【正文】 為了把績效評價的結(jié)果，應用于開發(fā)利用職工的能力、應用于整個人力資源管理 4 ? 過程中。 ４ 不對考核期外和職務工作以外的事實和行為進行評價。 3 ? 第十條 評價者職責 評價者的職責如下： １ 個人別絕對評價階段：評價者必須依照相應的評價項目和評價標準評分。評價期間調(diào)動時的評價者依照相應的評價細則而定。必須按不同的評價種類制定不同的評價基準。 本制度的目的，是以公司經(jīng)營戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標為指導，以職能、職級等級管理制度為基礎，通過對員工的業(yè)績、能力、態(tài)度等的評價，鼓勵先進，改進落后，實現(xiàn)績效的持續(xù)改進，并以此作為晉升、提薪、教育等的依據(jù)。 第二條 績效評價的原則 1 誰負責誰評價、誰執(zhí)行評價誰原則 2 有效原則（評價制度應能有效改進公司業(yè)績，提升員工自我能力） 3 實用原則（評價制度應切實可行，易于操作） 4 科學原則（評價制度應科學有據(jù)，形成體系） 第三條 用語的定義 本制度中使用的專用術語定義如下： 1 績效評價 —— 為了實現(xiàn)第一條規(guī)定的目的，以客觀的事實為依據(jù)，對業(yè)績、能力、態(tài)度等，進行有組織的觀察、分析、評價及其程序 ２ 個人別絕對評價 —— 根據(jù)相關評價細則，依照評價項目對個人進行評分 ３ 個人別相對評價 —— 由相關負責人根據(jù)個人別絕對評價結(jié)果和部門內(nèi)個人別最終評價等級分布確定個人別的最終評價等級。 （三）績效評價的實施 第七條 評價組織機構 由人事科負責員工績效評價的計劃與執(zhí)行事務 第八條 實施頻度、評價時間 1 績效評價以 1年（ 1月 1日 —— 12月 31日）為一個評價年度，并確定最終的評價等級。 2 被評價者 被評價者為被納入評價計劃的事務職、技能職、特殊職員工。 ２ 個人別相對評價階段：評價者必須嚴格按照個人別絕對評價得分名次和相應的個人別最終評價等級分布比例確定個人的最終評價等級。 第十一條 評價結(jié)果等級分布比例 根據(jù)部門別的年度評價等級確定部門類個人別的最終評價等級分布比例，按 S、 A、B、 C、 D 共 5級進行分布。做法如下： １ 教育開發(fā) 管理者以及教育工作負責人，在考慮教育開發(fā)工作時，應把績效評價的結(jié)果作為參考資料，借此掌握教育培訓、開發(fā)、利用能力工作的關鍵。 （五）評價結(jié)果的存檔和查閱 第十五條評價結(jié)果的存檔 評價擔當機構將評價結(jié)果記入“個人評價等級卡”，存入員工檔案。 （六）評價者訓練 第十七條 評價者訓練 １ 在取得評價資格之前，必須經(jīng)過評價者訓練。 ５ ? 公司職級體系 職級定義： 事務職 ● 本科以上學歷 員工 ●本科以下管理部、人事行政部、銷售部辦公室人員 技能職 ●生產(chǎn)部、支援部（包括安全、環(huán)保、消防）現(xiàn)場員工 ●管理部、銷售部非辦公室人員（如物流發(fā)貨人員等） 特殊職 ●司機、門衛(wèi)、廚師 職級 職位 現(xiàn)有人數(shù) 備注 事 務 職（ 83 ） 1級 部長 一定規(guī)模的組織管理者、部門業(yè)務專家，全面主持業(yè)務的開張 2級 副部長 部門、營業(yè)所、科室工作者 3級 科長 科室、營業(yè)所工作組織者 4級 副科長 5級 5Ⅰ 社員 按照規(guī)定的基準和程序進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務 5Ⅱ 5Ⅲ 技 能 職（ 195） S級 高級技師 本系統(tǒng)業(yè)務專家、具備技術決策和指導能力 2級 社員 本系統(tǒng)業(yè)務專家、具備區(qū)域生產(chǎn)組織管理和指導能力 3級 社員 具備獨立操作、組織管理和生產(chǎn)業(yè)務指導能力 4級 社員 按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務 特殊職（ 10） 特殊級 社員 按照規(guī)定程序和基準，進行一定范圍內(nèi)的定性業(yè)務 職級體系 ６ ? ◆以 (目 標 管理 )為 中心 事務職評價細則 ? 1. 