【正文】 理其實(shí)很簡(jiǎn)單，那些唱著 “ 媽媽我要喝娃哈哈 ” ，喝著娃哈哈果奶長大的孩子們，到了要喝礦泉水、喝飲料的 年齡，他們很自然會(huì)親近娃哈哈、選擇娃哈哈，他們是娃哈哈的忠誠的消費(fèi)群體。 中國是一個(gè)快速發(fā)育中的不成熟市場(chǎng)，而 且缺乏經(jīng)歷數(shù)十年時(shí)間考驗(yàn)的資深品牌，拿西方品牌和營銷理論來解釋，往往得出與實(shí)際出入很大的謬誤結(jié)論。非?？蓸啡曜龅搅?70 萬噸的銷量，已經(jīng)占到可口可樂的近三成；而娃哈哈飲料的總銷量已經(jīng)超過了可口可樂在國內(nèi)的銷量。他們有的同行也都有，或者曾經(jīng)有。在與跨國公司進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，宗慶后首先把第一輪戰(zhàn)役的戰(zhàn)場(chǎng)選到了農(nóng)村和小城鎮(zhèn)市場(chǎng)，因?yàn)樗溃鐕镜臎Q策過分依賴數(shù)據(jù)模型分析，流程漫長，不可能完全覆蓋廣闊的農(nóng)村。娃哈哈在和跨國公司的比拼中間，絕少照搬跨國公司的管理模式、營銷手法甚至組織架構(gòu)。在此基礎(chǔ)上的對(duì)中國市場(chǎng)的資源整合、營銷手段自然也更為到位。以至于有人用帶有揶揄的口氣說：一直受氣的中國企業(yè)總算 “ 耍了 ” 老外一把。 所謂 “ 三個(gè)堅(jiān)持 ” ，一是堅(jiān)持合資不合 品牌，而且合資公司使用 “ 娃哈哈 ” 品牌必須有償付費(fèi)；二是堅(jiān)持娃哈哈全權(quán)經(jīng)營。而且，達(dá)能的投資都只局限于娃哈哈集團(tuán)的生產(chǎn)領(lǐng)域。 “ 要讓外資來中國找市場(chǎng)，不是要把市場(chǎng)拱手相讓，而是要他們來找我要銷售渠道。 宗慶后說，達(dá)能之所以能對(duì)娃哈哈這么 “ 委曲求全 ” ，娃哈哈能掌握主動(dòng)權(quán)，就是因?yàn)楹瓦_(dá)能合作不是娃哈哈混不下去了，去求人家投資，當(dāng)時(shí)我們的日子很好過。 后來有人問為什么與達(dá)能的合作會(huì)這么成功，宗慶后告訴他們這叫 “ 入鄉(xiāng)隨俗，以夷制夷 ” 。作為中國最著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，當(dāng)?shù)卣樀率腥莨疰?zhèn)政府通過科龍 (容聲 )集團(tuán)持有科龍電器 的股份，成為單一大股東。順德是改革開放以來廣東的一個(gè)縮影， “ 可怕的順德人 ” 這句話曾經(jīng)廣為流傳，而現(xiàn)在， “ 順德模式 ” 終結(jié)之類的說法又大行其道，難道如今要變成 “ 可欺的順德人 ” 不成？ 三水市政府出售健力寶，其實(shí)其承受的壓力與容桂鎮(zhèn)政府相似。 健力寶的領(lǐng)導(dǎo)班子一直到被收購還是創(chuàng)業(yè)時(shí)那些老人，領(lǐng)導(dǎo)班子階梯沒搭好，新生力量沒有上來，許多人在一個(gè)崗位上一干就是 18 年，團(tuán)隊(duì)的老化必然導(dǎo)致品牌的老化；品牌的老化也就是產(chǎn)品的老化。 樂百氏也是公認(rèn)的廣東企業(yè)的一面旗幟，何伯權(quán)被人尊稱為品牌經(jīng)營大師。何伯權(quán)的退出完全是其心態(tài)老化和經(jīng)營思維陳舊造成的。而何伯權(quán)卻把整個(gè)碳酸飲料業(yè)務(wù)全部砍掉。據(jù)說，何伯權(quán)現(xiàn)在經(jīng)常打高爾夫，生活得很優(yōu)雅。 市場(chǎng)銷售的高峰期在 1998 年。而且，作為茶飲料的拓荒者，旭日升開創(chuàng)的茶飲料市場(chǎng)正在迅速成長。 ?? 無數(shù)的 500ml PET 瓶被摔在地上、被砸在墻上，伴隨著飛出丈許的碳酸水，是一陣陣狂笑。是的，沒有人阻止，也沒有人敢于阻止，因?yàn)楹脦讉€(gè)月 都沒有發(fā)工資了，有的人已經(jīng)到了生活的最底線。而 旭日升重振雄風(fēng)的努力，似乎還見不到成效。業(yè)務(wù)流程不就是 “ 找經(jīng)銷商、鋪貨、回款 ” 嗎？在他們心里，只有錢 (回款 )是最重要的，只要可以在冀州收到來自全國各地的回款，那就萬事大吉了。 原來，很多從冀州出來的業(yè)務(wù)員為了配合企業(yè)的考核，和經(jīng)銷商達(dá)成協(xié)議：只要你答應(yīng)我的回款要求，我就可以答應(yīng)你的返利條件；而且，我還可以從集團(tuán)公司給你要政策，甚至還可以讓你賣過期的產(chǎn)品。 沖貨是大型廠商的大忌，對(duì)按區(qū)域劃分銷售市場(chǎng)，銷售環(huán)節(jié)又分成幾級(jí)代理的銷售模式來說，失控的沖貨帶來的后果是災(zāi)難性的。 ” 在他們眼里，沖貨根本就沒什么大不了的。事實(shí)上，他們只是利用 “ 旭日升 ” 這個(gè)品牌來吸引客戶，進(jìn)而達(dá)到賣其他產(chǎn)品的目的。廠家給他們定下任務(wù)，并允諾年底完成銷售額 10 0 萬元的，獎(jiǎng)松花江汽車一部，價(jià)值 36000 元。 ” 第二章． 破譯百年老店的 “青春因子 ” 本章看點(diǎn) :從 “ 紅頂 ” 商人到 “ 紅色 ” 商人 從個(gè)性上說，馮根生不像一位浙商，與浙商的低調(diào)、內(nèi)斂相反。可是，馮不但沒有中箭落馬，沒有被激流險(xiǎn)灘沖走，企業(yè)反而越來越火，個(gè)人越來越紅。他們的不同，說穿了只有一個(gè)字：胡乃 “ 紅頂 ” 商人，馮系 “ 紅色 ” 商人。在實(shí)踐領(lǐng)跑于理論的改革過程中，掌握資源的人一般來說總是居于主動(dòng)地位，而且，政府也不會(huì)虧待作出了巨大貢獻(xiàn)又守法顧大局的優(yōu)秀經(jīng)營者。一旦超過生死臨界點(diǎn)，就獲得了市場(chǎng) “ 免疫力 ” ，不但產(chǎn) 品的 “ 青春期 ” 被大大拉長，而且往往還能超過前期新高，迎來生命 “ 第二春 ” 。 高強(qiáng)度廣告轟炸的 “ 哈藥現(xiàn)象 ” ，也許除了廣告公司和媒體，很少有拍手叫好的，然而業(yè)績(jī)卻對(duì)此投了贊成票。 從個(gè)性上說，馮根生不像浙商。他說：人活一口氣，如果沒有這一股子狂氣，馮 根生也就不成其為馮根生了。 舊社會(huì)做學(xué)徒規(guī)矩極嚴(yán)。解放前胡慶余堂的老伙計(jì) 118 個(gè)，活在世上的，也不過 15 個(gè)；還在做的，也就我一個(gè)了。第二年，便開始扭虧為盈，銷售回籠達(dá) 1 億元，創(chuàng)利稅 1100 多萬元。 1988 年全國評(píng)出的首屆 20 名優(yōu)秀企業(yè)家，只有馮根生和青島汪海兩個(gè)人還在企業(yè)一線 “ 痛并快樂著 ” 。 細(xì)數(shù)馮根生傳奇般的創(chuàng)業(yè)史，至少做過七次 “ 出頭鳥 ” 。這在當(dāng)時(shí)無疑是個(gè)大不敬的決定，馮根生和青春寶都是命懸一線，隨時(shí)可能 “ 下課 ” 。 第三次是 1991 年。青春寶受困于機(jī)制，步伐趨緩。但以馮根生的收入根本買不起，引出了著名的 “ 馮根生難題 ” 。 第七次是 2020 年。 “ 為什么出頭鳥能被槍打中，關(guān)鍵在于我們這批鳥總是飛飛停停，總怕偏離方向而中槍，老是回頭看，結(jié)果還沒在樹上停穩(wěn)，就被那桿瞄著你的槍擊中了。 中國企業(yè)界常常存在著一些僅僅需要時(shí)間就能證明的懸念。