經(jīng)濟(jì)學(xué)外文翻譯-國際化經(jīng)營(文件)
【正文】 場的時候，歐美許多產(chǎn)業(yè)的公司對這種競爭性的挑戰(zhàn)大都毫無準(zhǔn)備。 在美國市場上，取得成就會領(lǐng)先，所以美國公司過去在產(chǎn)品壽命的最初階段不必從全球的角度來考慮。如果把英國的需求拱手讓與美國的競爭者，那么美國競爭者的銷售額和經(jīng)驗很快會超過英國公司。借助于需要變動和技術(shù)變革，較小的競爭者已經(jīng)能夠超過他們。在這種方法中，公司根據(jù)一國市場選擇經(jīng)營任務(wù)，建立營銷組合，以后再擴(kuò)展到其他國家的市場。美國的 市場巨大，有利也有弊。比如對像鋁錠之類的工業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的使用方式、顧客的態(tài)度和目標(biāo)客戶團(tuán)體等市場特點，可能在許多國家都大致相似，因此最佳戰(zhàn)略可能是集中開發(fā)更 經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)過程，形成具有競爭力的成本優(yōu)勢。 歸根結(jié)底，全球戰(zhàn)略的制訂是由管理人員的全球經(jīng)營思路決定的。但是，地心說要求對子公司的管理人員實行獎勵制度，鼓勵他們?yōu)槿蚰繕?biāo)努力，而不只是僅僅為了達(dá)到本國的目標(biāo)。民族中心主義是和全球戰(zhàn)略背道而馳的，因為這種方法缺少良好的反饋，并且熟悉經(jīng)營地區(qū)當(dāng)?shù)厍闆r的管理人員的經(jīng)驗和看法在制定決策中得不到適當(dāng)?shù)闹匾?。多中心主義的代價是重復(fù)勞動和對本國經(jīng)驗不能有效利用所造成的浪費。當(dāng)然，全球型企業(yè)的成功取決于它是否有足夠的全球型的管理人員。 地心主義也有代價，大部分是通訊旅行費用，由于想要對人員進(jìn)行全球目標(biāo)的教育和取得共識而在決策上花費的時間，以及有一個相當(dāng)大的總部官僚機(jī)構(gòu)所花的費用。這類公司更像是一個半獨立的子公司 的聯(lián)合體。 民族中心主義態(tài)度的特點可以歸納為：“我們本國人比總公司和子公司中的任何外國人都優(yōu)越、可靠和值得信任。全系統(tǒng)的每一部分都發(fā)揮各自的特長，做出各自的獨特貢獻(xiàn)。有些細(xì)分市場很小，在任何一個國家都沒有充足的理由使單一國家的企業(yè)開發(fā)適宜的產(chǎn)品或為開發(fā)市場進(jìn)行必要的投資。 多元市場方法意味著高度的分散。但是公司應(yīng)該選擇哪一個為中心市場呢？通常公司從國內(nèi)市場開始，但是這不一定是最好的選擇。必須決定戰(zhàn)略評估是根據(jù)一個主要的單一市場，許多單一市場 ，還是許多市場中的某些部分進(jìn)行的。 凡是由于未能選擇最廉價的貨源而在競爭中落后的公司，都暴露出缺乏全球戰(zhàn)略思想。反過來看，美國以外的公司則從產(chǎn)品開發(fā)一開始，就需要進(jìn)行全球通盤規(guī)劃。在摩托車工業(yè)中，把迅速增長的市場拱手讓與日本競爭者的情況更為嚴(yán)重。如果國內(nèi)競爭者的視野拓寬，規(guī)模擴(kuò)大，而這家公司仍舊小規(guī)模經(jīng)營，就會發(fā)現(xiàn)自己不能在研究或產(chǎn)品開發(fā)方面與他人并駕齊驅(qū)。制訂全球戰(zhàn)略，決策者絕不要對任何國家充滿盲目性，必須先考慮到世界市場及世界資源的分布，再考慮單獨某一國家的市場和資源。但是由于國際范圍的競爭、國家控制措施和公司日漸意識到增效利益而產(chǎn)生壓力時，越來越多的公司在制定全球戰(zhàn)略，采用全球規(guī)劃程序。有些公司主動進(jìn)行國際經(jīng)營是為了對付寡頭賣主壟斷的威脅。s petitive advantage depends upon 4 capabilities other than advanced product design. In the case of an industrial product such as aluminum ingots, for example, the market characteristics such as product usage patterns, customer attitudes, and target customer groups may be quite similar for many countries, and the best strategy may be to focus on developing a more economical production process to bring a petitive cost advantage. In the market segment approach, the firm identifies segments of national markets that could profitably be given separate treatment across national boundaries. Small market segments in individual countries may be insufficient for any one country unit to justify development of an appropriate product or to make the necessary investment in market development. Worldwide or for a number of countries, however, such a segment may readily justify the expense. In the last analysis, developing a global strategy depends upon the way executives think about doing business around the world. The design and implementation of a global strategy require that managers in both headquarters and subsidiaries follow a worldwide approach which considers subsidiaries as neither satellites nor independent citystates but as parts of a whole, the focus of which is on worldwide as well as local objectives. And each part of the system makes its unique contribution with its unique petence. This approach, which has been popularized as egocentrism, involves collaboration between subsidiaries and headquarters to establish universal standards and permissible loc
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