【正文】 考核委員會(huì)根據(jù)董事會(huì)的意見(jiàn)對(duì)績(jī)效考核體系草案進(jìn)行修改 14. 總裁簽署正式績(jī)效考核體系并下發(fā)各部門(mén) 15. 各部門(mén)接受績(jī)效考核體系 正式績(jī)效考核體系 16. 企劃部跟蹤績(jī)效考核體系的執(zhí)行情況和結(jié)果，提供指導(dǎo)意見(jiàn)并及時(shí)獲取反饋意見(jiàn)。加上前期調(diào)研，本項(xiàng)目共分四個(gè)模塊進(jìn)行。并將分析上報(bào)到管理層，管理層以這些分析報(bào)告為參考，對(duì)以后的生產(chǎn)銷(xiāo)售計(jì)劃和預(yù)算的調(diào)整作出決策 42 全面預(yù)算制定步驟 銷(xiāo)售預(yù)算 戰(zhàn)略目標(biāo)分解 應(yīng)收帳款預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 庫(kù)存預(yù)算 材料采購(gòu)預(yù)算 人力資源預(yù)算 直接人工預(yù)算 制造費(fèi)用預(yù)算 產(chǎn)品成本預(yù)算 新增固定資產(chǎn)投 資預(yù)算及折舊 管理費(fèi)用預(yù)算 銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算 長(zhǎng)期投資及投 長(zhǎng)期投資及投 資收益預(yù)算 預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表 財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 預(yù)計(jì)損益表 預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃 預(yù)算總表和 預(yù)算總表和 預(yù)算分析 營(yíng)業(yè)預(yù)算 營(yíng)業(yè)預(yù)算 資本預(yù)算 資本預(yù)算 應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫(kù)存預(yù)算材料采購(gòu)預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費(fèi)用預(yù)算銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期投資及投資收益預(yù)算預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表運(yùn)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和 預(yù)算分析營(yíng)業(yè)預(yù)算經(jīng)營(yíng)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算43 集團(tuán)公司預(yù)算系統(tǒng)由三個(gè)重要的部分組成 長(zhǎng) 安 集 團(tuán) 年 度 財(cái) 務(wù) 預(yù) 算 ? 八個(gè)事業(yè)部 ? 財(cái)務(wù)性投資項(xiàng)目年度財(cái)務(wù)預(yù)算匯總 ? 觀察類(lèi)項(xiàng)目年度財(cái)務(wù)預(yù)算匯總 總部各職能部門(mén) ? 戰(zhàn)略規(guī)劃本部 ? 人力資源本部 ? 財(cái)務(wù)管理本部 ? 綜合管理本部等 主要由各事業(yè)部部長(zhǎng)負(fù)責(zé) 主要由財(cái)務(wù)本部部長(zhǎng)負(fù)責(zé) 由財(cái)務(wù)本部部長(zhǎng)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)，相關(guān)部門(mén)參與 由財(cái)務(wù)本部匯總并初步審核 事業(yè)部 年度財(cái)務(wù)預(yù)算 財(cái)務(wù)本部 年度財(cái)務(wù)預(yù)算 總部 年度費(fèi)用預(yù)算 44 在集團(tuán)預(yù)算的過(guò)程中，財(cái)務(wù)管理本部將主要負(fù)責(zé)三方面的工作 ? 負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各事業(yè)部按時(shí)完成各自的年度及月度預(yù)算 ? 為各事業(yè)部制定年度預(yù)算時(shí)提供必要的財(cái)務(wù)方法支持 ? 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部各部門(mén)、各事業(yè)部預(yù)算草案的匯總 ? 形成總公司年度及月度預(yù)算草案 ? 初步審核各事業(yè)部的年度預(yù)算草案 ? 對(duì)預(yù)算中明顯不符合公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或存在明顯偏差的部分提出修改建議 ? 負(fù)責(zé)組織總部各職能部門(mén)的年度費(fèi)用預(yù)算 ? 負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)各事業(yè)部費(fèi)用預(yù)算 匯總 及審核 費(fèi)用 預(yù)算 總體協(xié)調(diào) 45 公司總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的財(cái)務(wù)管理可采用等級(jí)管理辦法 等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度 A B C – 所有下屬公司一開(kāi)始定為 B級(jí) – 一般半年一次的重新評(píng)定 – 特殊情況下財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人提出、總經(jīng)理批準(zhǔn)后可作調(diào)整 下屬公司 A B C 下屬公司 等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度 46 