【正文】 很容易掌握住總需求量，例如臺灣復印機每年的需求量，只要查日本每年輸往臺灣的復印機臺數即可，因為百分之九十九以上的復印機，都是由日本輸入的。5—2—2 區(qū)域市場成長狀況估計 每一個區(qū)域有它的一些特性，對區(qū)域市場成長狀況的把握使我們能決定以下事項： (1)對于市場成長率高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。5－3 自檢作業(yè)41 市場需求分析－① 市場潛量 19 19 今 年 下一年度（預估）市場全部銷售量增長率A類產品銷售量增長率B類產品銷售量增長率C類產品銷售量增長率市場預測市場全部銷售量增長率A類產品銷售量增長率B類產品銷售量增長率C類產品銷售量增長率◆市場潛量 ◆市場預測◆我們的銷售潛量 ◆銷售預測自檢作業(yè)42 市場需求分析－② 市 場 占 有 率 變 動前 年去 年今 年明年預估市場全部 ％ ％ ％ ％產品A類產品B類產品C類市場占有率變動市場總需求分析檢查要點①是否能明確估算出市場潛量的大小及總需求量的成長狀況，以作為新年度企業(yè)增加或減少資源投入的指標。⑤是否明確知道造成市場遺漏的主要原因如產品范圍、分銷網絡、銷售人力、形象、服務等。 對未來市場進行預測，可以依次通過對市場總需求量的估計，對區(qū)域市場成長狀況的估計和對產品細分市場成長狀況的估計來完成。 但是這種情況亞洲人不以為然。在天安門廣場的肯德基快餐店，有701個座位，每年為250萬顧客服務。向技術研究主管詢問在制造各種產品中所含鈦的比率；向銷售經理詢問該公司含鈦產品的前景；向采購主管詢問在過去采購方面他的公司計劃購鈦的總量。第三，亞洲人認為雞的口味比比薩餅更適合他們的口味，而且比牛肉更容易獲得。其分析者可荻悉新發(fā)展。第六講 機會與威脅分析(五)——前期業(yè)績和策略評估導 言機會與威脅分析是屬于對無法控制的外在環(huán)境的分析。評估的項目，都是您能控制的因素，因此，您能將一些改正或改進的方法和策略加進新年度的計劃里，同時您還能發(fā)現許多尚未解決的問題，作為您新年度設定目標、擬訂策略的參考資料。年度計劃評估的中心是目標評價，包括4個步驟(見圖6—1)。第四，管理當局必須采取改正行動，以便符合其目標和執(zhí)行實績之間的缺口。這些目標被分解成每個較低層次的管理當局的具體目標。6—2 盈利能力評估 公司必須衡量其不同的產品、地區(qū)、顧客群、貿易渠道和訂貨量的盈利率。 有些公司建立了營銷主計長的職位幫助營銷人員改進營銷效率。6—4 策略評估公司方面必須經常對其整體營銷效益進行縝密的評價。6－5 自檢作業(yè) 自檢作業(yè)51 機會與威脅問題－⑤ A、前期業(yè)績評估 A－公司銷售收入四年前三年前二年前前 期目標達成過去五年銷售收入成長率％市場占有率％ A－區(qū)域別銷售收入 四年前三年前二年前前 期目標達成A區(qū)域B區(qū)域C區(qū)域 A－產品別銷售收入 四年前三年前二年前前 期目標達成A產品B產品C產品A－4 細分市場別銷售收入 四年前三年前二年前前 期目標達成A細分市場B細分市場C細分市場D細分市場前期業(yè)績及策略評估自檢作業(yè)52 前 期 A產品 B產品 C產品 C產品 實際業(yè)績 目標達成率 實際業(yè)績 目標達成率 實際業(yè)績 目標達成率 實際業(yè)績 目標達成率銷售金額 成 本 毛 利 銷管費用人員工資獎 金廣 告促 銷市場調查其 它現場貢獻自檢作業(yè)53 B、前期策略評估 策略評估 策 略 實 施 結 果 1． 2． 3． 4． 5． 6． 7． C、問題點 前期業(yè)績問題點 真正的原因 ◆ 整體業(yè)績◆ 市場占有率◆ 區(qū)域狀況◆ 產品狀況◆ 細分市場◆ 目標市場◆ 產品貢獻度◆ 營銷組織◆ 人 力◆ 營銷組合前期業(yè)績及策略評估檢查要點①是否找出業(yè)績未達成的真正原因？②是否評估出問題點大小及您克服問題的可能性，做為新年度銷售目標的參考依據？③是否能為新年度營銷策略制定為方向？④是否能明確指出各個產品、事業(yè)現在所處的市場地位？小 結前期業(yè)績和策略評估是營銷計劃實施、檢查和行動的第一步。效率評估是指有關評價諸如人員推銷、廣告、銷售促進和分銷等活動效率的工作。銷售績效差異為1，600美元，即為預期銷售額的40%。我想知道這些事業(yè)部是否了解和執(zhí)行以顧客為導向的營銷。您贊同該總經理的看法嗎?為什么? 4．雖然有效的評估十分必要，但是許多公司并無適當的評估程序。 只有一半不到的公司了解它們個別產品的盈利率。您認為造成這種現象的原因是什么?貴公司存在上述問題嗎?如果存在，如何改進?答案要點： 1．四種方法。改進那個事業(yè)的部的營銷工作可能使結果從良好轉為優(yōu)秀。所以您在評估策略時，千萬要注意，公司有沒有足夠的利點以迅速地完成策略計劃。因此，每個企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過自檢表7的方式進行。例如，得州儀器公司的經理有兩種意見：一種認為公司應繼續(xù)引進消費電子產品，雖然在這方面他們缺少營銷優(yōu)勢。