【正文】 技術(shù)服務(wù)。中太公司在人力資源開發(fā)與管理上形成了獨(dú)具特色 的成熟機(jī)制，建立了一個在業(yè)內(nèi)有著一定優(yōu)勢的團(tuán)隊(duì)，推動了中太公司的快速發(fā)展。通過對團(tuán)隊(duì)和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的評估，組織可以有效地了 解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。 然而，盡管中太公司實(shí)行的同樣是嚴(yán)格的績效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。中太公司總裁許嶺先生說過，“希望公司保持一種長久的發(fā)展力，而不是追求短期的效益”。 中太公司雖未實(shí)行末位淘汰制，但并沒有否認(rèn)目標(biāo)管理的重要性，壓力傳遞依然存在。即由公司總部制定目標(biāo)管理，下發(fā)到公司各個部門，進(jìn)而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時直接感 受到的壓力（公司處境、行業(yè)競爭等）。這種開放的溝通機(jī)制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式。培訓(xùn)不僅能提升現(xiàn)有人才的技能、使員工有充分的能力應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)，同時也為員工提供了很好的發(fā)展空間，起到激勵和吸引人才的雙重作用。在每年的總預(yù)算制定過程中，一些企業(yè)為追求眼前的短期效應(yīng)，都把培訓(xùn)費(fèi)用視為一種額外支出，對經(jīng)費(fèi)減了又減。同時，培訓(xùn)也成為公司對員工業(yè)績與能力的一種肯定，使員工能清楚地看到自己的職業(yè)上升空間，從而營造出一種積極向上的企業(yè)文化。 在保持與企業(yè)市場運(yùn)作相協(xié)調(diào)的前提下，中太公司依據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理所需，在員工的培訓(xùn)方式上作了進(jìn)一步細(xì)化，分為內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)兩種。 【教學(xué)功能】 本案例有助于學(xué)生學(xué)習(xí)如何真正地從人的角度去關(guān)心職工，更大限度地去激勵職工，使職工以單位為榮，增強(qiáng)對組織的凝聚力和向心力。 D. B+C （ ）。 A. HRD 更重要 更重要 （ ）為導(dǎo)向。這個每逢假日總會吸引4 萬名游客慕名而來的魚市場，除了魚檔外，還有花店、面包店、餐廳和手工藝店等共逾 300 家，聚集了約 100 個農(nóng)民和 150 個手工藝作者。包好的魚給顧客帶走。顧客買得開心之余，整個交易環(huán)境也變得鬧哄哄起來。 “人在心也在 ”是練習(xí)全神貫注并打擊疲勞的最好辦法。故事里有一個女經(jīng)理，肩負(fù)了不可能的任務(wù)，要把公司里一個多年來奄奄一息、沒有活力的部門脫胎換骨，變成效率高超的團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)去愛我們所做的工作，即使是碰上不喜歡的工作，我們也能心甘情愿地去做，而這樣的工作態(tài)度將為你找到內(nèi)心深處一直存在的活力、熱情及創(chuàng)造力的源頭活水?？死锼固股? 譯者：秦玉熙 出版社：中信出版社 （撰寫人：覃家君） 三、計劃 案例 10 10 分鐘提高效率 6[6] 美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教： “ 如何更 6[6]案例正文引自 : 易明 . 10 分鐘提高效率 .特別關(guān)注 ,2020,12,p55 好地執(zhí)行計劃的方法？ ” 。利接著說： “現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對于你和公司的重要性次序。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。 ” 一個月后，舒瓦普給利寄去一張 萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 案例分析關(guān)鍵詞： 計劃 、制定計劃的原則 【問題】 1. 為什么 總裁舒瓦普 有計劃卻難以執(zhí)行？ 效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 2. 效率專家利認(rèn)為 “ 即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?” 。 計劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰去做的問題。 2. 效率專家利認(rèn)為 “ 即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?” 。 3. 效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。在 60 年代， Swan 公司占有美國自行車市場 25%的份額，不過，過去是過去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。Swan 公司錯過了這兩次市場轉(zhuǎn)型的機(jī)會。一直拖到 70 年代末， Swan 公司才開始加入國外競爭，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時，不斷擴(kuò)張的臺灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分， Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標(biāo)。有人認(rèn)為：“長期計劃可有可無，因?yàn)樗刑嗟牟淮_定性，因 為它太籠統(tǒng)，因而對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有太大的影響”。 【案例分析】 1. 按上述影響計劃的權(quán)變性因素，公司在 60、 70、 80年代的計劃應(yīng)該是怎樣的？ 權(quán)變變量要求包含以下四個因素：組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來許諾的期限。