根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的定位確定各級(jí)管理人員的財(cái)務(wù)權(quán)責(zé) 生效日： 單位：元 職位 日常采購(gòu) 申請(qǐng) 購(gòu)買(mǎi)固定資產(chǎn) 差旅費(fèi) 零用金報(bào)銷(xiāo)及付款申請(qǐng) 商務(wù)費(fèi)用 應(yīng)收款 劃銷(xiāo) …… 集團(tuán)公司總經(jīng)理 副總經(jīng)理 子公司總經(jīng)理（投資中心） 子公司總經(jīng)理（利潤(rùn)中心） 子公司副總經(jīng)理 子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人 事業(yè)部總經(jīng)理 — 任何一位經(jīng)理都不能批準(zhǔn)自己的費(fèi)用支出 — 任何一位經(jīng)理的支出都要其親自申請(qǐng) — 授權(quán)經(jīng)理在批準(zhǔn)權(quán)限內(nèi)不受限制 — 各項(xiàng)支出必須符合公司的經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則 示例 47 等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度評(píng)定的考慮因素 評(píng)定權(quán)重 評(píng)定等級(jí)的因素 有利因素 不利因素 審計(jì)結(jié)果 – 無(wú)審計(jì)問(wèn)題 – 少數(shù)輕微審計(jì)問(wèn)題 – 有嚴(yán)重審計(jì)問(wèn)題 – 有很多的審計(jì)問(wèn)題 公司財(cái)務(wù)操作的規(guī)范性 – 財(cái)務(wù)流程清晰，嚴(yán)格遵守 – 出納票據(jù)、帳單等規(guī)范統(tǒng)一 – 報(bào)表內(nèi)容制作規(guī)范 – 財(cái)務(wù)流程模糊或執(zhí)行不力 – 出納票據(jù)、帳單等種類(lèi)、格式混亂不統(tǒng)一 – 報(bào)表內(nèi)容不一目了然，讓人疑問(wèn) 對(duì)總部管理制度的配合 – 充分配合，尤其在資金與信貸的管理上 – 不配合或勉強(qiáng)配合 公司的財(cái)務(wù)狀況 – 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng) – 盈利 – 正的現(xiàn)金流 – 主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)停滯或降低 – 虧損 – 負(fù)的現(xiàn)金流 財(cái)務(wù)上報(bào)的完整性 – 報(bào)表現(xiàn)狀與歷史有連續(xù)性 – 各報(bào)表相關(guān)數(shù)據(jù)一致 – 現(xiàn)有數(shù)據(jù)與歷史數(shù)據(jù)脫節(jié) – 各報(bào)表數(shù)據(jù)對(duì)不上 財(cái)務(wù)上報(bào)的準(zhǔn)時(shí)性 – 準(zhǔn)時(shí)上報(bào)，不拖欠 – 遲報(bào)，拖欠 IT財(cái)務(wù)系統(tǒng) – IT系統(tǒng)與總部的系統(tǒng)一致或兼容 – IT系統(tǒng)與總部聯(lián)網(wǎng)，總部有監(jiān)察許可 – IT系統(tǒng)功能強(qiáng)，能主動(dòng)顯示差異分析及拒絕不規(guī)范操作 – 有經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)使用者 – 無(wú) IT系統(tǒng) – IT系統(tǒng)功能原始，漏洞多 – 財(cái)務(wù)人員無(wú) IT使用經(jīng)驗(yàn) 財(cái)務(wù)歷史 – 公司無(wú)財(cái)務(wù)歷史（如新業(yè)務(wù)） ? 大 ? 小 示例 48 總部對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的等級(jí)財(cái)務(wù)管理制度 7. 現(xiàn)金支取 – 限額 8. 對(duì)外支票及轉(zhuǎn)賬、匯款 – 要求 會(huì)簽的數(shù)額 （ i） 生產(chǎn)性采購(gòu) （ ii） 費(fèi)用支出 9. 流動(dòng)資產(chǎn)付款審批：合同預(yù)付 ：合同到貨 11. 固定資產(chǎn)投資等資本性開(kāi)支的審批 12. 對(duì)外付款的手續(xù) 16. 存貨與價(jià)值核對(duì)、上報(bào)頻率 A 2020元 100萬(wàn)元 10萬(wàn)元 100萬(wàn)元 100萬(wàn)元 100萬(wàn)元 審批權(quán)限內(nèi) – 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人 ,否則總部指定人員 。 27 類(lèi)型二：對(duì)與公司主業(yè)相關(guān)度低，未來(lái)非戰(zhàn)略重點(diǎn)的子公司，經(jīng)營(yíng)部應(yīng)該采取財(cái)務(wù)管理型的管理模式 審查戰(zhàn)略計(jì)劃 審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) /結(jié)果 提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金 為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出CEO 財(cái)務(wù)管理型主要職責(zé) 戰(zhàn)略選擇 的能力 價(jià)值評(píng)估、資本運(yùn)作的能力 人才識(shí)別 的能力 集團(tuán)公司 經(jīng)營(yíng)管理部 子公司 董事 子公司 董事 經(jīng)營(yíng)管理部從戰(zhàn)略選擇、投資價(jià)值分析角度為公司、董事提供決策支持 28 集團(tuán)公司將通過(guò)對(duì)子公司董事會(huì)的有效控制，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對(duì)股份公司發(fā)展方向和重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制 董 事 會(huì) 管 理 層 股 東 大 會(huì) 集團(tuán)公司總部的控制措施 ? 