【正文】 技術(shù)服務(wù)。中太公司在人力資源開(kāi)發(fā)與管理上形成了獨(dú)具特色 的成熟機(jī)制，建立了一個(gè)在業(yè)內(nèi)有著一定優(yōu)勢(shì)的團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)了中太公司的快速發(fā)展。通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，組織可以有效地了 解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因。 然而，盡管中太公司實(shí)行的同樣是嚴(yán)格的績(jī)效考核制度，但卻并未引入末位淘汰制。中太公司總裁許嶺先生說(shuō)過(guò)，“希望公司保持一種長(zhǎng)久的發(fā)展力，而不是追求短期的效益”。 中太公司雖未實(shí)行末位淘汰制，但并沒(méi)有否認(rèn)目標(biāo)管理的重要性，壓力傳遞依然存在。即由公司總部制定目標(biāo)管理，下發(fā)到公司各個(gè)部門，進(jìn)而滲透到全體員工；另一途徑則是員工與公司高層溝通時(shí)直接感 受到的壓力（公司處境、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等）。這種開(kāi)放的溝通機(jī)制也就成為中太數(shù)據(jù)壓力傳遞的另一種方式。培訓(xùn)不僅能提升現(xiàn)有人才的技能、使員工有充分的能力應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，同時(shí)也為員工提供了很好的發(fā)展空間，起到激勵(lì)和吸引人才的雙重作用。在每年的總預(yù)算制定過(guò)程中，一些企業(yè)為追求眼前的短期效應(yīng)，都把培訓(xùn)費(fèi)用視為一種額外支出，對(duì)經(jīng)費(fèi)減了又減。同時(shí)，培訓(xùn)也成為公司對(duì)員工業(yè)績(jī)與能力的一種肯定，使員工能清楚地看到自己的職業(yè)上升空間，從而營(yíng)造出一種積極向上的企業(yè)文化。 在保持與企業(yè)市場(chǎng)運(yùn)作相協(xié)調(diào)的前提下，中太公司依據(jù)企業(yè)目標(biāo)管理所需，在員工的培訓(xùn)方式上作了進(jìn)一步細(xì)化，分為內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)兩種。 【教學(xué)功能】 本案例有助于學(xué)生學(xué)習(xí)如何真正地從人的角度去關(guān)心職工，更大限度地去激勵(lì)職工，使職工以單位為榮，增強(qiáng)對(duì)組織的凝聚力和向心力。 D. B+C （ ）。 A. HRD 更重要 更重要 （ ）為導(dǎo)向。這個(gè)每逢假日總會(huì)吸引4 萬(wàn)名游客慕名而來(lái)的魚(yú)市場(chǎng)，除了魚(yú)檔外，還有花店、面包店、餐廳和手工藝店等共逾 300 家，聚集了約 100 個(gè)農(nóng)民和 150 個(gè)手工藝作者。包好的魚(yú)給顧客帶走。顧客買得開(kāi)心之余，整個(gè)交易環(huán)境也變得鬧哄哄起來(lái)。 “人在心也在 ”是練習(xí)全神貫注并打擊疲勞的最好辦法。故事里有一個(gè)女經(jīng)理，肩負(fù)了不可能的任務(wù)，要把公司里一個(gè)多年來(lái)奄奄一息、沒(méi)有活力的部門脫胎換骨，變成效率高超的團(tuán)隊(duì)。學(xué)習(xí)去愛(ài)我們所做的工作，即使是碰上不喜歡的工作，我們也能心甘情愿地去做，而這樣的工作態(tài)度將為你找到內(nèi)心深處一直存在的活力、熱情及創(chuàng)造力的源頭活水。克里斯坦森 譯者：秦玉熙 出版社：中信出版社 （撰寫(xiě)人：覃家君） 三、計(jì)劃 案例 10 10 分鐘提高效率 6[6] 美國(guó)某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請(qǐng)教： “ 如何更 6[6]案例正文引自 : 易明 . 10 分鐘提高效率 .特別關(guān)注 ,2020,12,p55 好地執(zhí)行計(jì)劃的方法？ ” 。利接著說(shuō)： “現(xiàn)在用數(shù)字標(biāo)明每件事情對(duì)于你和公司的重要性次序。不看其它的，只做第一項(xiàng)，直到完成為止。 ” 一個(gè)月后，舒瓦普給利寄去一張 萬(wàn)美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。 