【正文】 效益的公司會有生命力；2)在標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范允許的范圍內(nèi)，用最少的投入去實(shí)現(xiàn)最有的品質(zhì)，才是品管的核心職責(zé)。靈活控制不是不控制，不是脫離標(biāo)準(zhǔn)的要求；恰恰相反，靈活控制實(shí)際上是為了更好地貫徹執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范；只有偷懶、別有用心、推卸責(zé)任的人，才會執(zhí)行“死的標(biāo)準(zhǔn)”，“僵化的標(biāo)準(zhǔn)”。A+B=C,不代表A不能＝C，也不代表A＝C； 2)判定結(jié)論必須清晰、準(zhǔn)確，任何人不得有任何歧義。只有懂得借鑒，懂得吸收，懂得自我糾正，專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)才會得到積累和提升；l 態(tài)度決定一切 IPQC培訓(xùn)備忘錄1)工作是有標(biāo)準(zhǔn)的，可以量化的，但是人的態(tài)度卻不能時(shí)時(shí)刻刻去量化。 通報(bào)反饋如下圖所示：IPQC作業(yè)1）要求立即改正2）要求限期改正3）停線（產(chǎn)）整頓；4）警告并記錄填寫產(chǎn)品制程異常通知回復(fù)單通報(bào)反饋?zhàn)粉櫺Ч鹟 專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)1)沒有過硬的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)，僅依靠生硬的幾個(gè)品管概念是做不好IPQC的。 停線（產(chǎn)）整頓； 216。 檢驗(yàn)項(xiàng)目、數(shù)量；216。 產(chǎn)品工藝越不穩(wěn)定，IPQC的巡回時(shí)間間隔越要縮短； 216。 生產(chǎn)自動(dòng)化程度越低，IPQC需要管理的項(xiàng)目越多； 216。有許多供應(yīng)商已做好了充分準(zhǔn)備，可為整個(gè)工廠的過程控制的實(shí)施提供有幫助的制造數(shù)據(jù)。l 過去，真正的過程控制費(fèi)用很高，而且需要有內(nèi)部資源的支持才能實(shí)現(xiàn)。由于廢品率高和返工維修費(fèi)用居高不下，生產(chǎn)成本也無法得到控制。如果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有問題，就將不合格的產(chǎn)品廢棄或退回到某個(gè)生產(chǎn)工序進(jìn)行返修和返工。l 僅僅發(fā)現(xiàn)缺陷是不夠的統(tǒng)計(jì)過程控制（SPC）是W．A．Shewhard于1924年發(fā)明的用于過程控制的一種技術(shù)。波峰焊的加熱器中裝有發(fā)熱管和熱電偶，通過熱電偶檢測的溫度參數(shù)與系統(tǒng)設(shè)定溫度進(jìn)行比較，根據(jù)比較結(jié)果來控制發(fā)熱管的工作狀態(tài)（通、斷），不論是預(yù)熱溫度還是錫爐溫度，都是采用這個(gè)原理來進(jìn)行控制的。而應(yīng)用現(xiàn)代過程控制手段，就可以降低廢品率，降低返修成本，提高設(shè)備無故障時(shí)間幾率，提高生產(chǎn)率和降低保修成本。l 當(dāng)前業(yè)界關(guān)注的重點(diǎn)是工廠怎樣運(yùn)作才能達(dá)到更高的效率。l 制程巡回檢查：指在產(chǎn)品制程中，專職人員用巡回方式定時(shí)檢查、確認(rèn)各制程參數(shù)、作業(yè)變更、設(shè)備狀態(tài)、使用的標(biāo)準(zhǔn)等到是否符合要求，并記錄狀態(tài)和加以控制的檢驗(yàn)作業(yè)方法。l 要想正確理解IPQC的含義，就必須首先理解Inprocess（In processing）。但一般情況下，工廠都將IPQC理解為“制程巡檢”，這更符合中國人理解上的習(xí)慣。l 一個(gè)“巡檢”動(dòng)作是由若干個(gè)“點(diǎn)檢”動(dòng)作組成的，也就是說，如果“點(diǎn)檢”工位設(shè)置足夠多，幾乎所有的“巡檢”（IPQC）都可以取消。在ISO9001：2000中，“過程”的定義是這樣的：一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。