīng)理負責制。 2． 項目經(jīng)理：負責本項目實施中與客戶的協(xié)調(diào)及實施工作安排，掌握項目實施進度，提交相關(guān)實施報告及成果。 2． 項目經(jīng)理：負責本項目實施中與用友公司方的協(xié)調(diào)及實施工作安排，掌握項目實施進度，確認用友公司項目經(jīng)理提交的相關(guān)實施報告、成果。 2） 系統(tǒng)培訓：包括 ERP 理念培訓、系統(tǒng)管理員培訓及 ERP 產(chǎn)品（模塊）功能培訓。但是由于 ERP 項目一般周期較長，受種種因素的影響，實際執(zhí)行情況不一定完全按照原先制定的計劃，會出現(xiàn)任務延遲的情況和提前完成任務的情況，這就需要 不斷調(diào)整下一步的工作計劃；另一方面由于實施過程中需求、范圍、方案的調(diào)整，也要做相應的計劃調(diào)整 計劃的調(diào)整需要和客戶項目經(jīng)理一起協(xié)商制定，并向項目總監(jiān)報告。 月份的項目進度檢查會議由項目經(jīng)理及項目組核心成員組成，主要討論總體的項目進展、問題和變更的狀態(tài)、后續(xù)的工作進程和任務分配等并形成會議紀要。 除了每周的項目例會外，舉行其他的項目會議均要求提前 35 天發(fā)出會議通知，并形成《會議紀要》。 溝通機制 良好的溝通機制是保證項目順利實施的前提條件之一，項目經(jīng)理應建立起有效的溝通渠道，確保項目信息在項目包括： ? 用友項目經(jīng)理和客戶項目經(jīng)理之間 ? 項目經(jīng)理和項目組成員之間 ? 雙 方項目組成員之間 ? 雙方高層之間 ? 項目經(jīng)理和雙方高層之間 除了每周的雙方項目組例會以外，項目小組還可以采用 BBS、備忘錄、電子郵件等方式隨時進行項目信息溝通。 階段工作確認 /驗收 ERP 項目實施的驗收采用分階段 (里程碑 )提交工作成果和驗收的原則。 按照標準的實施流程（不包括二次開發(fā)），階段成果 (里程碑 )至少包括： ? 《項目啟動會會議紀要》 ? 《系統(tǒng)正式安裝確認書》 ? 《項目組培訓總結(jié)》 ? 《需求調(diào)研報告》 ? 《應用方案》 ? 《測試報告》 ? 《最終用戶培訓總結(jié)》 ? 《系統(tǒng)切換報告》 ? 《項目總結(jié)驗收報告》 除《項目總結(jié)驗收報告》需要雙方項目總監(jiān)或更高級別領導簽字外，用友項目經(jīng)理與客戶項目經(jīng)理在以上階段成果報告上簽字，雙方各自保存一份。工作計劃管理應包括以下幾點： ? 編制周工作計劃，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理批準。 每周工作計劃 項目經(jīng)理每周五召開一次例會，總結(jié)上周工作，安排下周工作（包括雙方項目組成員各自應承擔的工作），讓每個項目組成員清楚目前項目狀態(tài)和下周各自應承擔的工作。 顧問每周末將客戶簽署的《實施日志》提交給項目經(jīng)理，提交方式為原件提交、傳真件提交。 顧問的非現(xiàn)場工作仍需填寫《實施日志》，可以不經(jīng)客戶確認，直接提交項目經(jīng)理。 顧問利用率（ Utilization）的計算公式為： 工作人天 /（ 365－雙休日－法定假日－公司假期） 顧問工作人天和利用率是顧問業(yè)績考核、個人收入的主要依據(jù)。 實施階段的質(zhì)量 管理包括項目組織、工作流程、實施計劃、交付成果、變動、成本控制和文檔的審核和規(guī)范。 2． 項目總監(jiān)對項目計劃、進度、問題解決、風險控制、回款和成本控制進行監(jiān)督。 問題跟蹤 問題是在項目過程中出現(xiàn)并可能導致項目差錯的情況，包括產(chǎn)品的問題和工作上的問題。問題應該在下一個項目階段開始之前得到妥善解決。 4． 如果是實施人員，最好試著分析一下原因、試著自己解決，如果經(jīng)過測試仍不能解決，就將測試的方式和步驟記錄下來，一起發(fā)送給產(chǎn)品支持部門。 如果經(jīng)驗證后，屬于非操作問題，則分析 是否屬于項目實施范圍、是否合理、是否重要、是否緊迫、是否具有行業(yè)普遍性 ，對不 在實施范圍的問題予以拒絕或另行協(xié)商，對實施范圍內(nèi)的問題根據(jù)輕重緩急排出解決的優(yōu)先順序，問題的優(yōu)先順序分為下面幾類 : ? 高 ：對項目預期計劃有絕對的影響，優(yōu)先解決。 