案例分析關(guān)鍵詞： 計(jì)劃 、制定計(jì)劃的原則 【問(wèn)題】 1. 為什么 總裁舒瓦普 有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？ 效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 2. 效率專家利認(rèn)為 “ 即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?” 。 計(jì)劃工作，實(shí)際上就是事先決定做什么、如何做、以及由誰(shuí)去做的問(wèn)題。 2. 效率專家利認(rèn)為 “ 即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?” 。 3. 效率專家利執(zhí)行計(jì)劃的方法使這個(gè)不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。在 60 年代， Swan 公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25%的份額，不過(guò)，過(guò)去是過(guò)去，現(xiàn)在是現(xiàn)在。Swan 公司錯(cuò)過(guò)了這兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)。一直拖到 70 年代末， Swan 公司才開(kāi)始加入國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)，把大量的自行車轉(zhuǎn)移到日本進(jìn)行生產(chǎn)，但到那時(shí)，不斷擴(kuò)張的臺(tái)灣地區(qū)的自行車工業(yè)已經(jīng)在價(jià)格上擊敗了日本生產(chǎn)廠家。作為與巨人公司合伙關(guān)系的一部分， Swan 公司將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司，這正是巨人公司要成為占統(tǒng)治地位的自行車制造商所求之不得的。幾年后，巨人公司利用從 Swan 公司那里獲得的知識(shí)，在美國(guó)市場(chǎng)上建立了他們自己的商標(biāo)。有人認(rèn)為：“長(zhǎng)期計(jì)劃可有可無(wú)，因?yàn)樗刑嗟牟淮_定性，因 為它太籠統(tǒng)，因而對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒(méi)有太大的影響”。 【案例分析】 1. 按上述影響計(jì)劃的權(quán)變性因素，公司在 60、 70、 80年代的計(jì)劃應(yīng)該是怎樣的？ 權(quán)變變量要求包含以下四個(gè)因素：組織的層次，組織的生命周期，環(huán)境的不確定性程度，未來(lái)許諾的期限。這時(shí)隨著目標(biāo)更確定，資源更容易獲取和顧客忠誠(chéng)度的提高，計(jì)劃應(yīng)該更具有明確的目標(biāo)，因此應(yīng)該制定短期的計(jì)劃。 （ 2）對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行有效分析，富于遠(yuǎn)見(jiàn)地不斷投資進(jìn)行創(chuàng)新，做到生產(chǎn)一代，研制一代，開(kāi)發(fā)一代。 2. 應(yīng)當(dāng)制定怎樣的長(zhǎng)期計(jì)劃來(lái)挽救該公司？ 更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃將會(huì)挽救 Swan 公司，避免使其陷入現(xiàn)在 “申請(qǐng)破產(chǎn) ”的境地。只有制定了有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，才能促使管理者展望未來(lái)，預(yù)見(jiàn)變化，考慮變化的沖擊，并制定適當(dāng)?shù)膶?duì)策，以迅速對(duì)不斷變化的環(huán)境做出有效的 反應(yīng)，而不致陷入被動(dòng)挨打，被人牽著鼻子走的被動(dòng)局面。其實(shí)，進(jìn)入 80 年代，由于環(huán)境的變化，市場(chǎng)的需求也發(fā) 生了改變，而 Swan 公司則 “錯(cuò)過(guò)了兩次市場(chǎng)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì) ”，使市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速地被更高級(jí)元件的自行車制造商奪走。 （ 3）制定更有效的長(zhǎng)期計(jì) 劃，有賴于組織實(shí)行戰(zhàn)略管理過(guò)程。 （ 2）分析環(huán)境，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅，同時(shí)分析組織資源，識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 （ 3）重新評(píng)價(jià)組織的宗旨和目標(biāo)，制訂戰(zhàn)略并實(shí)施戰(zhàn)略。 ” （ 4）評(píng)價(jià)結(jié)果。根據(jù)該戰(zhàn)略規(guī)劃，福特汽車公司推向市場(chǎng)的第一個(gè)產(chǎn)品是福特的 Focus，這是一款四缸節(jié)油型中型房車。事實(shí)上，在 2020 年，福特在全球大約銷售了 100萬(wàn)輛 Focus。 福特 Focus 是在四個(gè)不同的國(guó)家中進(jìn)行生產(chǎn)和組裝的，這四個(gè)生產(chǎn)地點(diǎn)是德國(guó)的薩爾路易斯、墨西哥的埃米希洛、西班牙的瓦倫西亞和美國(guó)的密歇根的韋恩市。其他的關(guān)鍵性設(shè)計(jì)特征是使用智能型空間。 案例分析 關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃 【問(wèn)題】 1. 談?wù)劯Ｌ氐?Focus 戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “全球思考，地區(qū)行動(dòng) ”的。而制定計(jì)劃的前提條件是組織對(duì)市場(chǎng)的準(zhǔn)確了解與把握，做計(jì)劃的依據(jù)是組織的目標(biāo)與宗旨和組織的總體戰(zhàn)略規(guī)劃，當(dāng)然還少不了具體的戰(zhàn)術(shù)性策略。為達(dá)到此目標(biāo)，福特提出了“全球性思考，地區(qū)性行動(dòng) ”的戰(zhàn)略舉 措。而地區(qū)性行動(dòng)體現(xiàn)在：一是其生產(chǎn)與組裝放在四個(gè)不同的國(guó)家，體。同時(shí)，又要考慮到不同國(guó)家不同民族的不同文化底蘊(yùn)和不同的審美觀與消費(fèi)需求，實(shí)行地區(qū)性差異銷售。本案例圍繞 福特公司的新產(chǎn)品Focus 從設(shè)計(jì)、制造到市場(chǎng)定價(jià)的全套規(guī)劃展開(kāi)，聯(lián)系問(wèn)題作如下分析： 1. 談?wù)劯Ｌ氐?Focus戰(zhàn)略是怎樣體現(xiàn) “ 全球思考，地區(qū)行動(dòng) ”的。 【知識(shí)點(diǎn)鏈接】 戰(zhàn)略性計(jì)劃體現(xiàn)了組織未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)期的總體活動(dòng)內(nèi)容和發(fā)展方向；戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃則是對(duì)在戰(zhàn)略性計(jì)劃指導(dǎo)下的具體的活動(dòng)方式的選擇與描述。 【教學(xué)功能】 通過(guò)本案例的教學(xué)，可以幫助學(xué)生們了解計(jì)劃的不同類型；了解戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃的區(qū)別及其具體內(nèi)容。其設(shè)計(jì)與以前的車型是完全不同的。福特 Focus 在 2020 年 獲得了《車與駕駛員》雜志第 19 屆 “十佳房車 ”評(píng)選大獎(jiǎng)。 福特 Focus 的目標(biāo)是在世界市場(chǎng)上使該車型成為銷售量的領(lǐng)先者，成為世界性的汽車。如果 Swan 公司能如前所述，進(jìn)行戰(zhàn)略管理過(guò)程，制訂更有效的長(zhǎng)期計(jì)劃，相信應(yīng)該能夠避免當(dāng)前的困境。在 進(jìn)行有效修訂后，則應(yīng)著手制定戰(zhàn)略，尋求公司的恰當(dāng)定位，以便獲得領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，并使這種優(yōu)勢(shì)能夠長(zhǎng)期地保持下去。