【正文】 學位、工作經(jīng)歷、有無不良記錄（五）入職：從原公司辭職、檔案轉(zhuǎn)移、體檢、個人檔案建立、簽訂合同、領取相應物品（六）入職培訓（公司介紹、企業(yè)文化訓練、制度、程序與工具使用） 方式：講授、討論（如：新老交流）、參觀、演練、活動、多媒體展示等績效管理一、目的：定義和溝通對員工的期望提供給員工有關他們績效的反饋改進員工的績效將組織的目標與個人的目標聯(lián)系起來提供對好的績效表現(xiàn)的認可準則指導解決績效問題使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高使員工在未來的職位上得到發(fā)展提供與薪酬決策有關的信息識別培訓的需求1將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的接班人計劃聯(lián)系起來關鍵要素：關注與目標相關的工作職責及貢獻和產(chǎn)出；開放溝通的行為持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程（員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響；期望員工完成的工作職責；員工的工作應該達到的標準；以何種方式衡量績效）；績效評估之后必須伴隨有績效改進與提高的計劃和行動二、績效管理的基礎（一）目標管理：重視人的因素；建立目標鎖鏈與目標體系；重視結(jié)果程序：預定目標（上下級共同商定）；重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工，明確目標責任者和協(xié)調(diào)關系；確立下級的目標（明確組織規(guī)劃和目標；分目標具體、量化，便于評估；分清輕重緩急）；上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需條件和目標實現(xiàn)后的獎懲達成協(xié)議并賦予資源配置權力；定期檢查，通報進度，幫助解決困難；總結(jié)評估 可評估的目標與不可評估的目標不可評估可評估獲得較高的利潤在本年末實現(xiàn)利潤15%提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率在不增加費用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平情況下本季度生產(chǎn)率比上季度增長10%保證產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品抽查的不合格率低于千分之三主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周與每項個下屬人員溝通時間不少于2個小時維持電腦網(wǎng)絡系統(tǒng)的穩(wěn)定性由于技術問題網(wǎng)絡中斷次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時內(nèi)恢復正常（二）工作分析對職位的描述是績效管理的基礎進行有效的績效管理必須有清晰的職位描述；職位的特點決定了評估所采用的方式（由誰評估，多長一次，信息如何收集，何種形式評估）；職位描述是設定績效指標的基礎（對于那些較為穩(wěn)定的基礎性職位，如秘書、會計等，其工作可能并不由目標直接控制，而主要是依據(jù)工作職責來完成工作，對他們的績效指標的設定就更需要依據(jù)工作的核心職責）例：秘書的工作職責與關鍵績效指標工作職責關鍵績效指標錄入、打印文件錯誤率；時效性（規(guī)定時間內(nèi)完成）；客戶滿意度起草文件主管人員滿意度；獨立性（是否需主管修改和指導安排旅程時效性和準確性；客戶滿意度安排會議會前準備是否周到；會議過程中突發(fā)問題的處理工作分析結(jié)果的使用：工作職責和任務；各項職責和任務所占的比重（確定評估權重）；與組織內(nèi)外其他部門和人員的關聯(lián)關系收集職位描述信息的要領（1）準確使用描述行為的動詞（不用：負責、管理等動詞）：規(guī)范方式為“動詞”+“賓語”，如：錄入、打印文件；提供解決客戶問題的建議（2）弄清工作行為的增值產(chǎn)出是什么，輸出方向怎樣。