評 價目 標設 定方法 目標樹立及合議 評價及 反饋 中間 檢查 1)目 標設 定及合 議 程序 整體評價程序 目標樹立及合議程序 (年初 ) (季度 別 ) (年末 ) ◇目 標樹 立原 則 : 通 過 公司目 標 部 門 目 標 – 科室目 標 個 人目 標 的 連 接， 樹 立及合 議 有 連貫 性的目 標 。 雖 然根據(jù) 業(yè)務 性 質(zhì) 可分 為戰(zhàn) 略性目 標項 目和日常 業(yè)務 目 標項 目， 但是 盡 可能 優(yōu) 先 設 定解 決問題 性 質(zhì) 的 戰(zhàn) 略性目 標 。 ③ 權 重 : 對 于 設 定的 詳細 管理目 標 ，根據(jù) 業(yè)務 性 質(zhì)賦 予適 當 的「 權 重」 , 使 權 重之合 為 100。 完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標時 的情 況設 定 為 (3)， 超 額 完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標 ， 設 定 為 (5)， 超 額 完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標 （效果不太明 顯 ）， 設 定 為 (4) 沒 有完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標 （差一點）， 設 定 為 (2)， 沒 有完成 達 成目 標 水準 欄內(nèi) 所有目 標 ， 設 定 為 (1)， 樹立目標 (個人別 ) 目標合議（個人? 直接上級 ) 通過跟被評價者面談在部門內(nèi)會議上分配給個人的目標及各自的評價項目、比重、達成水準、評價尺度定得是否合理，具不具備挑戰(zhàn)性或者有沒有遺漏之處來修改 目標及實施合議。 目標樹立及合議 評價 及 反饋 中間 檢查 (年初 ) (年末 ) (季度 別 ) 行目 標 中 間檢查 ◆中 間檢查 事 項 1) 目 標檢查 及 調(diào) 整 2) 指 導 及反 饋 3) 以后促 進計劃 4) 支援及激 勵 中間檢查是被評價者和評價者之間，根據(jù)年初設定的目標，對進度相互共有、檢查及討論以后促進計劃等的過程。 一時性原因所致 雖然目前有一定難度， 希望按照目前目標繼續(xù)促進。 繼續(xù)進行強化關系活動。 評價者 備 注 ① 被 評 價者 調(diào)動時 被評價者調(diào)動 的評價處理 調(diào)動前評價者 ＋ 調(diào)動后評價者 (按期限分配比例 ) ◇ 業(yè)績評 價 ① 調(diào)動 前目 標達 成度： 調(diào)動 前 評 價者的 中 間評 價 結(jié) 果 ② 調(diào)動 后目 標 再 設 定 ? .綜 合①和②的 評 價 結(jié) 果 時 , 比重以 評 價期 間 調(diào)動 前后工作期限 為 基準。由個人和直接上級根據(jù)個人的目標和議書和實際完成情況，評價出個人的最終得分，確定排名序列，然后對照部門內(nèi)個人別的最終評價等級依照排名序列確定最終的個人評價等級。 ◇ 數(shù) 據(jù) 處 理 過 程及最 終 的 評 價得分均需 保留 兩 位小 數(shù) ，遵循四舍五入原 則 。 部下 育成度 10% 70% 20% 10% ?對培養(yǎng)部下的努力和成果。 目標達成度 ◇ 分配 業(yè)務時職級別 差等化 70% 30% 追加成果 難易度 /努力度 對組織貢獻度 職級差異 ◇ 難 易度及 貢獻 度 評 價 ( 評 價 ) 業(yè)績 評價 1. 業(yè)績評 價 １８ 業(yè)績加減分 ◇考 慮環(huán) 境的 變 化， 評 價者 給 予相 應 的加 減 分 評 價 ? 業(yè)務目標達成度評價作為對年初與評價者合議的目標之達成度的評價，適用目標管理評價 () 進行評價。 2) 各 項 目 標評 價 結(jié) 果 綜 合 o. 1次 綜 合 : Σ( 各 項 目 標評 分比重 )? o. 2次 綜 合 : Σ( ? 20% ＋ ? 80%)? ◇ 評 價面 談 評價 () １９ 1) 基本目 標 : 年初 與評 價者合 議 的目 標 2) 追加目 標 : 除了年初合 議 的基本目 標 以外，在 評 價期 間 ，若有 對組織 目 標達 成起波及效果的指示事 項 或者其他 值 得考 慮 的成果 時 ， 設 定 為 追加目 標 ，反映在 評 價里。