然而，歷經(jīng)時(shí)間的洗禮，近年來，青春寶的銷售出現(xiàn)了穩(wěn)健的增長，目前已占到浙江保健品市場(chǎng)份額的 1／ 3。營銷專家指出，因?yàn)橹袊＝∑匪偕偎?，其生命周期特別短。如今 “ 青春寶 ” 生產(chǎn)線簡(jiǎn)直就是 “ 印鈔機(jī) ” ，因?yàn)楫a(chǎn)品一出廠即被一銷而空。青春寶的營銷理念領(lǐng)先同行，但如果就此認(rèn)為青春寶的成功主要靠廣告，顯然失于片面。 “ 青春寶 ” 既有古方的基礎(chǔ)，又有現(xiàn)代的藥理試驗(yàn)。青春寶配方是從沉睡了 500 年的宮廷古方中挖掘與整理出來的，與可口可樂的配方一樣，青春寶的配方也是一個(gè)不宣之謎，經(jīng)有關(guān)部門認(rèn)定，青春寶配方作為 “ 中國第一張絕密處方 ” 妥善保存。至少 5 年以后，國內(nèi)同行才具有這樣的廣告意識(shí)和產(chǎn)品意識(shí)。不但產(chǎn)品的 “ 青春期 ”被大大拉長，而且往往還能超過前期新高，迎來生命 “ 第二春 ” 。 保健品的生命不在概念、賣點(diǎn)，檢驗(yàn)保健品含金量的惟一標(biāo)準(zhǔn)就是效果。不到十年，都敗在了時(shí)間這個(gè)敵人手下。 市民眼里的青春寶，其實(shí)有兩層含義：青春寶集團(tuán)，這是企業(yè)；青春寶片劑，這是產(chǎn)品。 就是這只展翅高飛的 “ 出頭鳥 ” ，居然從來沒有被 “ 老槍 ” 擊中過。 第六次是 2020 年。 第五次是 1998 年。最后，在《人民日?qǐng)?bào)》等媒體的關(guān)注下，全國范圍內(nèi)掀起了一股 “ 為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人松綁 ” 的大討論。在 全國還沒有實(shí)施廠長負(fù)責(zé)制之前，他率先在全國試行干部聘任制，全廠員工實(shí)行勞動(dòng)合同制，第一個(gè)打破 “ 鐵飯碗 ” 、 “ 鐵交椅 ” 、 “ 鐵工資 ” 。青春寶抗衰老片雖通過藥理檢驗(yàn)，但由于相關(guān)部門從中作梗，始終未能獲得生產(chǎn)批文。 馮根生狂，但社會(huì)和政府卻買他的賬；馮根生傲，卻有著良好的群眾基礎(chǔ)和人緣，同仁配合默契。 馮根生辛辛苦苦 30 年掙下的這份產(chǎn)業(yè)，與其他較短時(shí)間就擁有十幾億、幾十億元資產(chǎn)的企業(yè)家相比，也許并不算驚人。馮根生將一個(gè)只有 37 萬元資產(chǎn)的 “ 破廟作坊 ” ，發(fā)展成總資產(chǎn) 15 億元，凈資產(chǎn) 8 億多元，員工3000 余人， 2020 年實(shí)現(xiàn)利稅 億元的大集團(tuán)。十來歲的學(xué)徒，一天一氣不歇，要做十六個(gè)小時(shí)，吃得 “ 苦中苦 ” 的馮根生，后來再苦再難，都挺得過去。后來馮根生說起自己的學(xué)歷，就戲稱為 “ 小學(xué)本科 ” 。馮為人桀驁，不怕得罪人，身上有一種凜然霸氣。這可能就是中國市場(chǎng)這個(gè)階段不能忽視的特點(diǎn)。必須從產(chǎn)權(quán)安排上為 “ 青春永駐 ” 的制度化提供法律依據(jù)，諸如接班人問題等。時(shí)間是品牌最大的敵人，時(shí)間也是品牌的最好裁判。在改制過程中， “ 低估 ” 了經(jīng)營者的價(jià)值，對(duì)他們不公平；但如果 “ 高估 ” 了他們的價(jià)值，那是對(duì)更多人的不公平。馮、胡淵源頗深，連一直 “ 下落不明 ” 的胡雪巖墓，也是經(jīng)馮根生多方尋找發(fā)現(xiàn)的。馮為人桀驁，不怕得罪人，從來就不是一個(gè)逆來順受 的主兒。 