【正文】 ndardizing） （ 2） 可測量的（ Measuring） 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 4 頁 共 34 頁 （ 3） 可控制的（ Controlling） （ 4） 持續(xù)改進的（ Continuously Improving） 項目管理的九個領(lǐng)域指項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理。 （ 2） 通用過程（ Common Processes）：在一個項目上成功應(yīng)用的管理過程，可重復用于其他項目 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 5 頁 共 34 頁 （ 3） 單一方法（ Singular Methodology）：用項目管理來綜合 TQM、風險管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計等各種管理方法。沒有幾個過程是被定義的，常常 *個人的能力來取得成功。在該組織中，所有項目都使用一個經(jīng)批準的、特制的標準過程版本。 4)． Jugdev amp。 Kevin 的項目成熟度模型 該模型提供了一個框架，使得組織能夠與最好的 企業(yè)或自己的競爭者進行比較，最終確定一個結(jié)構(gòu)化的改進路線。 1998 年 PMI 標準開發(fā)計劃“在組織的項目管理成熟度模型標準上取得了重大進展，他們開始啟動 OPM3 計劃，并期望作為標準模型投入市場競爭。這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系。 包括指定的能力或能力組，比如說基準的確定，滿足顧客要求的組織安排，等等。 l 使用戶 /讀者能夠使用該書來識別哪些“最佳實踐”是和他們的組織相關(guān)的。 OPM3 將促進組織能力的提高，幫助用戶和他們的組織完成績效改進的過程，見圖 6。 d) OPM3 將被用于采購外部資源時的乙方資格認證。 l 可見的結(jié)果（ observable Outes）：這些結(jié)果和組織的種種能力之間有確定的關(guān)系，可見的結(jié)果意味著組織存在或者達到了某種特定的能力。要達到“最佳實踐”取決于一定能力的實現(xiàn)，而這些能力往往依賴于其他一些能力。 了解了最佳實踐以及能力之間的各種依賴性 ，組織就可以更加全面地了解為了完全實現(xiàn)一個給定的最佳實踐必須要完成什么，并把需要改進的項目管理能力圖示出來。為了確定這些復雜的關(guān)系，建立一個能夠提供最多實踐信息和最大價值的模型， OPM3 開發(fā)小組付出了巨大的努力。舉個例子來說，如果有一種“定期維護項目進度總體計劃”的能力，那么結(jié)果就應(yīng)該是存在一個到目前為止最新的項目進度總體計劃。 簡而言之，組織不管是根據(jù)標準來進行自我評估，還是制定計劃來完成組織項目管理的某種最佳實踐， OPM3 都為組織提 供了了解現(xiàn)有能力和發(fā)現(xiàn)所需獲得能力的工具，同時給出組織如何獲得所需能力的推薦順序。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 15 頁 共 34 頁 模型的結(jié)構(gòu) 成熟度的要素包括改進內(nèi)容和完成改進的步驟。這個框架允許模型對管理進行逐步優(yōu)化，使用 者可以根據(jù)實際需要在組織項目管理三個版圖層次由小到大逐步推廣應(yīng)用。 圖 11 項目管理過程組 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 17 頁 共 34 頁 這些相同的過程也可以擴展應(yīng)用于項目組合管理和項目投資組合管理。換句話來說， OPM3 將告訴使用者一個最佳實踐處于項目管理過程組（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾）的哪個位置，處于哪個版圖（項目管理、項目組合管理、項目投資組合管理），處于組織過程提高的哪個梯級（標準化的、可測量的、可控制的、持續(xù)改進的）。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 19 頁 共 34 頁 c) 容易使用：具有高中學歷的人經(jīng)過學習就可以理解并使用它；用戶不需要特殊的技能就可以進行自我評估，自動得出評估結(jié)果。 g) 表明了“原因和結(jié)果”：該模型定義了能力、項目成果和績效指標之間的相互依賴和因果關(guān)系。