l 電子組裝業(yè)的技術(shù)發(fā)展、設(shè)備特性、生產(chǎn)率和材料性能在質(zhì)量和可靠性方面都達(dá)到了高水平。不考慮現(xiàn)有的設(shè)備情況，廠商頭腦中有兩個(gè)目標(biāo)：達(dá)到所要求的質(zhì)量，以及盡可能低的成本實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求。l 過程控制 當(dāng)今的專業(yè)生產(chǎn)設(shè)備都十分復(fù)雜，某些情況下都具有自監(jiān)控的功能。然而，這并不是實(shí)際的工藝控制信息。當(dāng)時(shí)，這種方法使用隨機(jī)采樣技術(shù)，希望能夠體現(xiàn)出某種制造工藝過程。最終出廠送到用戶手中的產(chǎn)品（希望）是無缺陷的。今天，最佳形式的過程控制實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控工藝過程和測量工藝的實(shí)際質(zhì)量性能。所以大多數(shù)公司放棄選擇投入資源去改善其工藝過程。另外一些供應(yīng)商則為滿足更多的單一工藝需求如再流焊接工藝提供制造數(shù)據(jù)。 公司管理制度越不規(guī)范，設(shè)置IPQC的必要性越大； 216。 最高管理者的要求是IPQC的工作方向216。 檢驗(yàn)項(xiàng)目難度（檢驗(yàn)每個(gè)項(xiàng)目需要多長時(shí)間）；l IPQC權(quán)力的權(quán)力216。 警告并記錄216。一個(gè)優(yōu)秀的IPQC，不僅懂得產(chǎn)品工藝、設(shè)備參數(shù)，而且對制程當(dāng)中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都了如指掌，對可能存在的潛在風(fēng)險(xiǎn)有清晰、客觀的評價(jià)。但是態(tài)度的變化對工作的影響卻是致命的；2)影響態(tài)度的因素有很多：情緒、壓力、愛好、理想、他人影響、經(jīng)濟(jì)狀況、別人的評價(jià)、上司認(rèn)可度等等；一個(gè)不能控制個(gè)人情緒、不能用積極公正的心態(tài)對待工作的人，是永遠(yuǎn)做不好工作的，他所做的主要事情就是：這不關(guān)我的事；這種錯(cuò)誤不是（或不只是）我一個(gè)人造成的；我不知道；沒有人通知我；你要有意見你應(yīng)該去找我的上司；我說怎么辦就怎么辦；叫你怎么做就怎么做??3)對于工作態(tài)度不端正的人，公司的做法就是“徹底拋棄、絕不姑息”。一個(gè)判定結(jié)論必須清晰的包含：能不能繼續(xù)做下去還是停產(chǎn)、換料？要采取什么樣的臨時(shí)對策？臨時(shí)對策是否涉及到資源配置？如果我自己無法作出結(jié)論，我會在多長時(shí)間內(nèi)經(jīng)過請示匯報(bào)給出結(jié)論？l 靈活控制原則1)所有的民事案件都可以調(diào)節(jié)而不是只能依靠法院宣判，這并不意味著法律沒有嚴(yán)肅性、權(quán)威性；寫在紙上的標(biāo)準(zhǔn)，有些時(shí)候只能那么寫，否則就是一種低級錯(cuò)誤；但是沒有任何標(biāo)準(zhǔn)是絕對的，因?yàn)槿魏螠y量儀器的精度都會存在誤差，誤差存在的差別就是精度等級。2)《刑法》涉及到一個(gè)人的生死，應(yīng)該是最有權(quán)威的。沒有成本和效益的觀念，品質(zhì)就成了一些僵化的教條，空洞的約束；l 上線物料是否符合制造單和BOM要求，小到螺絲大到紙箱，每換一箱(袋)物料是否及時(shí)確認(rèn)。人，是生產(chǎn)管理中最大的難點(diǎn)，也是目前所有管理理論中討論的重點(diǎn)，圍繞這“人”的因素，各種不同的企業(yè)有不同的管理方法。應(yīng)當(dāng)區(qū)別對待（公平的前提下），對不同性格的人用不同的方法，使他們能“人盡其才”。簡單的說，人員管理就是生產(chǎn)管理中最為復(fù)雜，最難理解和運(yùn)用的一種形式（見《工業(yè)心理學(xué)》人物性格特征）。為什么呢？好的設(shè)備能提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量。物，指物料，半成品、配件、原料等產(chǎn)品用料。當(dāng)然，你不能只顧自己部門的生產(chǎn)而忽略其后工序或其他相關(guān)工序的運(yùn)作；因?yàn)槠髽I(yè)的運(yùn)作的是否良好是整體能否平衡運(yùn)作的結(jié)果。指生產(chǎn)過程中所需遵循的規(guī)章制度。