同時(shí)，也應(yīng)該更好地對(duì)潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析，了解對(duì)手在干什么，這么干的目的是什么，長(zhǎng)此以往會(huì)導(dǎo)致什么樣的局面產(chǎn)生？這樣分析后，也就不會(huì)導(dǎo)致后來(lái)巨人公司逐步搶占了它們的市場(chǎng)，最后 “Swan 公司將特許權(quán)盛在銀盤上送給巨人公司 ”。 下面我們從戰(zhàn)略管理過(guò)程的角度詳細(xì)分析 Swan 公司： （ 1）確定組織當(dāng)前的宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。因此在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手巨人公司逐步擴(kuò)大的威脅中，著眼于被動(dòng)地應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)，而沒(méi)有深層次分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，以致逐漸 “將所有的一切，包括技術(shù)、工程、生產(chǎn)能力都交給了巨人公司 ”，最終陷入 “公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn) ”的困窘境地。 從案例中看出， Swan 自行車公司 “在 70 年代，不斷投資于它的強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速車市場(chǎng)。 （ 1）長(zhǎng)期計(jì)劃趨向于包含持久的時(shí)間間隔，并且覆蓋較寬的領(lǐng)域和不規(guī)定具體細(xì)節(jié)。這時(shí)計(jì)劃也應(yīng)從具體性轉(zhuǎn)入指導(dǎo)性， 目標(biāo)要重新考慮，資源重新分配。（ 2）認(rèn)識(shí)到自行車是一種全球產(chǎn)品，積極開(kāi)發(fā)海外市場(chǎng)和利用國(guó)外的生產(chǎn)條件。 1965 年，即 60 年代，公司占有美國(guó)自行車市場(chǎng) 25%的份額。因此長(zhǎng)期計(jì)劃的制定對(duì)組織而言非常重要。巨人公司銷售的每 10 輛自行車中就有 7輛是以自已的商標(biāo)出售的，而 Swan 公司怎么樣了？當(dāng)它的市場(chǎng)份額 1992 年 10 月跌到 5%時(shí)，公司開(kāi)始申請(qǐng)破產(chǎn)。正如一家美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者所言：“ Swan 將特許權(quán)盛在銀盤上奉送給巨人公司。 1981 年，當(dāng) Swan 公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時(shí)，公司采取了也許是最愚蠢的行動(dòng)。結(jié)果， Swan 公司的市場(chǎng)份額開(kāi)始迅速的被更富有遠(yuǎn)見(jiàn)的自行車制造商奪走，這些制造商銷售的品牌有特萊 克、坎農(nóng)戴爾、巨人和鉆石。 在 70 年代， Swan 公司不斷投資于它強(qiáng)大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰 10 檔變速車市場(chǎng)。 計(jì)劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補(bǔ)不肯定性和變化帶來(lái)的問(wèn)題；有利于管理 人員把注意力集中于目標(biāo)；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進(jìn)行控制。除重點(diǎn)原則外，我們?cè)谥贫ㄓ?jì)劃時(shí)還應(yīng)遵循 統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟(jì)原則。 【案例分析】 1. 為什么 總裁舒瓦普 有計(jì)劃卻難以執(zhí)行？ 效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？ 計(jì)劃工作的內(nèi)容不僅要制訂目標(biāo)，還包括原因、人員、時(shí)間、地點(diǎn)、手段等。為什么計(jì)劃能有這么大的作用？ 