為此，組織必須把自己當前的成熟度狀態(tài)的特征來和 OPM3 模型所描述的具有代表性的特征進行對比。這樣使用者就可以把重點放在與“最佳實踐”相關(guān)的、需要改進的那些特征上來，并制訂適當?shù)母倪M規(guī)劃。這包括仔細研究每種能力，并確定可以證明該能力的結(jié)果是否存在，或者是否可以觀察到。這些信息，同實現(xiàn)資源最佳配置的“最佳實踐”的選取結(jié)合起來，就可以編制出管理改進計劃。 項目成熟度模型的若干應(yīng)用案例 項目管理成熟度模型可以應(yīng)用于不同行業(yè)，不同文化背景，不同規(guī)模的任何組織。 本階段采用的方法是通過問卷調(diào)查了解情況，同時為進行詳細和客觀的分析開發(fā)一個基本工具（ PMCMM 模型）。從最初的 50 個面談和問卷結(jié)果表明，能源公司的項目管理過程從來沒有很好地實施過。他們首先提出了成熟度模型的等級分類，共分為 5 個梯級。從第 1 級的 “危急管理”到第 5 級的“卓越管理”，對于每一個準則所描述的特征都采用 5 分制。他們可以根據(jù)各級可測量的、重復的準則和屬性來評估自己的項目管理績效。由于 PMCC 做了統(tǒng)計分析，所以可以顯示出個別問卷調(diào)查和總體調(diào)查過程的相關(guān)聯(lián)程度。如果客戶提出要達到 5 級水平，那將需要更多的基礎(chǔ)設(shè)施和人力資源的投入，也需要更多的費用。為此要做出規(guī)劃，并需投入相應(yīng)的費用。 對這些培訓課程都做出課堂效果反饋，經(jīng)過整理提交給客戶。這種規(guī)定與實行之間的 差距就要求管理人員在辦事態(tài)度和企業(yè)文化上有一定程度的變化和改進。 2)．北電網(wǎng)絡(luò)公司應(yīng)用實例 北電網(wǎng)絡(luò)公司運用科茲納（ Kerzner）五層次的項目管理成熟度模型實施改進。 第一層次 —— 通用術(shù)語的評估題一共 80 個，涵蓋了 PMBOK 及項目管理的基本原理。每道題從“強烈反對”到“非常贊同”分成 7 個觀點（強烈反對、反對、有點反對、沒有看法、少許贊同、贊同、非常贊同），分別對應(yīng)相應(yīng)的分值（ 3， 2， 1， 0，+1， +2， +3）。該系統(tǒng)要求有產(chǎn)品編號及成本帳戶編碼。 （ 3， 2， 1， 0， +1， +2， +3） （ 5） 我們的高級管理層通過各種方式（包括他的講話、信件及參加項目團隊會議 /演示文稿會等），明顯地支持項目管理。下面給出幾個示例： （ 1） 我們的基準比較研究發(fā)現(xiàn)，眾多部門具有較嚴密的成本控制過程。 （ 3， 2， 1， 0， +1， +2， +3） （ 5） 我們的基準比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在調(diào)查客戶在項目管理活動中的參與情況。 （ 3， 2， 1， 0， +1， +2， +3） （ 2） 我們已經(jīng)對管理方法進行了軟件升級。 （ 3， 2， 1， 0， +1， +2， +3） 科納茲博士的項目管理成熟度模型被裝載到北電網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部網(wǎng)上，其測量結(jié)果自動計算，為參與者及時提供測量分數(shù)。 中國最大的管 理 資料下載中心 (收集 \整理 . 大量免費資源共享 ) 第 34 頁 共 34 頁 小結(jié) 采用組織項目管理成熟度模型的好處就在于模型提供了一個客觀的測量準則，避免了評 估的隨意性，從而很快取得企業(yè)內(nèi)部和外部對其項目管理能力狀況的信任。 。 從目前的情況看來，組織項目管理成熟度模型本身還不是十分成熟，而且主要是國外的開發(fā)和試驗成果。這個模型測量了北電網(wǎng)絡(luò)公司依據(jù)外部基準所達到的比較點和持續(xù)改進的預期方向。 （ 3， 2， 1， 0， +1， +2， +3） （ 4） 我們已經(jīng)購買了那種新的軟件，使我們能淘汰某些不必要的書面報告及資料。同第二層次的評估題一 樣從 3 到 +3 中選擇一個分值。 （ 3， 2， 1， 0， +1， +2， +3） （ 3） 我們的基準比較研究發(fā)現(xiàn)，一些部門正在通過分析工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS）的詳細層次，來實施風險管理。最后進行評分匯總，然后可以將自己公司的情況與那些已經(jīng)取得第三個層次成熟度的公司進行比較。 （ 3， 2， 1， 0， +1， +2， +3） （ 3） 我們公司的各個管理層（包括高級管理層）已經(jīng)意識到，我們可能從實施項目管理中獲