很多分公司的經(jīng)理、業(yè)務(wù)員也根本不管市場(chǎng)上的鋪貨、分銷和監(jiān)督，而是住進(jìn)了經(jīng)銷商包的酒店，除了催款和大膽承諾不可能實(shí)現(xiàn)的條件之外，就是和經(jīng)銷商一起欺騙企業(yè)、洗錢。這樣一來，商家笑了，可廠家卻該哭了。 沒有了監(jiān)督和壓力，經(jīng)銷商們便放開手腳去沖擊其他市場(chǎng)，甚至是賠錢賣貨。一些酒氣沖天的老總們還常常在會(huì)議上驕傲地說，旭日集團(tuán)的市場(chǎng)很多是沖開的。而且，因?yàn)榻?jīng)銷商與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的親疏，不同的經(jīng)銷商可以拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格 ，不同地區(qū)又有不同的銷售政策，導(dǎo)致沖貨現(xiàn)象泛濫。這種考核辦法還吸取了此前很多企 業(yè)單純考核銷售額的弊病，但在旭日升的營銷木桶上，經(jīng)銷商建設(shè)卻是一塊明顯的短板。市場(chǎng)建設(shè)成了 “ 旭日升 ” 的 “ 死穴 ” ，具體地說，營銷系統(tǒng)、經(jīng)銷商管理的失誤是旭日升日薄西山的直接動(dòng)因。 而這個(gè)景象，只是旭日集團(tuán)全面衰敗的一個(gè)縮影而已。 咒罵引起了摩擦，有人搶先發(fā)難了，于是爭(zhēng)斗開始了。 1997 年產(chǎn)量?jī)H 20 萬噸左右，到了 2020 年，茶飲料的產(chǎn)量已超過 300萬噸， 2020 年仍然保持著大幅度的增長。 2020年，旭日升的品牌價(jià)值達(dá)到 160 億元。 1994 年旭日集團(tuán)投入 3000 萬元用于冰茶的生產(chǎn)和上市，產(chǎn)品得到了一些有眼光的經(jīng)銷商的青睞，這一年旭日升獲得幾百萬元的市場(chǎng)回報(bào)； 1995 年，旭日升冰茶銷量更是達(dá)到了 5000 萬元； 1996 年驟然飆升到了5 億 元。 當(dāng)?shù)刭Y深人士這樣分析廣東特別是中山、順德一帶民企老板的財(cái)富心態(tài)：廣東人很留戀既得財(cái)富，特別是當(dāng)自己的經(jīng)營前景不明朗時(shí)，決策上可能變得更保守。其二，與達(dá)能合資時(shí)樂百氏的經(jīng)營已過巔峰狀態(tài)，合資后何伯權(quán)他們又沒有新的商業(yè)成就。于是輿論大呼 “ 保護(hù)民族工業(yè)、警惕合資陷阱 ” ！ 樂百氏是民營企業(yè)，并不存在科龍、健力寶這樣的產(chǎn)權(quán)之痛。 2020 年 11 月 30 日，樂百氏的中層被通知開會(huì)，達(dá)能中國區(qū)總經(jīng)理宣布達(dá)能公司接受何伯權(quán)等 “ 四龍一鳳 ” 的辭職請(qǐng)求，接著何上臺(tái)講話，很快便哽咽 著說不出話來。創(chuàng)業(yè)者李經(jīng)緯在健力寶易主時(shí)仰天長嘆，沒幾天便中風(fēng)住院。企業(yè)經(jīng)營方向的非正常變更，加上鄉(xiāng)鎮(zhèn)企 業(yè)成熟后患上的機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下、成本居高不下等 “ 國企病 ” ，導(dǎo)致科龍的競(jìng)爭(zhēng)力下降，財(cái)務(wù)狀況吃緊，經(jīng)營業(yè)績(jī)直線下降。 這些中國市場(chǎng)的明星，廣東企業(yè)的招牌，似乎突然間集體虛脫。據(jù)透露，為抵制達(dá)能派干部介入管理，宗慶后和達(dá)能 “ 斗爭(zhēng)了 2 年 ” ，宗在董事會(huì)拍桌子，說你把錢給我拿回去。號(hào)稱 “ 民族可樂 ”的 “ 非?？