設定程序：（1）確定工作產(chǎn)出：（首先回顧組織整體的目標和業(yè)務單元的工作目標）原則：增值產(chǎn)出、客戶導向、結(jié)果優(yōu)先（如最終結(jié)果難以確定，可采用過程中的關鍵行為，例如研發(fā)過程中的技術資料、技術文檔的質(zhì)量）、設定權重（如總經(jīng)理秘書的工作中為總經(jīng)理起草公文的重要性程度權重相對較高）工具：客戶關系示意圖（2）建立評估指標：指標類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限原則：具體、可度量、可實現(xiàn)、現(xiàn)實（可證明、可觀察）、有時限如：產(chǎn)品創(chuàng)新性：性能上提供對手沒有的3種以上功能，至少設計3種以上不同外觀款式 會議之前準備好一切設施：會議過程中無需為尋找或合理必要設施使會議中斷避免使用“盡快”、“較快”等不清晰的時間概念?？冃в媱澥且粋€雙向溝通的過程管理者向被管理者解釋和說明：組織整體目標是什么；為完成整體目標，本業(yè)務單元目標是什么；為達目標，對被管理者的期望是什么；對被管理者的工作應該制定什么樣的標準，完成期限如何制定被管理者需表達：自己對工作目標和如何完成工作的認識；自己所存在的對工作的疑惑和不理解之處；自己對工作的計劃和打算；在完成工作中可能遇到的問題和需申請的資源參與和承諾是制定績效計劃的前提：公開簽字績效計劃的衡量標準：能否回答以以下問題員工在本績效期同內(nèi)：工作職責是什么；所要完成的目標是什么；如何判斷目標完成得怎么樣；應在什么時候完成；各項工作職責及目標的權重如何（重要性）；員工的工作績效好壞對整個組織或特定團隊有什么影響；員工在完成工作時可擁有哪些權力，可得到哪些資源；可能遇到哪些困難和障礙；主管為員工提供哪些支持和幫助；員工在績效期內(nèi)會得到哪些培訓；在其完成過程中，如何去獲得有關他們工作情況的信息；在績效期間內(nèi)，經(jīng)理人員如何與員工進行溝通程序：（1）準備：必要的信息（組織、團隊、個人）；績效計劃溝通的方式（2）溝通：回顧有關信息、確定關鍵績效指標、討論提供的幫助、約定下一次溝通時間（3）對績效計劃的審定和簽字確認（二）績效實施與管理持續(xù)的績效溝通*目的：環(huán)境變化時對績效計劃進行調(diào)整；讓員工了解有關信息（如何解決困難，做得怎么樣）；讓經(jīng)理人員得知有關信息（進展情況、員工表現(xiàn)、遇到的困難）*溝通內(nèi)容：工作進展；員工和團隊是否在正確的達成目標和績效標準的軌道上運行；如有偏離應采取什么行動扭轉(zhuǎn)；哪些方面的工作進行的好/遇到了困難；面對目前情境，要對工作目標和達成目標的行動做出哪些調(diào)整；經(jīng)理人員可采取哪些行動來支持員工*溝通方式：正式方式：書面報告（工作日志、周報、月報、季報、年報）、會議、正式會談非正式方式：走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通、非正式會議對工作表現(xiàn)的記錄*收集績效信息的方法：觀察法、工作記錄法、他人反饋法*收集內(nèi)容：工作目標或任務完成情況的信息；來自客戶的積極的和消極的反饋信息；工作績效突出的行為表現(xiàn)；績效有問題的行為表現(xiàn)等*收集績效信息應注意的問題：讓員工參與收集信息的過程；應有目的地收集信息；可采用抽樣的方法收集（間隔抽樣、隨機抽樣、分層抽樣等）；注意區(qū)分事實與推測（三）績效評估績效評估的主要方法（1）等級評定法：給出不同等級的定義和描述，然后針對每一個評價要素或績效指標按照給定的等級進行評估，最后再給出總的評估。（5）關鍵事件法（6）行為錨定等級評定法：建立一個行為性的評定量表，對每一個等級運用關鍵事件進行行為描述。原則：戰(zhàn)略原則；理論聯(lián)系實際、學以致用；專業(yè)知識和技能培訓與組織文化培訓兼顧；全員教育培訓和重點提高、優(yōu)先教育相結(jié)合；主動參與；嚴格考核和擇優(yōu)獎勵；投資效益原則培訓計劃：根據(jù)企業(yè)近、中、遠期的發(fā)展目標對企業(yè)員工培訓需求進行預測，然后制定培訓活動方案的過程。