股份有限公司綜合診斷報告（ppt64）-其他行業(yè)報告(文件)
【正文】 對自己的計劃不負(fù)責(zé)任 一抓就死，一放就亂 落 后 機 制 的 種 種 表 現(xiàn) 第 31 頁 2 、企業(yè)沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略 中聯(lián)實業(yè)在一些項目操作過程中隨波逐流，不斷改變項目目標(biāo)，形成企業(yè)不是跟著市場走，而是跟著項目走。由于未將人力作為和資本一樣的資源來使用和開發(fā)，人力資源來源狹窄，所以使得人力資源管理未形成制度化、規(guī)范化，未形成正常運行的激勵機制；長期以來沒有擺脫人才結(jié)構(gòu)失調(diào)的局面，公司在市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程中，缺乏市場經(jīng)營管理人才，使得公司在新開發(fā)的產(chǎn)業(yè)中不斷交學(xué)費，上海房地產(chǎn)的困境、北京連鎖店的失利、北京歌舞廳的消失、凈水項目的有得有失，直到現(xiàn)在的北京捷思項目的困惑狀態(tài)都和缺乏懂市場、會經(jīng)營、善于管理的經(jīng)營管理型人才有關(guān) 第 38 頁 人本管理 核心競爭力 人力資源管理的放大效應(yīng) 以人力為本還是以人力為成本 第 39 頁 ? 組織滿意度 ? 績效滿意度 ? 薪酬滿意度 員工滿意度調(diào)查 第 40 頁 調(diào)查問卷參考性關(guān)注點 本調(diào)查問卷的目的是了解員工對工作中一些關(guān)鍵方面問題的態(tài)度，包括工作中的自主性、員工的參與程度、工作目標(biāo)的清晰性、工作中的授權(quán)、溝通、團隊合作、組織所鼓勵的工作風(fēng)格、個人發(fā)展的機會等方面，通過員工的態(tài)度對組織中可能存在的管理問題進行診斷 正因為如此，問卷中所反映的結(jié)果主要是員工的認(rèn)識和看法，并不完全反映中聯(lián)公司的所有客觀情況 （詳見中聯(lián)公司滿意度分析報告） 第 41 頁 問卷調(diào)查結(jié)果 (1) 問卷調(diào)查 組織滿意度水平 大多數(shù)員工基本能夠在組織中獲得滿意感，并樂于繼續(xù)服務(wù)于中聯(lián)公司 薪酬滿意度 員工對于薪酬的滿意度較低，尤其對現(xiàn)有薪酬體系的 公平性 表示不滿 雖然員工對于薪酬的滿意度較低，但是由于薪酬原因表示想離開公司的人員較少。 第 45 頁 第四部分 產(chǎn)生問題的原因 第 46 頁 歷史原因 思想根源 組織原因 第 47 頁 歷史原因 二十世紀(jì)八十年代末和九十年代初，是中國從計劃經(jīng)濟體制向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌變型的上半期 。 第 64 頁 建立現(xiàn)代 企業(yè)的有效 激勵機制 完善公司人力資源管理 體系和相關(guān)的制度 提出經(jīng)理人期權(quán)激勵 方案 第 65 頁 結(jié) 論 中聯(lián)實業(yè)股份有限公司在近十年的發(fā)展過程中，緊緊把握了歷史上的機遇，使企業(yè)在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，公司在創(chuàng)辦實業(yè)的過程中，由于企業(yè)管理機制落后于體制，多數(shù)項目歸結(jié)于失敗，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)存在的戰(zhàn)略危機、管理危機和人才危機，并力求通過變革使企業(yè)獲得新的核心能力，以迎接未來市場競爭的挑戰(zhàn)。如 果不再提高自己素質(zhì)、強化學(xué)習(xí)，必然在固步自 封中被淘汰 機制變革必然會引起管理方式的變革，對管理提 出了新的要求 第 59 頁 中聯(lián)變革 的主要 措施 制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 建立完善集團管理模式 建立有效的激勵機制 第 60 頁 制 定 企 業(yè) 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 對中聯(lián)凈水重點地區(qū)經(jīng)營情況進行調(diào)查，對凈水項目的管 理及前途做出分析，提出戰(zhàn)略分析意見 通過對中聯(lián)房地產(chǎn)相關(guān)項目的分析研究，提出多方位戰(zhàn)略 選擇方案 通過對捷思低聚糖項目的分析研究，對該項目的前景和戰(zhàn) 略選擇提出方案 第 61 頁 明確中聯(lián)的企業(yè)定位 跳出現(xiàn)有圈子，是否有更適合中聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域 集 團 戰(zhàn)略管理 投資管理 籌融資管理 人力資源 子公司 子公司 子公司 子公司 生 產(chǎn) 職 能 經(jīng) 營 生 產(chǎn) 職 能 經(jīng) 營 管理體系模式一 第 62 頁 管理體系模式二 總公司 事業(yè)部 2 企業(yè)管理 財務(wù)中心 人力資源 投資管理 戰(zhàn)略管理 事業(yè)部 3 事業(yè)部 1 第 63 頁 或許，中聯(lián)實業(yè)更適合于扮演投資控股公司的角色，行使相應(yīng)職能 它以子公司股權(quán)的控制
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