維持控股股東的地位 ? 完善股東大會(huì)的重大事項(xiàng)監(jiān)控程序 ? 明確規(guī)定股份公司的投資額度以及重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須經(jīng)股東大會(huì)審議通過(guò)，建立股東大會(huì)的辦事機(jī)構(gòu) ? 集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部以及規(guī)劃發(fā)展部向集團(tuán)股東代表提供相應(yīng)的分析支持 ? 完善董事會(huì)的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，設(shè)立提名、戰(zhàn)略、審計(jì)、薪酬與考核委員會(huì) ? 明確董事會(huì)的授權(quán)，確定管理層的任免 ? 明確規(guī)定股份公司管理層的決策權(quán)限，投資額度，重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)必須經(jīng)董事會(huì)審議通過(guò) ? 集團(tuán)公司的董事通過(guò)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部以及規(guī)劃發(fā)展部的咨詢(xún)支持來(lái)影響股份公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) ? 董事會(huì)規(guī)定管理層定期（如按月）提交所有相關(guān)財(cái)務(wù)分析報(bào)告，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)股份公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的了解 ? 股東大會(huì)擁有對(duì)高級(jí)管理人員的最終任免權(quán) ? 董事會(huì)擁有對(duì)高級(jí)管理人員的提名和建議權(quán) ? 股份相關(guān)部門(mén)（財(cái)務(wù)部，投資部等）必須每月向前十名股東提交所有下管財(cái)務(wù)報(bào)表以及重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 29 對(duì)集團(tuán)總部向子公司派駐的董事需制定明確的管理規(guī)定 外派董事經(jīng)常到所在企業(yè)調(diào)查了解經(jīng)營(yíng)管理狀況，每 3個(gè)月作一次述職報(bào)告，每年做一次評(píng)定考核 當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)重大問(wèn)題，危及到企業(yè)生存發(fā)展和本公司權(quán)益時(shí)，必須及時(shí)向集團(tuán)總部長(zhǎng)做特別匯報(bào)和請(qǐng)示 對(duì)于明確定義為重大決策事項(xiàng)的董事會(huì)議題，外派董事必須首先在集團(tuán)總部形成統(tǒng)一意見(jiàn)后方可表態(tài) 任職紀(jì)律：未經(jīng)授權(quán)不得在會(huì)外發(fā)表任何不利于集團(tuán)總部及所在企業(yè)的機(jī)密，不得超越董事權(quán)限直接干預(yù)所在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)等 30 從長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)看，多數(shù)集團(tuán)公司總部的定位將由操作管理型向戰(zhàn)略管理型轉(zhuǎn)變，總部的功能進(jìn)行提升和轉(zhuǎn)變 戰(zhàn)略管理型總部 開(kāi)發(fā) 經(jīng)營(yíng) 開(kāi)發(fā) 經(jīng)營(yíng) 操作管理型總部 戰(zhàn)略發(fā)展方向 現(xiàn)狀 未來(lái) 31 導(dǎo) 讀 集團(tuán)組織與所面臨的問(wèn)題 模式選擇 集團(tuán)管理控制框架 集團(tuán)管控項(xiàng)目的執(zhí)行 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃 32 集團(tuán)公司管理指導(dǎo)原則 ?由集團(tuán)董事會(huì)授權(quán)董事長(zhǎng)監(jiān)督集團(tuán)所有業(yè)務(wù)范圍 ?集團(tuán)總經(jīng)理室向董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)，在授權(quán)范圍內(nèi)行使集團(tuán)最高決策。 從長(zhǎng)期來(lái)看 ， 會(huì)有部分成功并能夠帶來(lái)巨大的利潤(rùn) 。這一層面業(yè)務(wù)在管理上面臨的挑戰(zhàn)是如何穩(wěn)固競(jìng)爭(zhēng)地位，釋放在核心業(yè)務(wù)中存在的潛能。 Partners ?業(yè)務(wù)組合原則：擴(kuò)張和收購(gòu) – 收購(gòu)具有資產(chǎn)互補(bǔ)性的公司進(jìn)入新的市場(chǎng)（有形資產(chǎn)：工廠，設(shè)備或無(wú)形資產(chǎn)：客戶(hù)資料，品牌） – 向盈利的新業(yè)務(wù)投資，利用原有的資產(chǎn)和能力將獲得很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ?價(jià)值杠桿 – 核心資產(chǎn) : ? 品牌 ? 地理位置 ? 客戶(hù)基礎(chǔ) ? 