【正文】 會價值觀念，就會取得信譽，從而也就會贏得市場。將渠道戰(zhàn)略設計過程劃分為五階段，共 14個步驟。通過對公司過去和現(xiàn)在銷售渠 道的分析，了解公司以往進人市場的步驟；各步驟之間的邏輯聯(lián)系及后勤、銷售職能；公司與外部組織之間的職能分工；現(xiàn)有渠道系統(tǒng)的經(jīng)濟性 (成本、折扣、收益、邊際利潤 )。渠道設計和改進始終面臨著復雜變化的環(huán)境挑戰(zhàn)。一般地說，渠道環(huán)境越復雜、越不穩(wěn)定，客觀上就越要求對渠道成員進行有效控制，而同時也要求渠道更具有彈性，以適應迅速變化的市場。在引入期，最好的渠道是能增加實際價值的渠道；在成長期，分銷渠道應能消化銷售額的急劇增長，而不必提供引入期需 要的某些服務；在成熟期，由于最終用戶關注的焦點是低價格，渠道設計并不需要特別強調增加服務價值：在衰退期，增加直接郵購之類的渠道甚至可能降低整個渠道的價值。分析主要競爭者如何維持自己的地位，如何運用營銷策略刺激需求，如何運用營銷手段支持渠道成員等。 第五步：評估渠道的近期機會。這是一個將焦點放在短期策略上的計劃，即“快速反應”計劃。 第七步：終端用戶需求定性分析。因此，有必要對關鍵群體進行面對面訪談，以得到一個滿足用戶需求的詳細清單。作這種分析有大量調研方法可供使用，如相關分析法、混合模型或及時總量模型等。每一細分市場的收益在表的下端列出。 ②所有細分市場都注 重“支持有力”。這些數(shù)據(jù)，對以后的渠道設計具有重要的意義。這是關鍵的 一步。其次要論證渠道將上述服務產(chǎn)出傳遞到相應的細分市場需要作出哪些努力，即設置哪些渠道功能才能保證滿足客戶的期望。完成每一流程都會帶來其相關成本。一個公司往往希望利用“外購”一些功能 (如批發(fā)、零售、代理業(yè)務、運輸?shù)?)，而不是負擔所有的 分銷成本。一方面，將企業(yè)的主要資源集中于核心競爭力上，并為其他客戶提供獨特的價值；另 — 方面，將非關鍵又無特殊能力的其他行為，包括許多傳統(tǒng)上認為是公司必不可少的某些業(yè)務采用外購方式，讓外部成員 承擔。 本步驟要通過與渠道方案的執(zhí)行人員進行深入訪談，了解未來的方案能否被認可和執(zhí)行。 此外，還應當調查了解渠道系統(tǒng)設計的約束條件，如是否有無法更改的行規(guī)。 將所有合理或不合理的目標和限制條件明白地列出來，就可以看到改變分銷渠道的各種困難。這一步驟要對三種不同的分銷系統(tǒng)進行比較，分析其差異即鴻溝。表明現(xiàn)有系統(tǒng)的設計已經(jīng)“各就各位”，具有傳統(tǒng)消費者 (用戶 )想要的東西。這表 (海量營銷管理培訓資料下載 ) 明管理層采用的目標或限制導致了鴻溝的產(chǎn)生。管理限制系統(tǒng)如果位于現(xiàn) 有系統(tǒng)與“理想的”系統(tǒng)之間，通常無需減少目標或限制就可能提高最終用戶的滿意程度。與“理想的”系統(tǒng)出現(xiàn)鴻溝，意味著現(xiàn)有的或管理限制系統(tǒng)犧牲用戶的滿意度，必須盡可能加以修正。 方法是將目標和限制條件陳述給企業(yè)外部人員和內部挑選出來的人，評估其合理性，是否不可改變，以及改變可能帶來的損益。最后，綜合以上信息和意見，決定達至理想系統(tǒng)所需要的對原系統(tǒng)進行重新構建的原則。最佳系統(tǒng)可能并不是“理想”系統(tǒng)，但它將能最大限度滿足管理層的質量 (傳遞最終用戶的滿意度 )、效率、效益、適應性標準。 (3)盡早確認企業(yè)內由誰和哪個團隊負責渠道工作。組織業(yè)務單位和高級管理層共同策劃一個業(yè)務案例 (確定機會成本、潛在利益、實施選擇分銷系統(tǒng)所需的資源等 )。 (7)明確系統(tǒng)變革管理過程的各個環(huán)節(jié)，包括演習、溝通和培訓方法。