（ISO9001：2000 ；b必要時(shí)，獲得作業(yè)指導(dǎo)書。比如：音響的調(diào)試時(shí)，周圍環(huán)境要求應(yīng)當(dāng)很靜。生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境，有可能對員工的安全造成威脅，如果員工在有危險(xiǎn)的環(huán)境中工作，么能安心工作呢？所以，環(huán)境是生產(chǎn)現(xiàn)場管理中不可忽略的一環(huán)。一批產(chǎn)品開始投產(chǎn)時(shí)，進(jìn)行首檢?？梢噪S時(shí)發(fā)現(xiàn)某工序的品質(zhì)發(fā)生異常，防止大量不良品產(chǎn)生。及時(shí)檢查成品的各項(xiàng)是否符合要求。，為什么不好?，F(xiàn)在我們品管部品管部對一些客訴與經(jīng)常在檢驗(yàn)中發(fā)生的問題做了匯總的檔案，那么現(xiàn)在我們檢驗(yàn)一些產(chǎn)品時(shí)就可以直接調(diào)出檔案來參考，這樣一來對我們oqc的工作就起了很大的幫助。 只要涉及到產(chǎn)品，關(guān)系到品質(zhì)！而問題的根源在哪里呢？我們oqc職務(wù)不高，其判定結(jié)果容易遭到各個(gè)部門的異議，但是換個(gè)角度考慮，即便是再厲害的oqc，再嚴(yán)格的檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和接收質(zhì)量限，其結(jié)果只是減少不良品外流，不能形成產(chǎn)品品質(zhì)，不能降低品質(zhì)成本，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候品質(zhì)已經(jīng)形成了，后面的檢驗(yàn)只是進(jìn)行品質(zhì)驗(yàn)證，公司要承擔(dān)不合格品的返工成本。在這一點(diǎn)我感覺自己還要多學(xué)習(xí)，更加小心的在今后的工作中去注意，因?yàn)槲?、六線生產(chǎn)的都是一些小單、散單，報(bào)表也多，如果一不留神寫錯(cuò)了，出到客戶那里給公司造成的損失可就太大了。由于我在我們公司作oqc時(shí)間還不長，也就只能總結(jié)出這么多了，寫的不好，還請領(lǐng)導(dǎo)能夠原諒。例如：點(diǎn)檢表、診斷表、工作改善檢查表、滿意度調(diào)查表、考核表、審核表、5S活動(dòng)檢查表、工程異常分析表等。數(shù)據(jù)或資料按相互關(guān)系進(jìn)行分組，加以層別。三、柏拉圖柏拉圖的使用要以層別法為前提，將層別法已確定的項(xiàng)目從大到小進(jìn)行排列，再加上累積值的圖形。2）分析原因用柏拉圖：與過程因素有關(guān)，用來發(fā)現(xiàn)主要問題。應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)① 柏拉圖要留存，把改善前與改善后的柏拉圖排在一起，可以評估出改善效果；② 分析柏拉圖只要抓住前面的2~3項(xiàng)九可以了；③ 柏拉圖的分類項(xiàng)目不要定得太少，5~9項(xiàng)教合適，如果分類項(xiàng)目太多，超過9項(xiàng)，可劃入其它，如果分類項(xiàng)目太少，少于4項(xiàng)，做柏拉圖無實(shí)際意義；④ 作成的柏拉圖如果發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目分配比例差不多時(shí)，柏拉圖就失去意義，與柏拉圖法則不符，應(yīng)從其它角度收集數(shù)據(jù)再作分析；⑤ 柏拉圖是管理改善的手段而非目的，如果數(shù)據(jù)項(xiàng)別已經(jīng)清楚者，則無需浪費(fèi)時(shí)間制作柏拉圖；⑥ 其它項(xiàng)目如果大于前面幾項(xiàng)，則必須加以分析層別，檢討其中是否有原因；⑦ 柏拉圖分析主要目的是從獲得情報(bào)顯示問題重點(diǎn)而采取對策，但如果第一位的項(xiàng)目依靠現(xiàn)有條件很難解決時(shí)，或者即使解決但花費(fèi)很大，得不償失，那么可以避開第一位項(xiàng)目，而從第二位項(xiàng)目著手。