問題解決的結(jié)果應 發(fā)送到相關(guān)的問題責任人或客戶項目經(jīng)理，由其確認；問題解決之后，更新問題的狀態(tài)、將問題關(guān)閉。 問題記錄將用于評估并決定問題是否按時得到處理，關(guān)閉的問題表示已解決的問題，對于延遲和未解決的問題，項目經(jīng)理應督促有關(guān)人員盡快解決，并向項目總監(jiān)報告目前問題解決狀況。首先對未完成的原因作出分析，并制定后續(xù)行動，明確人員和時間，也可增加人員(如有幫助的話 )；若需要，調(diào)整項目計劃保證問題得到解決。 對于基于產(chǎn)品的實施項目，項目成本包括售前成本、實施成本和維護成本。顧問人力成本的計算公式為： 顧問人力成本＝ Σ 顧問平均人天成本顧問工作人天 顧問平均人天成本＝顧問年內(nèi)總成本 /年工作日 顧問年內(nèi)總成本＝顧問年工資及福利＋固定成本 固定成本＝管理成本分攤＋設備折舊 年工作日＝ 365－雙休日－法定假日－公司假期 成本管理 咨詢顧問按照《工作任務書》的約定向客戶提供服務，項目經(jīng)理每月底根據(jù)《實施日志》和《顧問工作確認單》進行項目人天統(tǒng)計 ，報送項目總監(jiān)。公司 高層、銷售人員、項目經(jīng)理和實施顧問都必須有很強的風險意識，采取有效措施、減少和規(guī)避風險。 客戶期望與產(chǎn)品功能差距太大，客戶反映強烈 售前階段承諾太多，產(chǎn)品無法實現(xiàn)、實施和二次開發(fā)力量不足 高級顧問介入售前，提供業(yè)務咨詢 、實施策略、方案設計等支持，盡量不開空頭支票 變通解決、說服客戶、降低客戶需求。如涉及到工作量的增加，考慮是否追加實施費用。 合同約定：盡量做到按服務人天收費，差旅費用等由客戶負擔； 工作確認：完成工作就讓客戶進行確 認，避免客戶事后不認帳； 控制客戶需求、減少對實施人員的過分依賴。 實施人員經(jīng)驗、服務水平不高、問題解決不及時、方案設計不完善。經(jīng)過確認后的需求原則上不允許發(fā)生變動； 實施范圍已經(jīng)在合同、工作任務書和主計劃書中明確定義，雙方項目組在既定的實施范圍內(nèi)開展工作，交付工作成果 ，不承擔范圍以外的工作任務。這些文檔伴隨著項目實施的各個階段逐漸充實、完善；與此同時，它們亦記載跟蹤了整個實施的過程和成果。 當很多人要共享使用很多文檔的時候，最怕見到的就是“ ”、 ””這樣沒有意義的文件名，時間長了，誰能回憶的起來或很容易地找到需要的內(nèi)容？ 順便提醒一下，給別人發(fā)送郵件時，不要漏掉郵件的標題，或者寫一個含糊的標題，例如“ XX 項目”，如果僅是這樣一個標題，收件人怎么知道里面的內(nèi)容是反饋的問題呢？還是狀態(tài)報告？還是其它？有些實施人員把所有郵件都放在“收件箱 ”中，不做分類，想找一個以前的項目有關(guān)的郵件特別費勁。對于每一份文檔的版本號管理，以下面的規(guī)則為準： 2． 創(chuàng)建文檔時為 版 ； 3． 在未經(jīng)客戶方審閱前的內(nèi)部審閱和修改，版本總號不變、子號遞增，如： ； 4． 經(jīng)客戶方的審閱或修改后，則版本號升級，如：從 到 ； 5． 當文檔最終確定后，統(tǒng)一提交項目經(jīng)理存檔，若需要修改的 須通過變更流程。雖然很細微的一項工作，卻能反映一個人的工作態(tài)度。文檔不光是給自己看的，即使自己看，過了一段時間，也不一定能夠很快找到自己想要的文檔，更何況是別人。若需求、實施范圍需要修改，首先應在雙方項目組內(nèi)部進行討論，雙方項目經(jīng)理出具意見，必要時提交雙方管理層批準，簽訂補充協(xié)議。 宣傳成功案例，抵消項目失敗的負面影響； 總結(jié)教訓 變動管理 客戶需求、實施范圍的變動控制是項目管理的一項重要工作，由于這些變動對實施計劃、人員投入以及最后的實施質(zhì)量都會產(chǎn)生很大的影響，雙方項目組應建立嚴格的變動管理制度，并自覺遵守。 協(xié)商追加實施費用、或分擔部分費用。 需求、實 施范圍的變動 客戶經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務、組織機構(gòu)、關(guān)鍵負責人等發(fā)生變化；需求調(diào)研不徹底。 4． 遇 到 問 題及 時 溝通，在問題進一步惡化前得到解決。 項目風險及控制措施 項目風險 原因 防止措施 控制措施 目標、范圍不明確，不知項目何時終結(jié) 合同、工作任務書中沒有明確規(guī)定。 一般成本在項目費用預算內(nèi)支出，項目組成員發(fā)生的一般成本