比如高檔家電在大中城市，御寒皮衣在東北、西北等市場區(qū)域，再加上海的南京路、淮海路，北京的王府井、西單等商家 必爭之地，都構成了企業(yè)經(jīng)營的關鍵點。這一策略常常為中小企業(yè) (海量營銷管理培訓資料下載 ) 所采用。因此，企業(yè)必須不斷審視環(huán)境的變化，考慮渠道線路改進的可能性。 五、營銷渠道系統(tǒng)設計方案示例 例一 區(qū)域營銷渠道系統(tǒng)設計方案示例 — 、買斷區(qū)域獨家經(jīng)營權 為了體現(xiàn)和保護知識產(chǎn)權的價值，維護區(qū)域性經(jīng)營者的合法權 益，本公司在建立網(wǎng)絡時，按照國際慣例和有關法規(guī)，上級代理向下級代理收取一定數(shù)額的特許經(jīng)營費。 C：國家級，以每個國家 X X X平方米耕地計： X X X以 5萬元市場特許費為標準； X X X以 3萬 元市場特許費為標準。 三、經(jīng)紀人 對于獲得“ X X X”、“ X X X”信息，但自己卻無資金和實力交納特許費者，可作為經(jīng)紀人推薦介紹他人成為公司的各級代理商。公司按照其所服務的區(qū)域銷售總量，每噸撥出 200元作為永久性提成。 各級代理的條件及職責： 特別提示：凡被上級公司聘任的國家、地區(qū)、城鎮(zhèn)三級代理均享有公司推出系統(tǒng)列產(chǎn)品的優(yōu)先代理權。 (4)組織能力強，通于開拓創(chuàng)新，有較強的獨立工作能力。 (2)負責所在國家的宣傳廣告工作和所轄區(qū)域內 各級代理商的業(yè)務技術培訓工作，并協(xié)助各地區(qū)代理做好國家到各地區(qū)戶外的廣告宣傳工作，并能在電視臺、廣播電臺進行宣傳。 (5)按時參加上級公司組織的統(tǒng)一活動。 (2)有一定的經(jīng)營管理能力和口語表達能力，具備一定的寫作能力。 (6)男女不限。 (海量營銷管理培訓資料下載 ) (4)負責上級公司各項信息指令的傳達、貫徹和落實工作。 (三 )城鎮(zhèn)級獨家銷售代理 1．申請條件： (1)在本城鎮(zhèn)中有較高威望，影響力較大，群眾基礎較好。 (5)能自覺抵制和打擊假冒偽劣產(chǎn)品。 例二 A公司營銷渠道布局 “點、線、面”是分銷渠道布局的普遍方法。 第一個階段是從公司成立到 50年代初期，經(jīng)營的重點是向海外擴大營業(yè)據(jù)點。這一階 段的主要特征是：已經(jīng)壯大的海外經(jīng)營企業(yè)一律分設自主獨立的海外子公司，如日本的 A 子公司、法國的 A子公司等。利用規(guī)模經(jīng)濟所產(chǎn)生的優(yōu)點，以定價策略為武器，從而擊敗當?shù)氐母偁帉κ?。同時，為了保持企業(yè)活力。以 WTC為中心的 A公司的世界戰(zhàn)略是以當?shù)氐母叨热诤蠎?zhàn)略為基礎，從全球觀點出發(fā)，向當?shù)貍鬟f世界情報，形成世界市場的統(tǒng)一戰(zhàn)略。這一時期， A公司的競爭戰(zhàn)略采取了海外市場滲透戰(zhàn)略，即當?shù)鼗? 從 50 年代初期至 70 年代中期，是 A公司世界經(jīng)營的第二個階段。 A公司的國際戰(zhàn)略的思想，是先在海外市場建立營業(yè)據(jù)點并用線把據(jù)點連成渠道，最后用線圍成一定的勢力范圍，并使之充實擴大。 (2)負責本地的宣傳廣告工作，負責地區(qū)到本地及示范組之間道路的標語刷寫、張貼工作。 (3)為人正直，心地善良，肯吃苦，樂于助人，有較強的責任心。 (6)能夠貫徹、落實和配合上級公司對每個階段的工作部署，保證上下協(xié)調一致。 (2)負責各城鎮(zhèn)獨家代理的建立，全權負責各城鎮(zhèn)代理的選 拔、確定工作，并報上級公司備案發(fā)證。 (4)身體健康，年齡 25— 60歲。 (7)在上級公司指定的時間內，建立健全所轄區(qū)域內的各地區(qū)獨家代理機構，并協(xié)助和指導地區(qū)級建立城鎮(zhèn)級獨家代理及建立示范戶 。 (3)做好上級公司信息傳遞工作和貫徹落實指令傳達的各項工作。 (6)具備必要的經(jīng)營場所和辦公條件。 (2)懂經(jīng)營，有一定寫作能力，口語表達能力較好。 五、經(jīng)紀人可同時介紹多個地區(qū)的獨家代理商，但技術輔導員只能擔任一個地區(qū)的職位。 如已經(jīng)成立地區(qū)級公司或已有代理，國家級經(jīng)紀人的服務費，由該地區(qū)公司統(tǒng)一撥給地區(qū)機構核發(fā)；買斷市場特許費 2％的差旅補助由地區(qū)級撥給。 D．示范組： 不需交納特許費，只需由城鎮(zhèn)代理選定若干名示范戶，享受優(yōu)惠進貨價，做好試驗示范和推廣工作即可。 以上可視情況上下浮動。地域覆蓋主要是指建立消費者消費的偏好、對本企業(yè)產(chǎn)品的消費的習慣以及定勢，建立牢固的銷售根據(jù)點，并且對消費產(chǎn)品競爭對手進行認真分析，建立區(qū)域市場的進入壁壘；阻止競爭對手的進入。需要注意的是，營銷環(huán)境的變化對渠道線路效率的影響極大，特別是交通運輸發(fā)展、信息基礎設施建設常常能提供更快、更好的渠道線路。這就要求企業(yè)具有很強的競爭實力，或者企業(yè)擁有一種重大創(chuàng)新的新產(chǎn)品直接打入關鍵點。 四、營銷渠道設計技巧 1．渠道網(wǎng)點設計 對于企業(yè)分銷渠道設計來說，網(wǎng)點主要有關鍵點 (即優(yōu)勢區(qū)位 )和切人點兩種。 (6)制定有效計劃，保證個人對實施過程負責。因為向最佳系統(tǒng)變動不是一次可以完成的。 (2)甄選一位精力充沛的管理者主持 這個變革過程。最后一步是讓 “理想的”力銷系統(tǒng) (第 10 步得出 )繞過管理層保留或認可的目標和制約，形成充分吸納了整個過程 (13步 )中的合理要求的最佳分銷渠道系統(tǒng)方案。高級管理層應回顧過去出現(xiàn)的“限制” (目標和約束 )因素對理想系統(tǒng)的影響，說明這些限制怎樣才能盡可能與用戶的期望統(tǒng)一起來。 第十三步：制定戰(zhàn)略性選擇方案。 與“理想的”系統(tǒng)的吻合程度是評估其他系統(tǒng)的準繩。該工作將在下一步驟完成?；緦Σ邞杏趶娀到y(tǒng)管理，提高銷售額。圖 5－ 2 列示了三種可能的結果。然后，再分析這些數(shù)據(jù)，以確定目標和限制條件的相對重要性，擬出受“限制”的分銷系統(tǒng)方案。如美國汽車行業(yè)，經(jīng)銷商系統(tǒng)已存在 60年，基本上是無法改變的。應當允許管理層對渠道方案提出各種疑問和限制。 第十一步：沒計管理限制。但是，如果某些分銷功能是企業(yè)的核心能力，或該服務產(chǎn)出的傳遞無法依賴第三方或外部企業(yè)，則應由自己來完成 (或通過垂直整合掌握在自己手中 )。因此，構建“理想”渠道系統(tǒng)時，應盡可能周密考慮下列問題： —— 有哪些沒有價值的職能 (如過多的銷售訪問 )可以削減，而又不會損害客戶或渠道成員滿意程度 ? —— 有沒有多余的行為可以削減，以使整個系統(tǒng)成本最低 ? ――某些任務是否可以刪除、重新確定或合并，以使銷售步驟最少、周轉時間減少 ? ――能 否使某些行為自動化 (如電子商務 )，以減少產(chǎn)品到達市場的單位成本 ? ――是否存在改進信息系統(tǒng)以減少調研、訂單進入或報價階段的行為成本的機會 ? “理想”渠道設計的另一個問題是明晰公司主要以什么手段 (精力、努力和獎金等 )來滿足各個細分市場最終用戶的需求，即對某些渠道功能是采取“擁有” (垂直整合，自己行使所有的營銷職能 )，還是“外購” (讓其他合作成員行使 )。 