【正文】 個(gè)人干一種與其個(gè)性不匹配的工作，工作績效可想而知的。一些人樂于挑戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)，而另有些人傾向于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在決策過程中，要建立起上下暢通的言路，使領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的能夠就一些分歧進(jìn)行溝通，對那些關(guān)系員工利益的事情進(jìn)行協(xié)調(diào)，能夠調(diào)動員工的積極性。 (1) 強(qiáng)調(diào)以人為本，重視企業(yè)內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)工作 知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要求企業(yè)員工具有靈活性，創(chuàng)造性，積極性。獎(jiǎng)金成了 “ 大鍋飯 ” ，發(fā)了白發(fā)。 問題之三：輪流坐莊搞平衡，挫傷了先進(jìn)員工的工作積極性 企業(yè)激勵(lì)過程中往往 難以做到拿真正標(biāo)準(zhǔn)來衡量，評先評優(yōu)輪流坐莊，今年你當(dāng)，明年我當(dāng)，年年如此，年年走過場，先進(jìn)不再帶頭，后進(jìn)保持著落后，激勵(lì)成為可有可無的工具。在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。 問題之一：士氣低落才激勵(lì) 很多管理者都認(rèn)為激勵(lì)上常規(guī)性的工作，無須花太多的精力。 而對于大學(xué)生來說，提供一個(gè)讓其充分發(fā)揮才能和潛力的環(huán)境以及職位上的 激勵(lì)更為有效。對于一般員工，收入方面的獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)到其努力工作的目標(biāo)。 對于一個(gè)新設(shè)公司，招聘員工時(shí)要挑取有創(chuàng)新進(jìn)去能力和一定冒險(xiǎn)精神事業(yè)心強(qiáng)的人，并且低薪將那些只圖物質(zhì)利益的人拒之門外，擺在新設(shè)公司面前較重要的問題是如何將短期激勵(lì)和長期激勵(lì)較好地結(jié)合起來，穩(wěn)定員工隊(duì)伍。 低薪也是篩選員工有效的機(jī)制 新設(shè)公司和比較成熟的大公司之間的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)有所不同。設(shè)想一下，不說兩個(gè)工資機(jī)制下員工的個(gè)人收入，但從員工的工作態(tài)度上，兩者肯定有所差別。企業(yè)老總給員工無論多少工資，并不能保證此員工一定賣力地為他效勞，即使他出于感恩也許會賣命地給你干。我們從一些實(shí)際常見的企業(yè)激勵(lì)問題分析出發(fā)，來思考一下什么是可行的激勵(lì)機(jī)制。 經(jīng)理還就應(yīng)公開表彰員工，引起更多員工的關(guān)注和贊許。 ) 此措施可能達(dá)成的效果： 反向激勵(lì)使員工明白不努力就要被淘汰。 (獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放 )此措施可能達(dá)成的效果： 提高員工用心性及對企業(yè)的歸屬感。任何人只要肯努力在公司都有發(fā)展的機(jī)會。每滿兩年的員工給予每月給予 50元的工齡工資，依此類推工齡工資 200元封頂。 四、員工生日問候 每位員工生日時(shí)，由公司總經(jīng)理或基地廠長簽發(fā)員工生日，表達(dá)對員工的祝福。 (以 3名為列獎(jiǎng)勵(lì)可為 1等獎(jiǎng) 50元人民幣、 2等獎(jiǎng) 30元人民幣、 3等獎(jiǎng) 20元人民幣，獎(jiǎng)勵(lì)以加班工資的形式發(fā)放 )但要注意評選的公平性，否則會起反效果。 