大事記連載：敦豪物流換血(二)-wenkub
2024-10-04 00 本頁面
【正文】 而言，消費品的生意本來就不好做。但由于此時承攬的客戶，多數(shù)是以“充盤子”為目的的快消品，業(yè)務(wù)量雖大，并不等同于盈利。在正式談判時，敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態(tài)一同現(xiàn)身于客戶面前，這讓星巴克的中國區(qū)供應(yīng)鏈總裁印象深刻。敦豪物流找到丹沙，通過談判達(dá)成了妥協(xié)。雖然本文作于2007年，但其透露的眾多大牌3PL演變史和行業(yè)內(nèi)幕，至今仍不為甲方圈子所知。為了紀(jì)念《物流管理》，特重發(fā)此文?！靶g(shù)業(yè)有專攻，丹沙做國內(nèi)物流有很多不熟悉，而我們做貨代自然是比不上丹沙方面，如果雙方能夠確定各自主攻方向，團(tuán)結(jié)協(xié)作，是對大家互惠互利的好事。改革進(jìn)行一年之后，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔、星巴克、西門子、福特汽車在內(nèi)的一些新訂單。一位百安居前供應(yīng)鏈高管表示，敦豪物流比較重視“量”的發(fā)展，但其利潤控制得不是很好，他們曾用很低的價格獲得了一些項目。而在寶潔這一單上，由于當(dāng)初對很多情況不了解，因此產(chǎn)生了很多預(yù)期之外的成本消耗?！毙前涂说臉I(yè)務(wù)也存在類似問題。但王孝華認(rèn)為，物流是一個先投入后產(chǎn)出的行業(yè)，這就決定了公司必須采取“營收與盈利分開”的客戶發(fā)展戰(zhàn)略：一塊業(yè)務(wù)是充盤子的，一塊業(yè)務(wù)是保利潤的。汽車物流的平均凈利潤率在4％～5％，雖然不高，但較之快消品還是令人滿意的。中國的主要汽車制造商一類是國企，他們有自己的運輸公司，寧愿交給內(nèi)部人員去操作；另一類是合資公司，但也有國企占一半股份，這類公司的運輸業(yè)務(wù)，通常也交由中方安排。取舍之間舊的領(lǐng)域越來越不賺錢，新的領(lǐng)域短期內(nèi)拓展乏術(shù)，擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長。”在擴(kuò)張和成本的平衡出現(xiàn)搖擺時，敦豪物流不得不放棄一些在長線看來可能有價值的項目。而后，麥德龍將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)手給中外運操作。而即便敦豪物流把貨損率及準(zhǔn)點率做到了95%，麥德龍方面仍不滿意，要求達(dá)到99%。在談判桌上，面對同樣來自德國的“老鄉(xiāng)”，麥德龍從來不留余地。出于全球戰(zhàn)略的考量，敦豪物流將這筆業(yè)務(wù)劃到了“行政范疇”，并做好了3年內(nèi)不盈利的打算。作為新擴(kuò)張戰(zhàn)略的始作俑者，王孝華是給出這個問題答案的唯一人選。DHL Solution時代即將宣告終結(jié)，與此同時，另一個充滿變數(shù)的時代悄然開啟。由此帶來的沖擊波，很快給包括中國合同物流市場在內(nèi)的的每一個角落帶來了深刻影響。德郵要稱霸全球，無論如何也避不開與Exel的競爭。后者由Exel的貨代業(yè)務(wù)與丹沙合并而成，專門從事貨運；而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之DHL更響亮，而得以部分保存Exel的名號。1984年，MSAS（英國空運）在中國設(shè)立了第一家辦事處，這家公司即是Exel的前身。其時，除了依靠諾基
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