這里的關鍵，是要解決渠道功能即營銷流程的設計，怎樣才能以最低成本來有效傳遞服務產(chǎn) (海量營銷管理培訓資料下載 ) 出。為此，首先要認真評估將圖 5— 1中的第 7— 9步調研分析得出的服務產(chǎn)出聚類特性整合到渠道中去是否可行。這 — 步驟的重點是分析行業(yè)內外的類似渠道，剖析具有高效營銷渠道的典型公司，發(fā)現(xiàn)并吸納其經(jīng)驗與精華。 以此為基礎，進一步對每一細分市場進行人口統(tǒng)計分析，便可以判斷各種細分市場的最終用戶是否來自同? — 行業(yè)，規(guī)格是否相似，是否集中于某一地區(qū)等。 細分市場 服務產(chǎn)出 產(chǎn)品可靠 支持有力 關系 價格敏感 產(chǎn)品多樣 持續(xù)關系外人訪問 13 8 31 6 11 廣泛的產(chǎn)品／服務 13 9 12 7 29 支持、維護 /靠性 23 58 29 33 32 品牌多樣化 14 8 8 7 6 低價位 20 8 10 38 12 產(chǎn)品演示 17 9 10 9 10 總計 100 100 100 100 100 收益百分比 21 26 25 15 13 表 5— 1 通信設備商務市場服務產(chǎn)出重要性評估表 分析表 5— 1，可以得到下列結果： ①覆蓋多個細分市場的渠道，必須提供更多的服務產(chǎn)出。 表 5— 1列示了某通信設備商務市場 (工業(yè)市場 )不同用戶 (細分市場 )對各項服務產(chǎn)出相對重要性的評價結果。 第八步：最終用戶需求定量分析。一般要考察四個因素，即購買數(shù)量 (除購買潛在價值外，最終消費者希望購買多個還是一個單元的產(chǎn)品 )、分銷網(wǎng)點 (最終用戶是否要求就近購買，是否需要信息、技術支持，能否接受遠程服務等 )、運輸和等待時間 (最終用戶關心 的是運輸時間還是運輸安全性 )、產(chǎn)品多樣化或專業(yè)化 (最終消費者愿意選擇綜合性商店還是專業(yè)性商店 )。其全面調整則要到步驟 14結束后才能真正完成。如果發(fā)現(xiàn)公司的渠道策略執(zhí)行中有明顯錯誤或競爭渠道有顯而易見的弱點，就應當果斷采取對策，以免錯失良機。一般采取避開競 爭者的渠道較容易取得成功，但也有成功利用競爭對手渠道成功的先例。對公司及競爭者的渠道環(huán)節(jié)、重要相關群體和渠道有關人員進行調查分析，獲取現(xiàn)行渠道運作情況、存在問題及改進意見等方面的第 — 手資料。設計者必須根據(jù)對環(huán)境要素和行業(yè)發(fā)展狀況的分析，考慮不同的備選渠道方案。 行業(yè)集中程度； 宏觀經(jīng)濟指數(shù)； 當前和未來的技術狀況； 經(jīng)濟管理體制； 市場進入障礙； 競爭者行為； 最終用戶狀況 (忠誠度、地理分布等 )； 產(chǎn)品所處的市場生命周期階段； 市場密度與市場秩序。即了解外界環(huán)境對公司渠道決策的影響。要求通過這些步驟，對目前分銷渠道的狀況、覆蓋的市場范圍及其對公司的績效、面臨的挑戰(zhàn)，有一個清晰的認識和準確的把握。發(fā)達國家的大企業(yè)經(jīng)理總是努力遵循以下一些守則：應該把企業(yè)的利益置于個人利益之上；應該把對社會的責任置于對企業(yè)的責任之上，把對企業(yè)的責任置于個人的利益之上； 在經(jīng)營活動中，凡個人利益牽連到企業(yè)利益，企業(yè)利益牽到社會利益，應增加進程的透明度；利潤動機必須 (海量營銷管理培訓資料下載 ) 在符合社會價值觀念的前提下，才能作為企業(yè)取得發(fā)展的刺激因素。任何渠道成員，不論是生產(chǎn)商、零售商，還 是街頭小販，如果他們在經(jīng)營中違反社會價值觀念，最終就會失敗。消費需求變化和社會行為變化是一個漸進過程，渠道成員應在變化處于量變過程時，抓住時機，作出適應這些變化的經(jīng)營決策。一般說來，