所以 這樣 的人的 業(yè)務達 成度比分擔 簡單 工作的人低的可能性很大。 與 此相 反，也有只 顧 完成自己的目 標 ，而不 顧組織 整體 創(chuàng) 造成果的人。 2) 業(yè)務 目 標與職級 的 關 系 舉 例 來說 ，科 長 和社 員執(zhí) 行 類 似的 業(yè)務 ，而成果相 當時 ，社 員 的 貢獻 度 評 價要高。因 為跟當初預想的不同，發(fā)生了變化，使得有的目標很容易達成，而有的目標不能達成。 177。 (2) 業(yè)績 加 減 分 評 價 ２０ ? 設 定 業(yè)務 履行所需的能力和能力 別 要求 (期待 )水準、 權 重，以此 為 基準 對 被 評 價者 個 人 別 能力水準 進 行 評 價。 ① 是否具備圓滿執(zhí)行擔任職務所必需的專業(yè)知識 ? ② 是否掌握與擔任業(yè)務有關的法規(guī) 、 業(yè)務 、 處理程序等內(nèi)容 ， 并靈活運用 ? ③ 是否掌握與執(zhí)行業(yè)務所必要的有關情報或周邊 知識并靈活運用 ? 解決課題能力 理解 /分析力 迅速準確地掌握與業(yè)務有關的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎，活用各種方法和經(jīng)驗，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。 ①能否 樹 立 徹 底的解 決 方案和日程 計劃 在 規(guī) 定期限 內(nèi) 完成目 標 ? ②在困 難 的情 況 下 ,是否也完成了所 賦 予的目 標 ? 表現(xiàn)力 /交涉力 (※ 管理統(tǒng)帥力 ) 對自己所要傳達的意思和想法能夠邏輯地、具體地表達，并說服他人；與公司內(nèi)外有關人士進行適當?shù)慕簧婕皡f(xié)助能力。 不 僅 要充分消化作 為 部 門內(nèi)調(diào) 整者、仲裁者的作用， 而且能 夠 出色地完成 對 外作 為 部 門 代表的作用。 擁 有大部分 獨 立 決 定 權 。 不僅是擔當?shù)臉I(yè)務領域，而且理解部門內(nèi)所有業(yè)務 流程，雖然有未經(jīng)驗的部門內(nèi)職務，但在最小限度 的指導、支援下能夠獨立履行。 根據(jù)一定的程序 /規(guī) 定 /基準，能 夠 履行大部分 簡單 /反 復 性的定型 業(yè)務 (= 業(yè)務執(zhí) 行者 ) 需要上司的指 導 /支援 業(yè)務 履行上多少有些 誤 差和 實 行 錯誤 。 ２４ ? 4. 下 屬 培育度 評 價 【培育】是的人事方 針 之一，是上司的重要使命。 (年中 ) 學到了市場營銷專業(yè)知識，明年要培養(yǎng)戰(zhàn)略性能力。 ① 實 施 (年中 ) (每月集中 教 育 1次 / 并 行 隨時教 育 ) ②熟知部 門業(yè)務 。 ◆ 副科 長 及以下人 員 在部 門內(nèi)進 行排序，科 長 及以上按科 長級 、部 長級 在全公 司范 圍內(nèi)進 行排序。 根據(jù) 評 價等 級 ， 設 定晉 級對 象。 （科長及以上） 次上級 所屬 工號 職級 姓名 (印 ) ? 評價 要素別 評價 1) 目 標達 成度 評 價 1. 自我 評 價 2. 直接上 級評 價 級評 價 2) 難 易度 /貢獻 度 評 價 1. 直接上 級評 價 級評 價 3） 業(yè)績 加 減 分 1. 直接上 級評 價 級評 價 ◆ 綜 合 業(yè)績評 價 : 1) ＋ 2) + 3） Σ(各 項 目 標達 成度 評 價 評 分 各 項 比重 ) ① Σ(各 項 目 標達 成度 評 價 評 分 各 項 比重 ) ② Σ(各 項 目 標達 成度 評 價 評 分 各 項 比重 ) ③ 目 標達 成度 評 價 綜 合 : ( ① 20%＋ ③ ② 40 40%) ④ ⑤ Σ(各 項 目 標達 成度 評 價 評 分 各 項 比重 ) ⑥ Σ(各 項 目 標達 成度 評 價 評 分 各 項 比重 ) ⑦ 難 易度 /貢獻 度 評 價 綜 合（ ⑥ 40 ⑦ 40%)） ⑧ Σ(各 項 目 標達 成度 評 價 評 分 各 項 比重 ) ⑨ Σ(各 項 目 標達 成度 評 價 評 分 各 項 比重 ) ⑩ 業(yè)績 加 減 分 評 價 綜 合： ( ⑨ 70%) ＋ ⑩