可證明公司制度是在了解員工想法以后制定的體現(xiàn)公平及人本思想。 完不成目標(biāo)的員工在被安慰的狀況下會更加努力工作。因此試圖制訂相關(guān)激勵(lì)，本方案本著精神激勵(lì)為主，適度配合物質(zhì)激勵(lì)的原則。物質(zhì)利益盡管不是人們所追求的所有價(jià)值需求，但物質(zhì)利益本身相對于任何一個(gè)人而言，也都不是可有可無的，并且沒有人會討厭它的過多。 一、目標(biāo)激勵(lì) 由生產(chǎn)經(jīng)理及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)共同確定各崗位的，明確告知員工應(yīng)從事的工作以及由生產(chǎn)經(jīng)理與員工一齊結(jié)合員工目前的工作效率及設(shè)備額定產(chǎn)能設(shè)定超產(chǎn)獎(jiǎng)，對于超出額定產(chǎn)量的員工給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì) (金錢、禮品、口頭表揚(yáng)或言語鼓勵(lì) )。 二、參與激勵(lì) 對于某些不涉及公司原則的問題決定時(shí) (如食堂服務(wù)、飯菜質(zhì)量、某些輔助 生產(chǎn)工具是否合手省力、某些設(shè)備部件是否更換等問題 )以及制定生產(chǎn)方面某些規(guī)定時(shí)，可挑選 1～ 2名員工參與討論，聽取員工意見。 實(shí)際操作的員工對設(shè)備以及操作強(qiáng)度等可改善之處提出的意見相對實(shí)際杜絕紙上談兵。 此措施可能達(dá)成的效果： 榮譽(yù)激勵(lì)及物質(zhì)激勵(lì)結(jié)合的方式可提升員工用心性。此措施可能達(dá)成的效果： 員工感覺受公司重視。此措施可能達(dá)成的效果：工齡工資便于員工長期在公司工作，以及防止培訓(xùn)出來的熟練工跳槽。把公司的目標(biāo)和員工的目標(biāo)相結(jié)合。 公司相應(yīng)利潤到達(dá)了提升。 對于工作效率很低下的員工是一種激勵(lì)。 管理者在對員工進(jìn)行鼓勵(lì)時(shí)，就應(yīng)鼓勵(lì)其工作成果，而不是工作過程。 (一 )確定以經(jīng)濟(jì)利益為核心的激勵(lì)機(jī)制，但高薪是否為強(qiáng)勁的激勵(lì)措施 ? 現(xiàn)代企業(yè)中有很多人有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識，象員工的激勵(lì)問題，認(rèn)為只要給他們汽車，房子，高薪等物質(zhì)利益，就能留住員工，激勵(lì)員工，其他的一切問題也都好解決。讓我設(shè)想一下兩種工資機(jī)制。 從員工角度來說，他更愿意從事一種有固定收入的工作，因此他更偏好于到設(shè)置第一種工資機(jī)制的單位工作 。對于一個(gè)新設(shè)公司來說，資金實(shí)力不強(qiáng)，現(xiàn)金流量一般而言比較緊張，而且新設(shè)公司較難從金融機(jī)構(gòu)貸到資金。這本 身有利于保持整個(gè)隊(duì)伍的士氣。而對于不同年齡的員工，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)方式。對于這樣的人，工資的構(gòu)成中固定工資比例小一些，而獎(jiǎng)金比例應(yīng)高一些，不失為一種更好的措施。其結(jié)果呢，至到公司內(nèi)部人員頻繁跳槽，才認(rèn)識到激勵(lì)的重要性，但已為時(shí)過晚。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。 問題之四：缺乏考核依據(jù)，激勵(lì)成為無源之水 一些制度不健全，沒有工作標(biāo)準(zhǔn)，難以對員工進(jìn)行合理的業(yè)績考核。激勵(lì)下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個(gè)依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。因此，人力資本的管理必須樹立 “ 以人為本 ” 和 “ 人高于一切 ” 的價(jià)值觀。 (2) 為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配 每個(gè)人都有性格特質(zhì)。組織行為學(xué)有關(guān)性格與職業(yè)的闡述中指出，員工的個(gè)性不相同，他們從事的職業(yè)也應(yīng)有所不同。 (3) 慎重獎(jiǎng)勵(lì)，針對不同的員工進(jìn) 行不同的激勵(lì) 人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求，尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。比如說，有些員工偏好于工資，而有些員工偏好于休假。只有公平的激勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。 總而言之，激勵(lì)對一個(gè)組織的生存和發(fā)展有著非常重要的 作用，而激勵(lì)機(jī)制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。而員工的需要不能得到滿足時(shí)，他就不會被激勵(lì)，也就沒有工作積極性。 在這個(gè)定義中， 39。缺乏 39。因此，激勵(lì)員工不僅要靠給予、獎(jiǎng)勵(lì)，也要靠懲罰。管理者在實(shí)踐中應(yīng)該根據(jù)不同層次的需要，采取相應(yīng)的組織措施，以引導(dǎo)和控制人的行為，使之與 公司、部門的或社會的需要相一致。部門應(yīng)該把了解員工需要作為一項(xiàng)重要的工作來進(jìn)行，幷且采取一些科學(xué)的調(diào)查手段，不能僅僅限于談心、觀察等經(jīng)驗(yàn)性手段。在過去的一星期里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng) 。部門的工作目標(biāo)讓我感 到本職工作的重要性 。在過去一年的中，我學(xué)到了很多東西，在技術(shù)和個(gè)性等方面也取得了長足的進(jìn)步等等。僅僅將激勵(lì)狹義地從字面理解為正的鼓勵(lì)，只強(qiáng)調(diào)利益引導(dǎo)一 個(gè)方面是不準(zhǔn)確的，用于指導(dǎo)實(shí)踐則是有害的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。例如：管理人員有較高的權(quán)利需求和希望得到晉升的需求 。 部門員工激勵(lì)結(jié)論： 回顧管理學(xué)界的激勵(lì)理論，它們都在傳遞著一個(gè)重要信息：要有效激勵(lì)員工沒有簡單的方法，也沒有一個(gè)措施能夠確保一定激勵(lì)有效。由于每個(gè)人的經(jīng)歷和對獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期水平的不同，對獎(jiǎng)勵(lì)的期望水平也不同 。 當(dāng)然，我們首先應(yīng)該清楚地認(rèn)識到，金錢刺激的短期效果是激勵(lì)員工工作的最基本要素，即工資和獎(jiǎng)金，這也應(yīng)該是報(bào)酬體系中的基礎(chǔ)。在實(shí)踐中，這指的是高度重復(fù)性的手工工作，就像在大規(guī)模產(chǎn)品制造中所采用的。 管理層有能力維持一種穩(wěn)定的工作流程。也就是說，物質(zhì)利益的獲得 —— 獎(jiǎng)勵(lì)，或者被剝奪 —— 處罰，只要與人的特定行為聯(lián)系在一起，總會對這個(gè)人的這種行為帶來影響。正是因?yàn)槿藗冎匾曌约旱囊饬x和價(jià)值，從而非?？粗貦?quán)力的獲得，也非常期望獲得權(quán)力。它讓他感覺到他所承擔(dān)工作的意義偉大，進(jìn)而讓他把自己的行為與偉大聯(lián)系在一起，激發(fā)出他對自我社會價(jià)值實(shí)現(xiàn)的價(jià)值需求，使他產(chǎn)生熱情，發(fā)揮自己的能動性和創(chuàng)造性，高質(zhì)量地完成這一工作。