【知識(shí) 點(diǎn)鏈接】 計(jì)劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。 【教學(xué)功能】 無(wú)論組織或個(gè) 人，若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)，然后制定切實(shí)可行的行動(dòng)計(jì)劃，并集中全部精力去實(shí)現(xiàn)之。即使只做完一件事，那也不要緊，因?yàn)槟憧傇谧鲎钪匾氖?。利說(shuō)：“ 好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說(shuō)： “ 請(qǐng)?jiān)谶@張紙上寫(xiě)下你明天要做的 6 件最重要的事。倫丁 哈里 這本可愛(ài)的企管小書(shū)里講的是，開(kāi)創(chuàng)一個(gè)令人耳目一新、愜意愉快的工作環(huán)境的要訣。要是你發(fā)現(xiàn)目前的生活態(tài)度不是你想要的，可以換個(gè)新的態(tài)度。 ——若令人難忘的服務(wù)能 “創(chuàng)造別人美好的一天 ”，你就會(huì)有能力將一成不變 的習(xí)慣，扭轉(zhuǎn)成特別的回憶。這種既快速又精彩的交貨方式 ，充滿著獨(dú)特的人情味，漸漸成為魚(yú)市場(chǎng)的 “表演 ”特色。 ”他的員工甚至?xí)陬櫩兔媲埃?突然拿出一尾滿臉兇相的大鯊魚(yú)來(lái)嚇唬顧客，這反而博得顧客的歡笑。 ，更多地在于關(guān)注（ ）。 （ ）。 案例分析關(guān)鍵詞： 激勵(lì)、溝通、培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、向心力 【問(wèn)題】 （ ）。外訓(xùn)分為兩種，一是“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”，即企業(yè)根據(jù)市場(chǎng)及工作職位所需，從大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)及培訓(xùn)中心等地請(qǐng)來(lái)專業(yè)人士，對(duì)員工進(jìn)行技術(shù)、方法上的指導(dǎo)，從而提高員工的從業(yè)素質(zhì)；另一種是“送出去”，即對(duì)一些特殊崗位及急需技術(shù)，相應(yīng)地選派一些企業(yè)內(nèi)部具備較好素質(zhì)的員工到外面去進(jìn)修學(xué)習(xí)，學(xué)成后將擔(dān)任企業(yè)發(fā)展的技術(shù)骨干，成為企業(yè)發(fā)展的中堅(jiān)力量。多年來(lái)，中太公司制定培訓(xùn)計(jì)劃已形成了一整套的程序，公司各部門在綜合統(tǒng)籌上年度工作總結(jié)及本年度工 作計(jì)劃的基礎(chǔ)上，會(huì)依據(jù)市場(chǎng)需求提出本部門的培訓(xùn)申請(qǐng)，統(tǒng)一上報(bào)到公司總部，總部則依據(jù)企業(yè)整體市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略并結(jié)合各部門的具體需求情況，采取折中的辦法，最終制定出企業(yè)的年度培訓(xùn)計(jì)劃。王麗君總監(jiān)分析說(shuō)，中太公司正處全線上升時(shí)期，提高員工自身能力與崗位兩者的適配度，是解決制約企業(yè)發(fā)展瓶頸的關(guān)鍵所在。 國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)一直把培訓(xùn)作為一種支出來(lái)看待，到底該把 員工培訓(xùn)列入企業(yè)管理的哪一范疇？中太公司的做法給我們引入了一個(gè)大膽而全新的概念：培訓(xùn)是企業(yè)的一項(xiàng)資本投入。或者說(shuō)，沒(méi)有有效的溝通，再好的人力資源政策也僅僅是流于形式，不能促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展?？偛縿t根據(jù)下屬員工的反映情況，作出相應(yīng)的戰(zhàn)略性決策，向廣大員工分析當(dāng)前公司所處形勢(shì)及發(fā)展目標(biāo)，讓員工自發(fā)感受到來(lái)自上層與市場(chǎng)的壓力。一般情況下，員工的壓力信息可從多種渠道獲得，而公司制定出的相應(yīng)措施也呈現(xiàn)多樣化。 二、溝通：壓力傳遞的另一種方式 從人力資源管理的角度看，人力資源管理的根本任務(wù)就是提升人