培訓組織的過程性控制：對培訓流程和每個培訓階段性工作的控制。當受訓人員在生活中感覺到增加知識會提高工作績效和工作滿意度時，樂意接受學習。三、培訓分類（一）崗前培訓一般內(nèi)容：規(guī)章制度、企業(yè)概況、產(chǎn)品知識、行為規(guī)范、共同價值觀專業(yè)內(nèi)容：業(yè)務知識、技能、管理實務（根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點、企業(yè)文化、新員工的素質(zhì)決定）*階段：（1）二階段培訓：全公司和工作現(xiàn)場培訓（2）三階段培訓：全公司、分支機構(gòu)/部門、工作現(xiàn)場培訓*程序：培訓的準備實施培訓考試考核（考核表/心得）頒發(fā)上崗證/上崗通知書適于生產(chǎn)中的關鍵崗位和有關部門規(guī)定必須持證上崗的崗位*構(gòu)成要素：時間進度、培訓內(nèi)容、培訓者（二）在崗培訓類別：轉(zhuǎn)崗培訓、晉升培訓、崗位資格培訓、更新知識掌握新技能的培訓、以改善績效考核為依據(jù)的培訓特點：固定課程與靈活課程相結(jié)合；必修課與選修課相結(jié)合；以幫助員工進一步發(fā)展和提高為目的；分類設置（課程對象、課程內(nèi)容、目的、方式與方法）實施：（1）晉升培訓：任職前培訓：派出學習、參加本企業(yè)培訓班、參加指定的實踐活動、導師制任職后訓練：通過講授、研討、練習、實踐等方式進行目標選擇訓練、工作評估訓練、激勵訓練、逐日反饋訓練、時間管理訓練等（2）以改善績效為目的的培訓：對員工的績效進行評價；進行評估面談；制定績效改進計劃（依重要性排列需改進項目）；培訓；對培訓效果進行評價。在充分協(xié)商中進行指導（讓其提問、重視交流；向其展示；一過確認對方是否了解一邊進行）B、見習：上司或老員工做示范，讓其掌握要領，暫時不讓本人動手（特別注意重要部分，示范完成后就心得體會進行交流）C、實習：在上司或老員工協(xié)助下完成指定工作，據(jù)其具體表現(xiàn)隨時給予指導（讓他有充分自信，工作開展由易到難，做的當中把握要領，切身感受工作氛圍）D、分擔：與指導者共同承擔一項工作（具備獨立工作的自信，大膽實踐，隨時給予指導）E、代理：制造機會讓他代理和該項能力關系密切的某項工作（信任與關心，要求受訓者遇到困難立刻報告）F、承辦：正式負責，擔當工作（尊重本人意愿和自主性，注意觀察，讓其思考原因與對策，及時給予鼓勵） 針對不同對象和內(nèi)容采取不同方法；對于素質(zhì)較差的員工調(diào)換工作較為合適，對于工作態(tài)度不積極的員工，采取針對性的激勵手段。培訓層次：（1）員工：知識更新；技能開發(fā)；觀念轉(zhuǎn)變；思維技巧；心態(tài)調(diào)整與潛能開發(fā)（2）管理人員：知識補充與更新；技能開發(fā)；觀念轉(zhuǎn)變；思維技巧；領導行為；心態(tài)調(diào)整（三）外派培訓：應填寫外派培訓申請表，簽定培訓合同。典型發(fā)展階段為：一個職業(yè)計劃過程的開始；獲取第一份工作；得到第一份工作；定位在第一份工作上；掌握出色完成第一份工作所需要的能力；計劃和準備下一階段的工作，并完成一個職業(yè)發(fā)展周期；以任務為中心（或以問題、生活為中心）的學習取向。具有自我指導的深刻需求。（培訓部）（2）提出培訓動意：以招聘考評、轉(zhuǎn)崗考評、階段工作考評針對相應崗位工作需要提出培訓動意（技能完善性培訓）（考評部門）；為滿足近中期的經(jīng)營需要，以生產(chǎn)制造、銷售服務為目的，提出經(jīng)營目標與現(xiàn)實的差距和支持性培訓動意（計劃調(diào)度部門）；為使崗位任職人員的知識、技能滿足今后企業(yè)發(fā)展需要，在同行業(yè)、同專業(yè)領域（技術和管理）保持一定的水平，提出前瞻性培訓動意（提高技能性）（崗位任職人員）；為企業(yè)經(jīng)營管理的需要，以及提高凝聚力和競爭力，提出周知性和相應的特知性培訓動意（工作