網(wǎng)絡(luò) – 新的思維，發(fā)展業(yè)務(wù)的核心能力 – Veba 進(jìn)入電信行業(yè)后收購(gòu) Eplus， 與 otelo合資建立其自身新的網(wǎng)絡(luò) – 最大限度利用其現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)資源 – 建立復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和管理長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的核心能力 – 收購(gòu) Degussa后與其自身的 H252。集團(tuán)管理控制 機(jī)密文件 2 導(dǎo) 讀 集團(tuán)組織與所面臨的問(wèn)題 集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)管理控制框架 集團(tuán)管控項(xiàng)目的執(zhí)行 實(shí)施挑戰(zhàn) 3 母子公司間的相互關(guān)系 母 公 司 子 公 司 孫 公 司 母 公 司 子 公 司 孫 公 司 單向的出資關(guān)系 平等的 法律關(guān)系 母公司 子公司 包含的 業(yè)務(wù)關(guān)系 母公司干預(yù)權(quán)問(wèn)題的產(chǎn)生？委托代理關(guān)系 4 國(guó)內(nèi)集團(tuán)常見(jiàn)的管理問(wèn)題 ? 企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶脆弱 ? 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 ? 集團(tuán)母子公司關(guān)系沒(méi)有理順：一是集權(quán)過(guò)度；二是分權(quán)過(guò)度 ? 管理跨度大，造成管理缺乏重心和力度 ? 公司的治理結(jié)構(gòu)沒(méi)有發(fā)揮相應(yīng)的監(jiān)督與制衡作用 ? 對(duì)二級(jí)公司多頭管理，但職能的交叉和重疊過(guò)多 ? 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 ? 人力資源管理系統(tǒng)不完善 ? 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)觀念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮 ? 副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門(mén)及分管二級(jí)公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等 ? 政府職能轉(zhuǎn)變遲緩，條塊分割、行政干預(yù)影響企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展 5 集團(tuán)對(duì)下屬各公司之間進(jìn)行協(xié)調(diào)時(shí)存在障礙 各下屬公司之間具有差異 ?個(gè)性上的差異 ?文化上的差異 ?管理上的差異 ?程序上的差異 下屬公司各自的利益、經(jīng)營(yíng)權(quán)與控制權(quán)可能沖突 ?保護(hù)各自地盤(pán) ?唯恐減弱與購(gòu)買(mǎi)者的關(guān)系 ?共用活動(dòng)中優(yōu)先順序上的矛盾 ?因經(jīng)營(yíng)不佳受到不公正的責(zé)備 各部門(mén)以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對(duì)子公司管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性 有偏見(jiàn)的考核獎(jiǎng)勵(lì)制度 缺少對(duì)子公司的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門(mén)和有關(guān)專(zhuān)業(yè)人員 6 集團(tuán)投資可能遇到的問(wèn)題 各部門(mén)以職能為導(dǎo)向，未體現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目管理的連貫性、協(xié)調(diào)性和持續(xù)性 缺少對(duì)項(xiàng)目的整體生命周期進(jìn)行管理的投資部門(mén)和有關(guān)專(zhuān)業(yè)人員 缺乏對(duì)資金進(jìn)行高效運(yùn)作的專(zhuān)業(yè)部門(mén)和機(jī)制 缺少監(jiān)督內(nèi)部財(cái)務(wù)運(yùn)作的審計(jì)部門(mén) 缺少科學(xué)實(shí)施考評(píng)和獎(jiǎng)懲的專(zhuān)業(yè)部門(mén) 7 為什么要討論集團(tuán)管理控制問(wèn)題 集團(tuán)總部管理薄弱 子公司“內(nèi)部人控制” 控制死，不放權(quán) 子公司失去活力 集權(quán)與分權(quán) 一管就死、一放就活、一活就亂、一亂就收？ 8 導(dǎo) 讀 集團(tuán)組織與所面臨的問(wèn)題 集團(tuán)管控模式選擇 集團(tuán)管理控制框架 集團(tuán)管控項(xiàng)目的執(zhí)行 實(shí)施挑戰(zhàn)及計(jì)劃 9 集團(tuán)總部在四個(gè)方面可為集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值 職能 集中管理部份資源 ,產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng) 提供共享的專(zhuān)業(yè)服務(wù)來(lái)提高各業(yè)務(wù)單元的效益 互相結(jié)合的活動(dòng) 由上而下的指導(dǎo) 集團(tuán)總部 職能 ?給予戰(zhàn)略指導(dǎo) ?設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估指標(biāo) ?資源分配 ?資金上劃，統(tǒng)一投資 ?人才發(fā)展 ?共享部份職能，如稽核、電腦，以創(chuàng)造規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本 ?交叉銷(xiāo)售 ?分享市場(chǎng)資