蓸?” ，到底已含有百分之多少的外資基因，已經(jīng)不再重要。娃哈哈集團(tuán)下屬的銷售公司向 這些合資的生產(chǎn)車間 “ 買 ” 產(chǎn)品。 到目前為止，娃哈哈集團(tuán)下屬 40 多個(gè)子公司中，一共有 22 個(gè)子公司和達(dá)能合作，合資企業(yè)全部由達(dá)能控股，但達(dá)能折合總股本只占娃哈哈集團(tuán)的 40%。 近年來已經(jīng)力絀不支的樂百氏同樣跟法國達(dá)能合資，樂百氏的創(chuàng)業(yè)者在資本意志面前黯然而退，而娃哈哈的 “ 三堅(jiān)持 ” 、 “ 四不變 ” ，卻讓 “ 資本 ” 沒了脾氣。這也是最體現(xiàn)宗慶后經(jīng)營理念和管理風(fēng)格的成功實(shí)踐之一。 娃哈哈對(duì)中國國情、對(duì)中國的市場(chǎng)有深刻的理解，飲料食品行業(yè)屬于需求彈性小的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，中國龐大的人口注定了市場(chǎng)容量的驚人巨大，而這僅僅是潛在的市場(chǎng)。 娃哈哈模式的成功，正是這種本土戰(zhàn)略的勝利。因?yàn)樯硖幐叨雀?jìng)爭(zhēng)性行業(yè)，樣樣追求與眾不同，很容易受到傷害。它的戰(zhàn)術(shù)很平 常，即所謂的 “ 平常心、平常道 ” 。 ” “ 跨國公司是紙老虎 ” ，這句話出自宗慶后之口，值得本土企業(yè)反思。至今，娃哈哈通過品牌延伸推出的 30 多個(gè)產(chǎn)品，都已成為拳頭產(chǎn)品，極大地提高了娃哈哈的市場(chǎng)占有率。 事實(shí)上，娃哈哈不僅鞏固了其兒童產(chǎn)品領(lǐng)域的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)地位，并且成為成人飲料產(chǎn)品市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，漸具通用品牌之雛形。雖然在城市和發(fā)達(dá)地區(qū) “ 兩樂 ”仍具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但廣大農(nóng)村市場(chǎng)幾乎已被 “ 非常系列 ” 控制。而當(dāng)時(shí)，其他營養(yǎng)液生產(chǎn)企業(yè)沒有一家注意這個(gè)即將浮出水面的巨大商機(jī)，給娃哈哈留出了極大的市場(chǎng)空當(dāng)。 娃哈哈做營養(yǎng)液的時(shí)候，宗慶后就發(fā)現(xiàn)，全國所有生產(chǎn)營養(yǎng)液的企業(yè)，其實(shí)就是在生產(chǎn)同一種產(chǎn)品 —— 老少咸宜的 全民產(chǎn)品。 前面已經(jīng)說過，娃哈哈在闖入的每一個(gè)領(lǐng)域，都不是 “ 第一個(gè)吃螃蟹的人 ” 。整個(gè)娃哈哈系列已形成年產(chǎn)飲料 400 萬噸的生產(chǎn)能力。 1988 年，娃哈哈上兒童營養(yǎng)液時(shí)，全國已有 38 種營養(yǎng)液； 1996 年初，娃哈哈跳進(jìn)水世界之前，中國有 2020 余家瓶裝水廠虎視眈眈；而 1998 年上非?？蓸窌r(shí)， “ 兩樂 ” 早已將中國碳酸飲料市場(chǎng)瓜分完畢。因?yàn)檫@是完全競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而且其 “ 壟斷地位 ” 完全來自 “ 消費(fèi)者投票 ” ，因而有益無害。 娃哈哈公司飲料總產(chǎn)量約占全國同行業(yè)總份額的 18%，占全國飲料十強(qiáng)企業(yè)總量的近 40%。 贏家通吃的 “ 準(zhǔn)壟斷 ” 之