環(huán)境適應、身體素質(zhì)、團隊合作素質(zhì)）（培訓部門）；（3）培訓動意匯總（培訓部門）（4）培訓需求分析：彌補任職差距的技能完善性培訓（考評部門、上級管理部門、崗位任職人員）；滿足生產(chǎn)、服務需求的培訓（計劃調(diào)度部門、技術研發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門、銷售服務部門）；提高企業(yè)全體人員技能的前瞻性培訓（崗位任職人員、上級管理部門、技術研發(fā)部門、經(jīng)營規(guī)劃部門）；非工作技術性的綜合素質(zhì)培訓（企業(yè)各主管領導）；培訓管理部門要參與所有不同培訓需求的分析（5）匯總培訓意見（培訓部門）（6）根據(jù)重要程度排列培訓需求，并依據(jù)所能收集到的培訓資源（培訓方式）制定初步的培訓方案、預算（培訓部門）（7）培訓需求、培訓方式（外培或內(nèi)培）、培訓預算（初步）審批（企業(yè)主管）（8）根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關部門、崗位（培訓部門）（9）組織企業(yè)內(nèi)部進行的培訓內(nèi)容尤其是培訓師的確定，并聯(lián)系外派培訓工作（培訓部門）（10）對與內(nèi)部培訓有關的場地、設備、工具、食宿、交通予以落實（后勤部門）（11）編制選定教材，確定培訓方式（培訓教師）（三）培訓實施控制培訓需求確定的控制：要求崗位任職人員、直接主管上級、各級領導、培訓主管共同協(xié)商、協(xié)調(diào)、制約，來確定培訓需求的正確性。（二）培訓流程流程要素：活動/工作內(nèi)容；活動/工作方式；活動/工作承擔者；活動/工作間的連接方式需求確認（1）需求動意的提出：據(jù)理想需求與現(xiàn)實需求、預測需求與現(xiàn)實需求差距，提出需求動意，報告培訓組織管理部門或負責人；（2）需求分析：確定是否真的需要培訓，哪方面需要培訓A、排他分析：對產(chǎn)生差距的原因全面分析，如果不是人的因素就要排除培訓或否定培訓動意B、因素確認：確認哪些是可以通過對現(xiàn)任職人員的培訓就能彌補的工作差距，如：因素質(zhì)較低/專業(yè)不對口，培訓費用高且時間長，應調(diào)換任職人員而非培訓C、確認培訓：哪些崗位任職人員需要培訓，需要提高能力還是素質(zhì)，是哪方面的能力或素質(zhì)培訓計劃：確定培訓內(nèi)容；確定培訓時間（馬上還是逐步安排，何種培訓，什么時間）；確認培訓方式（外派/內(nèi)訓）；確定受訓人員；選擇培訓教師；費用核定與控制教學設計：培訓內(nèi)容分析；選擇、購買、編輯教學大綱和教材；受訓人員分析（學歷背景、工作經(jīng)驗、素質(zhì)狀況等）；選擇、確定培訓形式和方式實施培訓：培訓；受訓考核；培訓獎懲培訓反饋：培訓教師考評；培訓組織管理的考評；應用反饋；培訓總結(jié)、資料歸檔二、培訓的組織與實施（一）培訓需求分析具體表現(xiàn)：確認差距；前瞻性分析；考慮人力資源開發(fā)的需要；多方面考慮（如：培訓、人員變動、工資增長、招聘專家、雇用新手再培訓等）；培訓的價值及成本分析；獲取內(nèi)部與外部的多方支持三個層次：任職人員的個體層次；組織層次（組織氛圍，企業(yè)整體人力資源存量）；戰(zhàn)略分析（未來需要）*方法：必要性分析方法：是否必須通過培訓來解決，如觀察法、問答法、訪談法、報告法等整體性分析方法（組織層次）：對組織及成員全面、系統(tǒng)調(diào)查以確定差距、是否需培訓績效差距分析方法：結(jié)果分析，解決具體問題而不是系統(tǒng)的過程分析*培訓課程的設計崗前培訓：從其目的出發(fā)，確定內(nèi)容范圍；設計周知性培訓課程；據(jù)員工素質(zhì)與任職資格差距設計專業(yè)培訓課程在崗培訓：劃分管理崗位的層次；進行工作分析；確定培訓內(nèi)容（將從事/剛從事管理工作、將晉升/剛晉升；從外錄用需接受管理培訓；將轉(zhuǎn)崗/剛轉(zhuǎn)崗：歸納共性；對比確定）；確定培訓課程（二）培訓計劃培訓戰(zhàn)略：對較長時期內(nèi)