這時隨著目標(biāo)更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠度的提高，計劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計劃。 （ 2）對當(dāng)前的市場環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開發(fā)一代。 2. 應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長期計劃來挽救該公司？ 更有效的長期計劃將會挽救 Swan 公司，避免使其陷入現(xiàn)在 “申請破產(chǎn) ”的境地。只有制定了有效的長期計劃，才能促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶Σ?，以迅速對不斷變化的環(huán)境做出有效的 反應(yīng)，而不致陷入被動挨打，被人牽著鼻子走的被動局面。其實(shí)，進(jìn)入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場的需求也發(fā) 生了改變，而 Swan 公司則 “錯過了兩次市場轉(zhuǎn)換的機(jī)會 ”，使市場份額開始迅速地被更高級元件的自行車制造商奪走。 （ 3）制定更有效的長期計 劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過程。 （ 2）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會和威脅，同時分析組織資源，識別優(yōu)勢和劣勢。 （ 3）重新評價組織的宗旨和目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。 ” （ 4）評價結(jié)果。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場的第一個產(chǎn)品是福特的 Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。事實(shí)上，在 2020 年，福特在全球大約銷售了 100萬輛 Focus。 福特 Focus 是在四個不同的國家中進(jìn)行生產(chǎn)和組裝的，這四個生產(chǎn)地點(diǎn)是德國的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國的密歇根的韋恩市。其他的關(guān)鍵性設(shè)計特征是使用智能型空間。 案例分析 關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略性計劃、戰(zhàn)術(shù)性計劃 【問題】 1. 談?wù)劯Ｌ氐?Focus 戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “全球思考，地區(qū)行動 ”的。而制定計劃的前提條件是組織對市場的準(zhǔn)確了解與把握，做計劃的依據(jù)是組織的目標(biāo)與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)然還少不了具體的戰(zhàn)術(shù)性策略。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動 ”的戰(zhàn)略舉 措。而地區(qū)性行動體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個不同的國家，體。同時，又要考慮到不同國家不同民族的不同文化底蘊(yùn)和不同的審美觀與消費(fèi)需求，實(shí)行地區(qū)性差異銷售。本案例圍繞 福特公司的新產(chǎn)品Focus 從設(shè)計、制造到市場定價的全套規(guī)劃展開，聯(lián)系問題作如下分析： 1. 談?wù)劯Ｌ氐?Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “ 全球思考，地區(qū)行動 ”的。 【知識點(diǎn)鏈接】 戰(zhàn)略性計劃體現(xiàn)了組織未來相當(dāng)一段時期的總體活動內(nèi)容和發(fā)展方向；戰(zhàn)術(shù)性計劃則是對在戰(zhàn)略性計劃指導(dǎo)下的具體的活動方式的選擇與描述。 【教學(xué)功能】 通過本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生們了解計劃的不同類型；了解戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。其設(shè)計與以前的車型是完全不同的。福特 Focus 在 2020 年 獲得了《車與駕駛員》雜志第 19 屆 “十佳房車 ”評選大獎。 福特 Focus 的目標(biāo)是在世界市場上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。如果 Swan 公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過程，制訂更有效的長期計劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。在 進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競爭對手的相對優(yōu)勢，并使這種優(yōu)勢能夠長期地保持下去。同時，也應(yīng)該更好地對潛在的競爭對手進(jìn)行分析，了解對手在干什么，這么干的目的是什么，長此以往會導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會導(dǎo)致后來巨人公司逐步搶占了它們的市場，最后 “Swan 公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司 ”。 下面我們從戰(zhàn)略管理過程的角度詳細(xì)分析 Swan 公司： （ 1）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。因此在競爭對手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動地應(yīng)付競爭，而沒有深層次分析競爭對手的威脅，以致逐漸 “將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司 ”，最終陷入 “公司開始申請破產(chǎn) ”的困窘境地。 從案例中看出， Swan 自行車公司 “在 70 年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速車市場。 （ 1）長期計劃趨向于包含持久的時間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。這時計劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性， 目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。（ 2）認(rèn)識到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開發(fā)海外市場和利用國外的生產(chǎn)條件。 1965 年，即 60 年代，公司占有美國自行車市場 25%的份額。因此長期計劃的制定對組織而言非常重要。巨人公司銷售的每 10 輛自行車中就有 7輛是以自已的商標(biāo)出售的，而 Swan 公司怎么樣了？當(dāng)它的市場份額 1992 年 10 月跌到 5%時，公司開始申請破產(chǎn)。正如一家美國競爭者所言：“ Swan 將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。 1981 年，當(dāng) Swan 公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司采取了也許是最愚蠢的行動。結(jié)果， Swan 公司的市場份額開始迅速的被更富有遠(yuǎn)見的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊 克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。 在 70 年代， Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速車市場。 計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來的問題；有利于管理 人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。除重點(diǎn)原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循 統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。 【案例分析】 1. 為什么 總裁舒瓦普 有計劃卻難以執(zhí)行？ 效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 計劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時間、地點(diǎn)、手段等。為什么計劃能有這么大的作用？ 【知識 點(diǎn)鏈接】 計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。 【教學(xué)功能】 無論組織或個 人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動計劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。利說：“ 好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說： “ 請在這張紙上寫下你明天要做的 6 件最重要的事。倫丁 哈里 這本可愛的企管小書里講的是，開創(chuàng)一個令人耳目一新、愜意愉快的工作環(huán)境的要訣。要是你發(fā)現(xiàn)目前的生活態(tài)度不是你想要的，可以換個新的態(tài)度。 ——若令人難忘的服務(wù)能 “創(chuàng)造別人美好的一天 ”，你就會有能力將一成不變 的習(xí)慣，扭轉(zhuǎn)成特別的回憶。這種既快速又精彩的交貨方式 ，充滿著獨(dú)特的人情味，漸漸成為魚市場的 “表演 ”特色。 ”他的員工甚至?xí)陬櫩兔媲埃?突然拿出一尾滿臉兇相的大鯊魚來嚇唬顧客，這反而博得顧客的歡笑。 ，更多地在于關(guān)注（ ）。 （ ）。 案例分析關(guān)鍵詞： 激勵、溝通、培訓(xùn)、績效考評、向心力 【問題】 （ ）。外訓(xùn)分為兩種，一是“請進(jìn)來”，即企業(yè)根據(jù)市場及工作職位所需，從大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)及培訓(xùn)中心等地請來專業(yè)人士，對員工進(jìn)行技術(shù)、方法上的指導(dǎo)，從而提高員工的從業(yè)素質(zhì)；另一種是“送出去”，即對一些特殊崗位及急需技術(shù)，相應(yīng)地選派一些企業(yè)內(nèi)部具備較好素質(zhì)的員工到外面去進(jìn)修學(xué)習(xí)，學(xué)成后將擔(dān)任企業(yè)發(fā)展的技術(shù)骨干，成為企業(yè)發(fā)展的中堅力量。多年來，中太公司制定培訓(xùn)計劃已形成了一整套的程序，公司各部門在綜合統(tǒng)籌上年度工作總結(jié)及本年度工 作計劃的基礎(chǔ)上，會依據(jù)市場需求提出本部門的培訓(xùn)申請，統(tǒng)一上報到公司總部，總部則依據(jù)企業(yè)整體市場發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合各部門的具體需求情況，采取折中的辦法，最終制定出企業(yè)的年度培訓(xùn)計劃。王麗君總監(jiān)分析說，中太公司正處全線上升時期，提高員工自身能力與崗位兩者的適配度，是解決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵所在。 國內(nèi)的許多企業(yè)一直把培訓(xùn)作為一種支出來看待，到底該把 員工培訓(xùn)列入企業(yè)管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個大膽而全新的概念：培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)資本投入。或者說，沒有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。總部則根據(jù)下屬員工的反映情況，作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性決策，向廣大員工分析當(dāng)前公司所處形勢及發(fā)展目標(biāo)，讓員工自發(fā)感受到來自上層與市場的壓力。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應(yīng)措施也呈現(xiàn)多樣化。 二、溝通：壓力傳遞的另一種方式 從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務(wù)就是提升人