實(shí)施步驟① 成立因果圖分析小組，3~6人為好，最好是各部門的代表；② 確定問題點(diǎn)；③ 畫出干線主骨、中骨、小骨及確定重大原因（一般從5M1E即人Man、機(jī)Machine、料Material、法Method、測Measure、環(huán)Environment六個(gè)方面全面找出原因）；④ 與會人員熱烈討論，依據(jù)重大原因進(jìn)行分析，找到中原因或小原因，繪至因果圖中；⑤ 因果圖小組要形成共識，把最可能是問題根源的項(xiàng)目用紅筆或特殊記號標(biāo)識；⑥ 記入必要事項(xiàng)應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)① 確定原因要集合全員的知識與經(jīng)驗(yàn)，集思廣益，以免疏漏；② 原因解析愈細(xì)愈好，愈細(xì)則更能找出關(guān)鍵原因或解決問題的方法；③ 有多少品質(zhì)特性，就要繪制多少張因果圖；④ 如果分析出來的原因不能采取措施，說明問題還沒有得到解決，要想改進(jìn)有效果，原因必須要細(xì)分，直到能采取措施為止；⑤ 在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上客觀地評價(jià)每個(gè)因素的主要性；⑥ 把重點(diǎn)放在解決問題上，并依5W2H的方法逐項(xiàng)列出，繪制因果圖時(shí)，重點(diǎn)先放在“為什么會發(fā)生這種原因、結(jié)果”，分析后要提出對策時(shí)則放在“如何才能解決”；Why——為何要做？（對象）What——做什么？（目的）Where——在哪里做？（場所）When——什么時(shí)候做？（順序）Who——誰來做？（人）How——用什么方法做？（手段）How much——花費(fèi)多少？（費(fèi)用）⑦ 因果圖應(yīng)以現(xiàn)場所發(fā)生的問題來考慮；⑧ 因果圖繪制后，要形成共識再?zèng)Q定要因，并用紅筆或特殊記號標(biāo)出；⑨ 因果圖使用時(shí)要不斷加以改進(jìn)。應(yīng)用要點(diǎn)及注意事項(xiàng)1）兩組變量的對應(yīng)數(shù)至少在30組以上，最好50組至100組，數(shù)據(jù)太少時(shí)，容易造成誤判；2）通常橫坐標(biāo)用來表示原因或自變量，縱坐標(biāo)表示效果或因變量；3）由于數(shù)據(jù)的獲得常常因?yàn)?M1E的變化，導(dǎo)致數(shù)據(jù)的相關(guān)性受到影響，在這種情況下需要對數(shù)據(jù)獲得的條件進(jìn)行層別，否則散布圖不能真實(shí)地反映兩個(gè)變量之間的關(guān)系；4）當(dāng)有異常點(diǎn)出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)立即查找原因，而不能把異常點(diǎn)刪除；5）當(dāng)散布圖的相關(guān)性與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)不符時(shí)，應(yīng)進(jìn)一步檢討是否有什么原因造成假象。七、控制圖控制圖法的涵義影響產(chǎn)品質(zhì)量的因素很多，有靜態(tài)因素也有動(dòng)態(tài)因素，有沒有一種方法能夠即時(shí)監(jiān)控產(chǎn)品的生產(chǎn)過程、及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量隱患，以便改善生產(chǎn)過程，減少廢品和次品的產(chǎn)出控制圖法就是這樣一種以預(yù)防為主的質(zhì)量控制方法，它利用現(xiàn)場收集到的質(zhì)量特征值，繪制成控制圖，通過觀察圖形來判斷產(chǎn)品的生產(chǎn)過程的質(zhì)量狀況。二、總結(jié)部份（20xx部門主要的工作事項(xiàng)重點(diǎn)成績的評述、好的方法及經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)）標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一方面：質(zhì)控部在過去半年中每周一三五17：00~17：30分進(jìn)行的來料與過程標(biāo)準(zhǔn)磨合取得不錯(cuò)的成績，在這項(xiàng)措施推出后，生產(chǎn)線投訴的類似“標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一”的事情得到了很好的預(yù)防?？蛻敉对V：客戶投訴13次，20xx年為19次，無批退品質(zhì)事故發(fā)生。%，所以在去年管理評審時(shí)提升目標(biāo)到98%，今年未達(dá)到目標(biāo)，這將會成為今年的主要目標(biāo)，全力達(dá)成。從效率提升，歷史遺留問題的不斷跟進(jìn)和處理