在這里，他并不是一定是對這項(xiàng)工作本身反感，而是對要被迫接受他人的指令，按照他人的指令來完成這項(xiàng)工作感到反感。一個(gè)人如果在他所生活的社會之中得不到應(yīng)有 的肯定，他不僅會感到孤獨(dú)、壓抑，而且會感到?jīng)]有存在的價(jià)值和意義。即使目標(biāo)的達(dá)成不能與他的利益聯(lián)系在一起，只要能使他感到達(dá)成這一目標(biāo)，就會獲得一種 “ 人無我有 ” 的自我社會價(jià)值實(shí)現(xiàn)的滿足，產(chǎn)生一種成就感，也仍會使這個(gè)目標(biāo)直接成為他的一種意志追求，讓他的意志行為指向這一目標(biāo)，并為這一目標(biāo)的達(dá)成而努力。 ”“ 據(jù)公安局內(nèi)部人士透露， 31歲的韓奇志是安徽合肥市人。 七、自主權(quán)激勵(lì) 所謂自主就是不被人控制。比賽一開始，實(shí)驗(yàn)人員就將錄音機(jī)打開，一臺錄音機(jī)中播放的是一個(gè)人在講西班牙語，另一臺錄音機(jī)播放的是 兩個(gè)人在用亞美尼亞語對話，另外還有油印機(jī)的沙沙滾動聲，打字機(jī)的叭叭敲打聲，馬路上的汽車?yán)嚷暋＿@個(gè)實(shí)驗(yàn)說明了這樣一個(gè)道理，當(dāng)把控制他自我行為的權(quán)力交給他本人時(shí)，他對戰(zhàn)勝困難的信心和能力都會因?yàn)檫@種自主權(quán)而得到鼓勵(lì)，從而把工作做得更好。尤其是進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代之后，社會發(fā)展的主要驅(qū)動力，已由原來的資本轉(zhuǎn)化為知識信息，從而使學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)會成為個(gè)人實(shí)現(xiàn)其自我發(fā)展的最重要途徑。 那么如何讓員工滿意，就離不開高明的管理。 一、激勵(lì)理論的研究與發(fā)展，為員工激勵(lì)帶給了理論基礎(chǔ)： 需求層次論：人的需求從低到高為五種類型：生理需求 (衣食住行 )、安全需求 (老有所養(yǎng)、病有所醫(yī) )、社交需求 (親情友情與歸屬 )、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求 (成就感 )。人的行為是由主導(dǎo)需求決定的。而過分強(qiáng)調(diào)良好關(guān)系會干擾正常的工作程序。一旦覺得不公平，就會改變自我的投入或產(chǎn)出 (降低努力或要求加薪 )、他人的投入與產(chǎn)出、改變參照對象、改變知覺甚或辭職。這一決定包括兩個(gè)環(huán)節(jié)：努力轉(zhuǎn)換為業(yè)績的可能性，業(yè)績轉(zhuǎn)換為預(yù)期報(bào)酬的可能性。抓住效價(jià)最大的激勵(lì)措施 ?！?保健因素 ” 包括工資福利、工作環(huán)境、勞動保護(hù)等，這些方面滿足了只能消除 “ 不滿意 ” ，而不能令員工 “ 滿意 ” ，只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工 。這就解釋了為什么有些企業(yè)薪資福利好，仍然有人抱怨，有員工外流。只有物質(zhì)激勵(lì)是害人，只有精神激勵(lì)是愚人。 正激與負(fù)激相結(jié)合。負(fù)激則要堅(jiān)持連續(xù)性，及時(shí)予以懲罰，消除員工的僥幸心理，而且懲罰的刺激比獎(jiǎng)勵(lì)更易見效。 三、在激勵(lì)理論與激勵(lì)原則的指導(dǎo)下，激勵(lì)措施異彩紛呈，殊途同歸： 激勵(lì)的原則的固定不變的，激勵(lì)的形式和方法卻千變?nèi)f化，意趣無窮，任何企業(yè)都可結(jié)合經(jīng)營管理的實(shí)際需要和特點(diǎn)，采取獨(dú)具特色的激勵(lì)辦法，點(diǎn)燃團(tuán)隊(duì)激情。一個(gè)期望值低 (可望不可及 )的目 標(biāo)，只會適得其反。所以績效考核力量要加強(qiáng)，徹底解決目前 “ 多做多錯(cuò)、完不成的任務(wù)越多，工資也扣得越多 ” 的問題。也就是說