指企業(yè)內的人、物、財，資產大多是可以量化的、具體存在的，例如廠房、設備、自有資金、銷售人力、銷售據點……等。企業(yè)的長處是從資源滋生的。企業(yè)的長處是指企業(yè)擁有的資產和能力，企業(yè)對其進行某種組合后便能產生力量，達到企業(yè)的目標；若是不能讓資源充分發(fā)揮作用或進行了不當的組合，都無法形成企業(yè)的長處，唯有妥當地組合資源才能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。7－2 認清長處 通過步驟①的分析，企業(yè)的各項資源都清晰地呈現在您面前，您就可以決定哪些是您擁有的長處。指企業(yè)如何滿足客戶及勝過競爭對手的專有能力，多半不能量化，例如企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神、市場的專有訣竅、信譽、技術力、創(chuàng)新能力……等。 ①評估資源 ②認清長處③評估長處及弱點對未來的影響7－1 評估資源 企業(yè)的資源，能分成兩個形態(tài)來加以評估，如自檢作業(yè)6。為了審查其優(yōu)勢和劣勢的類型，很清楚公司不應去糾正它的所有劣勢，也不是對其優(yōu)勢不加利用。波士頓咨詢公司的負責人喬治而更換現任營銷經理則可能使事情更糟。 2．由于價格下降所造成的差額 ($1．00－$0．80)(3，000)=$600 37．5％ 由于銷售量下降所造成的差額 ($1．00)(4，000－3，000)＝＄1，000 62．5％  ＄1，600 100．0％ 3．目前的營銷業(yè)績并不一定能反映營銷效益。 幾乎有一半公司無法將其價格與競爭者進行比較，無法分析倉儲和分銷費用，無法分析退貨原因，無法對廣告有效性進行正式評價和檢查推銷人員的訪問報告。其主要結果如下： 小公司的營銷評估比大公司弱。我要求每一個營銷薄弱的事業(yè)部拿出一份在今后幾年中改進營銷效益的計劃。營銷質量不穩(wěn)定。思考題： 1．前期業(yè)績和策略評估包括哪些方法?各起什么作用? 2．假設年度計劃要求在第一季度銷售4，000個工具，1美元一個，即4，000美元。 年度計劃評估包括監(jiān)控當前的營銷努力和結果，以確保年度銷售目標和利潤目標的實現。每個公司應該定期對其進入市場的總體方式進行重新評價。在諸如通用食品、杜邦、強生公司里，他們對營銷費用和結果進行高級復雜的財務分析。6—3 效率評估假設利潤分析揭示了公司在若干產品、地區(qū)或者市場方面的盈利情況不妙。每個地區(qū)經理和每個推銷代表也被責成完成若干目標。 這一評估模式適用于組織的每一個層次。第二，管理當局必須監(jiān)視在市場上的執(zhí)行績效。我們現在討論這4種方法?！肮芾怼本褪亲龊肞（計劃）、D（實施）、C（檢查）、A（行動），而對前期業(yè)績的評估是做好計劃的第一步。這種做法的另一優(yōu)點是，可獲得對各行業(yè)和各地區(qū)的估計。 3．國際鉛業(yè)公司的營銷部門把這些訪問和補充資料作為基礎，估計出鈦的市場需求和作出“最有利的”預測和“最不利的”預測。 4．進行市場總需求預測時需要考慮哪些因素?您所在公司是如何進行總需求預測的?您認為預測結果合理嗎? 答案要點： 1．2．550%310=375(億元) 2．首先，許多亞洲大城市出現了年輕的中產階層工作者并收入增加了。為什么會出現這種情況？談談您的看法。在日本和新加坡，肯德基緊隨麥當勞位居第二。小 結思考題： 1．假設A國人口數為2．5億，文盲、12歲以下的兒童和視力差的人不買書，并假定他們占人口的20%，低收入和低教育水平的人不讀書，他們占可能的顧客群的30%，購書的人平均每人每年買3本，平均每本的價格為10元，請計算該國的書籍總市場潛量是多少? 2．百事公司下屬的肯德基在美國的經營前途越來越窄。對市場機會的分析、營銷方案的計劃和營銷力的控制來說，定量衡量是必不可少的。③是否掌握住細分市場的需求量及成長狀況，作為企業(yè)選擇目標市場的指標。5—2—3 產品細分市場成長狀況估計對產品細分市場成長狀況的預測，目的如同對區(qū)域成長狀況市場一樣，可供我們做資源投入及變更策略之用。第二年市場總需求量的估計，各個行業(yè)都能設法找出一些最相關的因素，例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化，是決定于嬰兒的出生率的大小變化；傳真機的市場需求量和電話數量的增長狀況息息相關；步入成熟期的復印機的市場總需求量的八成以上是由以舊換新的需求決定。 市場是否能維持高度的成長率，決定于企業(yè)如何維持現有的客戶，并逐步吸引這些潛在消費者，使他們成為客戶，因此潛在消費者的數量愈多，則企業(yè)的成長空間愈大，愈值得您投入資源、擬定策略去開拓。全盤市場的大小變化，代表這個產業(yè)的消長，掌握住產業(yè)的消長及各廠商市場占有率的變化是知己知彼的第一步，例如在產業(yè)逐年萎縮時擴充投資，必屬不利；而競爭者市場有率提高5%，必然是在產品或市場細分的專門訣竅或是價格策